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Tenho acompanhado a discussão sobre o assunto Geração Y com algum interesse, mas guardando distância respeitosa. Esse tema sempre me causou curiosidade. Leciono Gestão de Carreiras no MBA da USP e em outras instituições. Em aula recente fiquei ainda mais surpreso com um sinal dado pela turma, e creio que foi isso que me motivou a escrever sobre o tema.
Tenho observado os autores que abordam o assunto das gerações no ambiente de trabalho, assim como revistas especializadas e até livros que tratam do tema. Vejo que quase todos são orientados à seguinte linha: pesquisam sobre os desejos e necessidades desta geração e sugerem medidas de adequação às empresas, de modo a se tornarem mais atrativas e desenvolvendo adequada capacidade de retenção. A lista não é pequena: a geração Y quer ascensão rápida, oportunidade de aprendizado, bons salários, oportunidade de viajar etc.
Não sou pesquisador do tema e uso aqui apenas o bom senso e experiência de sala de aula, para fazer aquilo que se faz em ciência social aplicada: refletir juntos. Em minhas aulas, mando a aula aos alunos antecipadamente, uma breve carta me apresentando e pedindo o preenchimento de um questionário. Esse questionário me informa as características básicas da turma, e é onde sinalizo a oportunidade de que eles antecipem perguntas que gostariam de ver respondidas na aula. No questionário abordo os pontos em que eles se consideram fortes e aqueles em que julgam ter que se desenvolver melhor.
Numa das últimas turmas, em instituição que prefiro não revelar, entre os pontos a desenvolver estava lá: lidar com a ansiedade. Bingo! As mesmas pessoas que preenchem questionários sinalizando as &#8220;necessidades&#8221; da geração Y são aquelas que admitem que seu ponto a desenvolver é justamente a ansiedade (característica mais atribuída aos membros da geração)!
Vejamos uma ilustração comparativa: se a dificuldade de um executivo é trabalhar em equipe e ele sinaliza a necessidade de atividades mais &#8220;independentes&#8221; onde possa contribuir com &#8220;sua melhor individualidade&#8221;, o que um bom gestor de desenvolvimento humano deve fazer? Isolá-lo e permitir o aflorar das suas idéias geniais, ou expor sua necessidade de desenvolvimento pessoal trabalhando com o grupo um modo de inseri-lo na equipe?
O que me parece é que, ao indicar às empresas quais os caminhos da retenção dos Ys, estamos colocando &#8220;lenha na fogueira&#8221;. Parece-me um erro similar àquele que dos psicólogos, quando tentam nos impedir de agir com nossos filhos como no exemplo a seguir.
Uma amiga da minha esposa relatou que o filho era muito ansioso (coincidência, hein!), e ela passou então a não lhe contar antecipadamente que aconteceriam festas ou eventos. Numa consulta com um psicólogo, entretanto, ouviu o vaticínio: &#8220;Não, não! Não o poupe do problema, mas ajude-o a enfrentá-lo!&#8221;
O que será que acontece com os Ys se ao quererem uma promoção conseguirem? Ao quererem mais viagens, simplesmente conseguirem? Ao quererem bônus&#8230; conseguirem?
Os Ys vão evoluir e ascender na carreira. Aliás, já estão evoluindo. Contudo, na vida executiva não basta querer que um problema se resolva, não basta querer ou precisar assinar um contrato. Às vezes é preciso simplesmente esperar, dar tempo ao tempo, aguardar o amadurecimento do projeto. Nesses casos, os caminhos da aceleração, da agilidade, costumam resvalar no desvio ético, no adoecimento das equipes e em outras mazelas organizacionais. Desenvolver paciência não lhes faria mal, compreender a maturidade igualmente!
Agora, por favor, não me entendam mal. Nada contra os Ys. Conto com vários deles em minha equipe no Inepad! Contudo, assumo que sou contra o tratamento dado a eles em algumas empresas, onde aquilo que lhes é dado é exatamente o que eles querem, mas que pode não ser o que eles precisam!
Vamos ao debate! Meu Twitter: <a href="http://twitter.com/davidforli01" target="_blank" rel="noreferrer noopener">@davidforli01 </a>

Geração Y: por que não seguir o manual perfeito de como conquistá-los

Aquilo que lhes é dado, na maioria das vezes, é exatamente o que querem. Mas será o que eles realmente precisam?

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A teoria estratégica conta com duas correntes bastantes fortes para determinar o modo como uma empresa se relaciona com o mercado, a mais tradicional delas é a análise SWOT, por ela, a empresa analisa suas forças e fraquezas internas e as ameaças e oportunidades de seu mercado de atuação. Corrente recente da estratégica, a Visão Baseada em Recursos, disseminada nas idéias Wernerfelt e Mintzberg e aponta em outra direção: a empresa deve olhar primeiro para dentro, identificar em sua atuação, aquilo que pode ser apontado como uma Vantagem Real frente a seus concorrentes, classificada assim como uma competência organizacional, sendo assim seus meios principais para competir. Feita esta analise, resta a pergunta: quais necessidades de mercado a empresa atinge de modo distintivo, melhor que seus concorrentes, que lacuna essa empresa busca preencher, a qual necessidade de mercado ela deve se propor a enfrentar?
 
Mas em que esse tema se relaciona com você? Em minhas aulas de Gestão de Carreiras no MBA Administração da FEARP USP sempre inicio a reflexão com os alunos por esta linha. Trago o assunto por esta perspectiva pois adoto uma linha de aula onde busco evidenciar que a responsabilidade pela carreira e do executivo, busco assim colocar a perspectiva de que o maior bem de um executivo, tendo em vista a perspectiva profissional, é sua carreira e a gestão que faz dela, desse modo, na condição de um bem, a carreira deve ser gerida. Penso que executivo deve olhar para si mesmo e avaliar em seu perfil aquilo que pode ser apresentado como uma vantagem sobre seus concorrentes, e em perspectiva que necessidades de mercado o executivo pode preencher.
 
Há muitos meios para se identificar quais são essas vantagens, há um teste muito interessante desenvolvido por Edgard Schein, é o teste de âncoras de carreira, por meio dele você pode obter uma idéia sobre sua "âncora" sendo ela "Competência Gerencial", "Autonomia /Independência", "Serviço e dedicação a causa" ou uma das outras cinco possíveis "âncoras". Há links para realizar esse teste gratuitamente na web.
 
Complementarmente há os testes que identificam os perfis de liderança como o MBTI (Myers-Briggs Type Indicator) ou o Inventário de Habilidades Sociais (IHS - Del Prette &amp; Del Prette) para ficar nos mais famosos. Estes são pagos e há consultorias que os aplicam, mesmo em formato a distancia. Recomendo inicialmente o Schein, estes últimos são bastante focados em perfil de liderança, e ninguém aqui esta dizendo que é preciso ser líder para ser feliz, ou mesmo para construir uma boa carreira.
 
A reflexão que nos cabe aqui é: qual a sua vantagem? Como você enfrenta o mercado? Em que você pretende se destacar? Quanto pode ganhar com esses diferenciais?
 
Esta é uma daquelas circunstâncias de aprendizado onde o processo de reflexão gera maior retorno do que o resultado ou a descoberta em si, refletir sobre esse tema nos move da zona de conforto, nos impede de ir "tocando o barco" naquela "correria de sempre" e nos obriga a refletir e agir em prol da gestão da carreira.
Identificada a vantagem, como você vai explorá-la? Quais seus objetivos, em quanto tempo pretende alcançá-los? Quais suas estratégias? Mas estes são temas para outros artigos.
 
Tempos de grande empregabilidade como os que estamos vivendo nos afastam dessa reflexão, mas acreditem, é esse o momento de solidificar vantagens que serão percebidas depois.
 
Se este artigo lhe provocou uma boa reação, mova-se, transforme reação em ação: vá a web em busca do Schein, reflita, e preferencialmente registre seus recursos, assim você não fica apenas em busca de oportunidades, mas das oportunidades certas, desse modo fica mais simples identificar lacunas no mercado, que alguém com seu perfil suprirá melhor que todos!
 
* Agradeço ao colega Prof. João Augusto Ramos e Silva da UEMA, exemplo de força na vida que me despertou para essa possibilidade inovadora de analise de carreiras.
 David Forli Inocente - é coordenador do MBA Gestão Estratégica USP a Distância e Diretor de Ensino do INEPAD @davidforli01

Você: em busca de oportunidades ou um recurso necessário? Reflexões sobre a sua carreira

Tenho falado sobre este tema em eventos setoriais e em fóruns de debate com professores, parceiros e clientes, na minha visão a educação corporativa deveria "se casar" com a área de inovação da empresa, e fazer um casamento duradouro e com muitos filhos!
 
Observo com interesse o tema consolidação das universidades corporativas como centros de desenvolvimento estratégico, e nelas, invariavelmente , a necessidade de consolidação se apóia na sentença: comprometimento da alta direção!
 
Está claro que quando uma instituição pública ou privada constitui um Sistema de Educação Corporativa (SEC), deve comprometer os membros da alta direção com o sucesso da iniciativa, mas a consolidação do chamado SEC depende apenas disso? Quando se coloca as coisas desse modo, em minha avaliação se enfraquece o SEC, ele se torna depende da força de áreas que sejam "de fato" as tais áreas "estratégicas"!
 
Os executivos do SEC devem observar constantemente o mercado de sua instituição e compreender, antes que elas sejam declaradas, quais as necessidades da alta direção junto ao SEC, tenho comentado que a auto-imagem do responsável pelo SEC deve ser de futuro presidente da empresa, ora, se esta é a auto-imagem, o executivo deve compreender todos os desdobramentos e necessidades que a empresa tem e destes, quais podem ser sanados por meio do SEC.
 
Mas e a inovação? O vínculo inovação e educação corporativa já existe, contudo precisamos torná-lo público e associar seus resultados entre si. As instituições realizam programas de educação corporativa em apoio à estratégia e esses programas tratam de aperfeiçoamentos, formação de lideranças, desenvolvimento do empreendedorismo, ou seja programas que cuidam do aspecto cultural e de desenvolvimento de capacidades para inovação.
 
Há uma visão equivocada de que inovação se restringe a Planejamento e Desenvolvimento, engenheiros e cientistas de jaleco branco tendo idéias mirabolantes a respeito de novos produtos que podem salvar a empresa e reinventar o mercado! Inovação é muito mais do que isso, é um processo cultural no qual, após a criação de conceito, todos na empresa compram a necessidade de observar todas as possibilidades de melhoria para a instituição.
 
O que estamos professando é que o Sistema de Educação Corporativa seja o porta voz, o organizador, catalogador, gestor do conhecimento gerado, interlocutor das áreas e porque não dizer: impulsionador para tudo o que disser respeito ao processo cultural relativo a inovação.
 
Outro ponto que apoia esta união é que o SEC e as áreas envolvidas com inovação têm como objetivo comum, no presente, a construção do futuro da organização em termos de sustentabilidade e competitividade!
 
A união sistematizada dessas áreas é de fato um casamento perfeito que traria como resultado maior visão sistêmica e competitividade às empresas, e certamente atribuiria cada vez mais relevância a ambas as áreas.

Educação corporativa e inovação: o casamento perfeito?

O aprendizado é claro: sucesso e bem-estar não são mutuamente exclusivos



Ao longo da <a href="https://pedrojanot.com.br/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">minha trajetória</a> profissional, testemunhei mudanças profundas no modo como as pessoas vivem e experienciam o trabalho. Um fenômeno que se tornou cada vez mais evidente é o burnout: não apenas como um esgotamento passageiro, mas como um estado que redefine carreiras, valores e expectativas. Profissionais que chegam a esse ponto, muitas vezes, se veem forçados a reconsiderar suas escolhas, não por falta de competência, mas pela necessidade de preservar sua saúde e integridade emocional.



O ambiente de trabalho, infelizmente, nem sempre favorece essa preservação. Ambientes agressivos, cultura de cobrança excessiva e falta de apoio transformam tarefas desafiadoras em experiências desgastantes. O resultado é uma sobrecarga emocional que vai além das horas de trabalho, que corrói motivação, criatividade e, por fim, a capacidade de tomar decisões estratégicas. Já vi profissionais brilhantes desistirem de posições promissoras simplesmente porque o custo pessoal era insustentável.



Liderança também tem um papel fundamental nesse contexto. Líderes que priorizam resultados imediatos em detrimento do bem-estar da equipe acabam gerando ciclos de frustração, medo e agressividade velada. A verdadeira liderança, que observa, escuta e valoriza cada colaborador, é capaz de prevenir o desgaste antes que ele se torne crítico. É nesse contraste que se percebe o impacto real de culturas organizacionais saudáveis versus ambientes tóxicos.



A decisão de buscar novos caminhos profissionais, portanto, não é um ato impulsivo. É uma reinvenção consciente. Escolher carreiras que permitam crescimento sem sacrificar saúde mental, que promovam autonomia, reconhecimento e propósito. Essa busca também influencia o mercado: organizações mais conscientes começam a compreender que reter talentos exige não apenas remuneração, mas um compromisso genuíno com condições de trabalho dignas e respeitosas.



O burnout, paradoxalmente, torna-se um catalisador de mudanças positivas. Ele força profissionais e empresas a refletirem sobre prioridades, processos e valores. Quando compreendemos os sinais de alerta e respondemos com inteligência emocional e estratégia, é possível transformar crises pessoais em oportunidades de crescimento, inovação e resiliência.



Posso dizer, pela <a href="https://pedrojanot.com.br/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">minha experiência</a>, que profissionais que se reinventam após períodos de esgotamento descobrem que é possível construir carreiras alinhadas a propósito, equilíbrio e desempenho sustentável. Mais do que isso, eles constroem exemplos que inspiram colegas, influenciam líderes e contribuem para um mercado de trabalho mais humano e equilibrado.



O aprendizado é claro: sucesso e bem-estar não são mutuamente exclusivos. Eles caminham lado a lado quando há consciência, coragem e disciplina para fazer escolhas que respeitem limites e valores individuais. Reinventar-se diante do burnout não é apenas sobreviver; é criar uma trajetória que seja profissionalmente relevante e pessoalmente significativa.

Do esgotamento à reinvenção nas escolhas de carreira

O propósito não é algo que você busca; é algo que você entrega através da palavra autêntica


 
No universo das palestras, dos pitches e das apresentações que fazemos todos os dias, seja em um grande palco ou na reunião de segunda-feira, a maioria busca a perfeição técnica. O slide ideal. O gesto calculado. A voz calibrada. E, sim, a técnica é fundamental. Mas eu descobri, em minha jornada, que a técnica é apenas o veículo. O verdadeiro motor da comunicação impactante é outro: “a sua história”.
Na verdade, o objetivo não é apenas formar comunicadores; é ajudar cada pessoa a reconhecer que ela já carrega a sua maior fonte de autoridade, impacto e propósito. Ela está guardada na sua própria trajetória, já que a sua história é o seu maior diferencial.
Há uma verdade que muitas vezes é ignorada no treinamento de comunicação: o público não se conecta primeiro com o conteúdo. Ele se conecta com a pessoa por trás desse conteúdo. Se a informação que você entrega pode ser encontrada em um livro, artigo ou na internet, qual é o seu diferencial inegociável? A resposta é simples e profundamente humana: “a sua história”. O caminho que você percorreu, os fracassos que transformou em aprendizado e os momentos vividos que moldaram a visão de cada um, são a base da sua própria credibilidade.
O propósito, que tantos buscam externamente, está intrinsecamente ligado à sua narrativa pessoal. Quando você usa a sua história como uma ponte emocional, você não apenas informa; você conecta e transforma. Seja na reunião corporativa mais séria ou no púlpito de um grande evento, a história é a chave para gerar o impacto que perdura, porque na verdade a história é o que ninguém pode copiar. Ela é o que gera verdade e conexão, conferindo uma autoridade Inegável a quem está contando, transformando-se naquilo que ninguém pode copiar. Ela é o que gera verdade e conexão.
Este é o ponto crucial do meu trabalho. A técnica pode ser ensinada e replicada. Um concorrente pode desenvolver slides mais bonitos ou aprender a falar mais alto. Mas ele jamais poderá copiar a sua verdade vivida. Quando você integra sua narrativa pessoal de forma autêntica à sua mensagem, a sua autoridade deixa de ser apenas uma questão de currículo e passa a ser uma autoridade inegável. Você não está falando sobre uma teoria, mas sobre algo que você incorporou. Essa é a base de uma presença de palco (ou de reunião) que não se abala. É a alma da comunicação que gera lealdade, respeito e, acima de tudo, propósito.
Se você se calar sobre o que o levou até aqui, você está sonegando ao mundo o seu maior ativo e o objetivo ao trabalhar com pessoas de todas as áreas, não é criar falantes eloquentes, mas sim criadores de legado.
Toda pessoa carrega uma história que tem o poder de transformar outras vidas. Minha paixão é mostrar como desempacotar essa história e usá-la não apenas como um toque pessoal, mas como o fundamento de toda sua comunicação.
O propósito não é algo que você busca; é algo que você entrega através da palavra autêntica. Deixe de lado a busca pela técnica vazia e abrace a verdade do seu próprio caminho. O palco está pronto. O que você vai contar?

A história não contada: o propósito na palavra

Sua empresa está pronta para parar de treinar e começar a aprender de verdade?


Se você trabalha com Educação Corporativa, certamente já ouviu falar à exaustão sobre o Lifelong Learning (aprendizado ao longo da vida). Mas, e se eu te dissesse que focar apenas na linha do tempo não é mais suficiente para inovar?
Para Lehmkuhl (2025), “O conhecimento se espalha, se conecta e se transforma nos mais variados contextos – dentro e fora do trabalho”. É aqui que entra um conceito que está transformando a visão estratégica de T&amp;D: o Lifewide Learning.
 
Lifelong vs. Lifewide: Qual a diferença?
Enquanto o Lifelong Learning foca na dimensão vertical (aprender do berço ao túmulo), o Lifewide Learning, defendido pelo estudioso Norman Jackson, foca na dimensão horizontal.
Ou seja, trata-se da aplicação prática do aprendizado em diferentes espaços da vida simultaneamente: na escola, no trabalho, na comunidade, nos hobbies e na família. O indivíduo não é apenas um funcionário; ele é um ser integral que traz competências de fora para dentro da empresa.
 
O Fim do "Treinamento pelo Treinamento"
Octavio Milliet (2023), em um artigo contundente da MIT Sloan Management Review, levantou um questionamento crucial: “As empresas do Brasil precisam de menos consultoria e menos treinamento, e de mais aprendizado estratégico”.
É evidente que muitos formatos atuais ainda replicam o modelo industrial do século 20. Milliet alerta para duas armadilhas comuns nas quais o RH cai ao tentar gerar engajamento:
O Modismo Motivacional: Encontros focados apenas em energia alta. A motivação é momentânea; sem sequência, ela se dispersa rapidamente após o evento.A Overdose de Conteúdo: Treinamentos densos, focados em quantidade, que geram estresse cognitivo sem clareza de aplicação.
O colaborador sai da sala perguntando: "Como vou utilizar isso no meu dia a dia? Que resultados reais isso gera?". Se não houver resposta, o investimento foi em vão.
 
Como o Lifewide Learning muda esse jogo?
A resposta para a falta de aplicabilidade está em reconhecer que o aprendizado não acontece apenas em uma sala de aula corporativa. O objetivo de um treinamento deve ser desenvolver novas habilidades reais. Não basta dizer que “o time recebe treinamentos periodicamente” se os indicadores de performance (KPIs) permanecem estagnados.
O Lifewide Learning propõe que a empresa valorize e integre as experiências vividas pelo colaborador em outros contextos (como voluntariado, esportes ou projetos pessoais) para resolver problemas corporativos complexos. Isso gera significado.
 
Estratégias Práticas para Implementar o Lifewide Learning
Para empresas que buscam inovação real, a implantação desse conceito exige menos orçamento em cursos de prateleira e mais mudança de cultura. Veja como começar:
Diversificação de Contextos: Crie programas que envolvam a participação ativa dos funcionários em atividades fora do escopo tradicional. Projetos interdepartamentais ou ações de voluntariado corporativo são excelentes para desenvolver soft skills como liderança e empatia.Espaços de Aprendizagem Informal: Institucionalize o “cafezinho”. Crie espaços (físicos ou virtuais) para conversas não estruturadas ou clubes do livro. O conhecimento tácito circula muito mais rápido nessas redes do que em manuais.Tempo para Autodesenvolvimento: Estimule a curiosidade. Permita que o colaborador tenha tempo dedicado para buscar inovações e estudar temas que lhe interessem, mesmo que não pareçam 100% ligados à sua função imediata. A inovação geralmente vem da intersecção de ideias diferentes.Diagnóstico Real (Data-Driven): Abandone o “achismo”. Identifique as lacunas de competências baseadas nos desafios estratégicos da empresa, e não no que está na moda.
 
Conclusão
O Lifewide Learning não é sobre fazer mais cursos, é sobre viver o aprendizado em todas as suas dimensões. Ao conectar os pontos entre quem o colaborador é fora da empresa e quem ele é dentro, criamos um ambiente de aprendizado orgânico, contínuo e, acima de tudo, estratégico.
Sua empresa está pronta para parar de treinar e começar a aprender de verdade?
 
 
REFERÊNCIAS
MILLIET, O. O fim do “treinamento” executivo (e do insucesso da área). MIT Sloan Management Review Brasil, 2023. Disponível em: https://mitsloanreview.com.br/o-fim-do-treinamento-executivo-e-do-insucesso-da-area/. Acesso em: 12 jun. 2025.
LEHMKUHL, A, P, B. Lifewide Learning: aprendizados diversos impulsionam carreiras e organizações. Mundo RH, 2025. Disponível em: https://www.mundorh.com.br/lifewide-learning-aprendizados-diversos-impulsionam-carreiras-e-organizacoes/. Acesso em: 14 jun. 2025.

Geração Y: por que não seguir o manual perfeito de como conquistá-los

David Forli Inocente

Como se tornar um executivo fora de série, com Marília Fiuza | Café com ADM 474

Como se tornar um executivo fora de série, com Marília Fiuza | Café com ADM 474

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David Forli Inocente

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