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O que realmente acontece, ao final de mais um longo dia de trabalho você sente que algumas (ou muitas) tarefas ficaram pendentes? Por mais que você se esforce e trabalhe, a sensação é de que muita coisa ficou sem conclusão?
Você não está sozinho e faz parte de um grupo de pessoas que tem o mesmo sentimento. Veja se não é familiar: ao chegar ao trabalho, você até sabe quais são as atividades do dia. Além disto, os e-mails, as notícias, atender os pedidos dos colegas, as exigências do chefe sempre urgentes, os telefonemas, os problemas pessoais, etc, tudo para sua jornada diária. Ao final do dia, porém, tarefas inacabadas (quando não as levam para casa) e pendências para o dia seguinte. O acúmulo leva você a trabalhar somente em razão de tarefas urgentes!
Tudo bem. Então, você resolve administrar seu tempo e compra aquele livro (e arruma tempo para ler) sobre o tema. Passa então a fazer planos, se organiza e tem a sensação do dever cumprido. Entretanto, os resultados continuam pífios em sua vida. Na verdade, a sensação é mesma. Mudou o método. Ficou o mesmo resultado: estresse, esgotamento, desânimo, frustração, etc.
Por que?
A maior parte literatura sobre a administração de tempo ensina as pessoas organizarem suas vidas e seu tempo através da elaboração de uma agenda diária ou semanal. Assim, resumem-se em criar uma lista de tarefas e organizarem ao longo do dia. Algumas vezes, alertam para levarem em consideração a prioridade de certas atividades.
Esta metodologia despreza aquilo que de fato faz toda a diferença na vida das pessoas: as tarefas ou atividades importantes. Importante é a tarefa que traz resultados para a vida pessoal e profissional. De pouco adianta você listar tarefas e enquadrá-las em uma agenda, priorizando algumas atividades, se tudo o que fizer durante o dia – e por algumas semanas, meses – não trazerem resultados efetivos na sua vida, que tragam realização e cumprimento de objetivos maiores.
A agenda só fará sentido quando o indivíduo tiver desenhado e ter consciência de seus objetivos de vida porque as atividades o levarão a concretizá-los. Do contrário, mesmo que consiga organizar seu dia, com o cumprimento das tarefas, ficará com a sensação de vazio, de que falta algo.
Portanto, não está na hora de você pensar o que realmente deseja conquistar em um período de um dois ou cinco anos?
O Coaching torna-se, assim, fundamental no gerenciamento do tempo. Através da utilização de um questionário, primeiro, identifica-se como a pessoa está usando o tempo. A partir daí, coach e coachee trabalham para a formulação de uma agenda positiva e com direção aos objetivos. 
Pare um tempo. Gaste uma, duas ou quanto horas julgar necessário por uns dias para pensar em seus objetivos pessoais e profissionais. Coloque no papel aquilo que você julga importante para seu sucesso (lembre-se, sucesso está em conquistar aquilo que se propôs e traga satisfação pessoal), faça um planejamento e trabalhe para isto. Se necessário, consulte um Coach para ajudá-lo nesta missão. Com certeza, os seus dias serão muito mais produtivos.
Hamilton Mitsumune &#8211; Master Coach
(11) 3476-5298 &#8211; contato@co-criacao.net

Gerenciamento do Tempo: Só planejar não é suficiente

Administrar o tempo não é apenas agendar as tarefas e realizá-las. Para um gerenciamento eficaz é necessário ter em mente os objetivos e metas pessoais e profissionais.

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Administradores | Conhecimento para Resultados

Outro dia, encontrei um amigo que há tempo não nos víamos. Questionei como estava e observei que andava sumido. A resposta: “eu ando muito ocupado e não tenho mais tempo para nada do trabalho”. A mesma realidade de meu amigo é vivenciada diariamente pela maioria dos profissionais em redor do mundo. O resultado é correria, estresse, poucas realizações profissionais e pessoais, e a sensação de que o tempo passou e aproveitou-se muito pouco a vida. Não precisava ser assim. Quando alguém vier reclamar que não consegue se dedicar àquilo que é importante em sua vida por excesso de tarefas e falta de tempo, não se iluda. Dar algumas horas a mais por dia, se isto fosse possível, ou diminuir a quantidade de trabalho, na quase totalidade de vezes, não irá atender a necessidade desta pessoa. A sensação inicial de alívio logo será sufocada pelas obrigações e tarefas diárias, voltando a estar ocupado como ou pior do que antes. O problema, evidentemente, não está na quantidade de trabalho. A questãoreside na falta de estabelecimento de prioridade. Estas pessoas não listam suas atividades e obrigações para coloca-las em ordem de prioridade. Priorizar, segundo o dicionário Houaiss, significa “dar prioridade a; enfrentar em primeiro lugar e com mais empenho”. O que colocar “em primeiro lugar e dedicar com mais empenho”? A maior parte literatura sobre a administração de tempo ensina as pessoas, equivocadamente, organizarem seu tempo através da elaboração de uma agenda diária ou semanal, criando listas de tarefas. Entretanto, esta metodologia despreza aquilo que de fato faz toda a diferença na vida das pessoas: as atividades importantes, ou seja, aquelas que trazem resultados efetivos para a vida pessoal e profissional. Então, antes de começar o seu dia, o planejamento é primordial. Deixar de planejar seu dia é um ponto crítico para ter maiores resultados. Por isto, antes de começar, liste todas as tarefas que você precise fazer no dia. Marque com um “X” aquelas que são mais importantes. Depois, coloque em ordem, da mais importante para menos importante. E execute-as na ordem que você estabeleceu como prioritário. Inevitavelmente, há tarefas que não poderão ser realizadas. Mas não se preocupe. Ou você delega para outra pessoa ou, com certeza, diante de suas prioridades não precisa necessariamente ser feita. Lembre-se, você não é o super-homem (ou mulher) para fazer tudo o que vem à sua mão! Um ponto importante a se destacar, é diferenciar o que é importante do que é urgente. Urgente é aquela tarefa que precisa ser feita imediatamente, ou seja, crítica e imediata. Não tem mais tempo a perder. O prazo está prestes a esgotar. Se não executada, pode causar algum tipo de problema. Os urgentes devem estar no topo da sua lista de prioridades. Talvez, durante o dia, outras urgências surjam e você precise adiar o que estiver fazendo. Enfim, as atividades urgentes precisam ser feitas em primeiro. Muitas tarefas importantes, porque não estavam no topo da lista de prioridades, com o passar do tempo tornam-se urgentes e precisam ser resolvidas. Quando você bem utilizar a lista de tarefas, com certeza, aprenderá a administrar melhor seu trabalho e sua vida.
Leia também: <a href="http://www.administradores.com.br/artigos/carreira/obtenha-foco-e-seja-mais-produtivo/69663/">Obtenha foco e seja mais produtivo</a>.

Como não se perder no meio de tantas atividades

É difícil determinar com exatidão a origem do Coaching. Se fizermos uma pesquisa nos poucos livros que tratam do coaching, constatamos inexistir um consenso entre os autores sobre onde, quando e como surgiu o coaching como metodologia de desenvolvimento de pessoas e grupos. 
Consequentemente, dúvidas e confusões a respeito do real alcance e da utilidade do processo são frequentes. Isto não quer dizer que tenha surgido do nada, ou de um dia para outro. Na verdade, algumas das técnicas já existiam há muitos anos. Por exemplo, o método de Sócrates de ensinar, o qual consistia em fazer perguntas com a finalidade de promover em seus discípulos a reflexão e ajudá-los a encontrar respostas para seus casos e problemas, em vez de simplesmente dar-lhes a solução. 
É inegável, portanto, que como metodologia, o coaching foi se desenvolvendo ao longo do tempo, recebendo a influência de diversas áreas do conhecimento humano, dentre as quais podemos destacar a PNL - Programação Neurolinguística, a teoria da Inteligência Emocional de Daniel Goleman, a Psicologia Comportamental, Cognitiva, a Terapia Gestalt, a Psicologia Positiva, etc..
O lançamento do livro “The Inner Game of Tennis” (O Jogo Interior do Tênis), de Timothy Gallwey, técnico de Tênis e educador de Harvard, em 1974, entretanto, é considerado por muitos o marco fundamental para o início do coaching como conhecemos hoje.
Timothy afirma que em uma partida o jogador disputa dois jogos: o jogo exterior, contra um adversário, um oponente visível. O outro, interior, que se desenrola dentro de sua mente, ou seja, os obstáculos internos como o medo, a falta de confiança ou de concentração, o nervosismo, a frustração, a desconfiança, as crenças, etc.. 
Estas interferências atrapalham o desempenho e impedem uma pessoa de expressar todo o seu potencial e não alcançarem os resultados esperados. Nas palavras de Gallwey, “o oponente dentro da cabeça de alguém é mais extraordinário do que aquele do outro lado da rede”. O papel do coach, portanto, é ajudar uma pessoa a remover ou reduzir os obstáculos internos criados por ela mesmo e assim liberar todo seu potencial.
Para eliminar estas interferências, é preciso, em primeiro lugar, acalmar a mente, abrindo mão de todos os julgamentos. As pessoas olham para si mesmo se julgando (criticando), e isso faz com que elas prejudiquem seu potencial. Isso não significa ignorar o que está errado, mas observar e descobrir como fazer do melhor jeito.
Depois, ter clareza de metas, ter em mente a imagem do resultado almejado. E, a partir daí, definir um plano de ação para alcançar o estado desejado. O coach e o coachee não julgam os resultados, acreditam e deixam acontecer o aprendizado, por tentativa e acerto, até fluir naturalmente. Por fim, o papel do coach é inspirar a autoconfiança nas pessoas, incutindo nelas a crença de que elas tem mais potencial que acreditam ter.
Gallwey, como ensina John Withmore, “tinha tocado na essência do coaching: liberar o potencial de uma pessoa para maximizar sua performance, ajudá-la a aprender em vez de ensiná-la.”
O aprendizado do coaching, resultado natural, é mais eficaz porque sempre está vinculada a uma ação. No coaching, aprender não é somente adquirir informação, é expandir nossa capacidade de ação efetiva para alcançar os resultados e resultados extraordinários.

Coach: muito além de um treinador

Thomas Edison ainda é considerado o maior inventor da era moderna, com mais de 2.300 patentes registradas. Entre suas invenções, encontramos a lâmpada elétrica, o microfone, o toca-discos, o cinema falado, etc. Todas essas conquistas não foram obra do acaso, mas de uma vida de muito trabalho, vontade e superação. Em sua biografia lemos que, no inverno de 1914, Edison passava por um grave aperto financeiro. Há mais de 10 anos trabalhava em sua experiência com o acumulador de níquel e ferro, mas sem avanços. Certo dia, um grande incêndio destruiu sua fábrica, inclusive todo o material para a produção de discos e filmes, de onde provinha sua única fonte de renda. Não sobrou nada! Ele se abateu? Desanimou? Desistiu? Absolutamente! Na manhã seguinte, muito antes do sol nascer, mal o fogo tinha sido controlado pelos bombeiros, Edison reuniu os empregados e fez um anúncio incrível: "Vamos reconstruir"! E, imediatamente, mandou que um de seus funcionários alugasse algumas oficinas mecânicas da região, pediu ao outro que conseguisse um guindaste, etc. Depois, quase como uma reflexão tardia, acrescentou: "Ah, sim, já ia me esquecendo, alguém sabe onde podemos arranjar dinheiro"? Mais tarde, ele explicou: "Podemos obter capital com o desastre. Acabamos de limpar uma porção de destroços velhos. Vamos construir algo maior e melhor sobre as ruínas". Logo depois, ele bocejou, enrolou o paletó como travesseiro, deitou-se sobre uma mesa e adormeceu imediatamente. (in: Charles Swindoll, Liderança em Tempos de Crise, Ed. Mundo Cristão). Thomas Edison é um grande exemplo de proatividade. Mesmo diante de tal desastre, recusou-se a ser aniquilado pelo desânimo e desistir. Antes mesmo de começar a lamentar o trágico incidente, levantou-se para recomeçar. Esta decisão e atitude fez a diferença, para hoje, ser reconhecido como o maior inventor da era moderna. Diferentemente, há indivíduos que não precisam sofrer um desastre como este para terem uma vida medíocre e sem realizações. Para estas pessoas, reativas, o ambiente, as condições econômicas ou os acontecimentos inesperados influenciam o seu comportamento e os seus resultados. Por isso, sempre estão ocupadas, inventando desculpas e não (re) agem para mudar o curso de sua história. Não é, entretanto, o que acontece conosco o que importa. O modo como reagimos às circunstâncias, a resposta que damos aos episódios é o que fará a diferença, ou seja, ser proativo. Ensina Stephen R. Covey (Os sete hábitos de pessoas altamente eficazes), proatividade "significa muito mais do que tomar iniciativas. Implica que nós, como seres humanos, somos responsáveis pelas nossas vidas. Nosso comportamento resulta de decisões tomadas, não das condições externas. Temos a capacidade de subordinar os sentimentos aos valores. Possuímos iniciativa e responsabilidade suficientes para fazer os fatos acontecerem." Resumidamente, proativo quer dizer: "eu assumo a direção da minha vida", "não aceito viver aquém de minhas capacidades e potencialidades". É a decisão de responder positivamente aos acontecimentos e não se deixar que eles determinem a minha vida. Assim, em vez de deitar sobre seus problemas, que tal a partir de agora, pensar e decidir como resolvê-los? Com certeza, terá uma vida muito mais feliz e satisfatória.

Seja proativo e assuma a sua vida

A intensidade sem direção clara representa um desperdício crítico de capital intelectual e financeiro. O esforço desmedido em uma estratégia falha apenas acelera a chegada ao erro, criando uma cultura de exaustão sem progresso real de mercado.



<h2 class="wp-block-heading">1. O que é o conceito de vetor circular na gestão?</h2>



O vetor circular define equipes que operam em alta velocidade e intensidade, mas com deslocamento líquido zero. É a ilusão de progresso gerada pelo excesso de reuniões e tarefas operacionais que não movem os KPIs principais da organização, resultando em estagnação estratégica apesar do alto gasto de energia.



<h2 class="wp-block-heading">2. Como funciona o framework de decisão de Jeff Bezos?</h2>



Bezos divide decisões em Tipo 1 (irreversíveis) e Tipo 2 (reversíveis). A intensidade deve ser aplicada na execução de decisões Tipo 2, mas o foco absoluto deve estar na análise de decisões Tipo 1. Confundir os tipos gera intensidade no lugar errado, comprometendo o futuro da companhia.



<h2 class="wp-block-heading">3. Qual foi a lição de Satya Nadella no turnaround da Microsoft?</h2>



Ao assumir a Microsoft em 2014, Nadella substituiu a cultura de "saber tudo" (intensidade competitiva interna) pela de "aprender tudo" (foco no cliente e na nuvem). Ao redirecionar a intensidade do time para uma estratégia única (Cloud-first), a empresa viu seu valor de mercado crescer mais de 700% em 8 anos.



<h2 class="wp-block-heading">4. Por que a intensidade sem foco reduz a eficiência cognitiva?</h2>



Estudos de neurociência aplicada à gestão indicam que o excesso de intensidade sem clareza estratégica eleva os níveis de cortisol, reduzindo a capacidade de pensamento sistêmico em até 40%. Líderes que exigem intensidade constante sem foco estão, na prática, reduzindo a inteligência de suas equipes.



A pergunta que fica é: Correr com toda a energia para um alvo não tão bom, te leva mais longe, mas para o lugar certo? Para aquilo que muda o jogo?

O Mito da Intensidade: Por Que Trabalhar Mais Duro Não Salva Estratégia Ruim

Os números mais recentes do Panorama do Consumo de Livros mostram um detalhe pequeno: entre quem compra livros digitais, a escolha por audiolivro subiu de 22% para 24% em um ano. Dois pontos percentuais que, sozinhos, dizem pouco. Mas existe uma pergunta atrás desse número que os relatórios não fazem: o que as pessoas estão buscando quando trocam a página pela voz?



Ler sempre foi um ato de solidão. Boa solidão, a maior parte das vezes, mas solidão. Você e o texto, sem ninguém entre os dois. Mesmo numa sala cheia, quem lê está, por um instante, em outro lugar, sozinho com a história.



O audiolivro quebra essa equação de um jeito sutil. Existe uma voz ali. Alguém escolheu o ritmo de cada frase, decidiu onde pausar, onde acelerar, como soa a raiva de um personagem ou o cansaço de outro. Esse alguém já leu o livro antes de você e guardou na memória cada vírgula, cada respiração, e agora divide isso com quem está ouvindo.



Quem ouve um audiolivro costuma dizer que teve companhia. Raramente diz que leu de um jeito diferente. A distinção não está no conteúdo: está em quem se coloca entre você e a história. Um narrador interpretando um livro está mais perto de alguém contando um caso do que de uma máquina decodificando texto.



Contar histórias em voz alta é mais antigo do que escrevê-las. Antes de existir página, existia alguém falando perto do fogo. O audiolivro recuperou esse hábito antigo e o encaixou num lugar novo: o trânsito, a fila do banco, a tarefa repetitiva que pede companhia, mas que não exige nossa imersão solitária.



Quem defende a leitura tradicional como única forma legítima de se relacionar com um livro costuma reagir mal a esse crescimento, e a reação faz sentido, porque confunde dois desconfortos diferentes. O áudio não simplifica a leitura. Ele a transforma em outra coisa, com regras próprias: é a diferença entre ler uma carta e ouvir alguém lê-la para você. O conteúdo pode ser idêntico. A experiência, não.



Dois pontos percentuais não bastam para provar uma tendência. Mas registram, com a discrição própria dos números pequenos, um deslocamento que vale notar: o livro continua sendo o mesmo. Quem muda é a distância entre quem conta e quem escuta.

Ler é estar só. Ouvir, nem tanto.

O empresariado brasileiro está assustado com o relógio, e o motivo é óbvio. A aprovação da PEC que extingue a jornada 6x1 na Câmara fez todo mundo correr para a ponta do lápis. Varejo, indústria, serviços e agro olham para o mesmo cenário: o medo do aumento do custo trabalhista e o risco de ver a margem minguar. O diagnóstico que se ouve nos bastidores das associações de classe é quase um lamento generalizado. Mas a verdade nua e crua é que o papel de quem lidera uma empresa não é chorar pelo rastro da canetada do Congresso, e sim entender como vencer o jogo com as novas regras. Se o tempo de trabalho diminuiu por lei, a matemática é implacável: ou você faz cada hora restante render mais, ou o seu negócio quebra. A solução não está em inflacionar o preço para o cliente ou sair contratando desesperadamente para tapar buraco de escala. A resposta está em arrancar a gordura invisível da sua operação.



Nós fomos criados na cultura ultrapassada do "comprar a hora" do funcionário, em vez de focar na entrega. O modelo 6x1 funcionava, na maioria das vezes, como uma anestesia para processos ruins. Como havia tempo de sobra na semana, as empresas toleravam aquela reunião de duas horas que não decidia nada, o layout de fábrica que faz o operador andar o triplo do necessário e o retrabalho crônico por pura falha de comunicação interna. Havia margem para o desperdício porque o calendário aceitava tudo. Agora que o tempo virou o recurso mais caro do país, essa conta chegou. Acabar com a jornada de seis dias vai obrigar o mercado a uma transição cultural forçada. O chefe precisa parar de vigiar o ponto eletrônico e começar a treinar a execução da equipe. Um trabalhador menos exausto produz mais, desde que a empresa saiba o que fazer com essa energia.



Compensar esse prejuízo não é mágica, é método. Quando falamos em alta performance e cultura Lean, o objetivo não é fazer o colaborador trabalhar sob pressão psicológica ou correr contra o cronômetro. É limpar os obstáculos do caminho dele. Um time treinado para ter foco absoluto, que domina o processo e sabe exatamente qual é a prioridade do dia,



entrega em quarenta horas o que antes arrastava por quarenta e quatro. Eliminar o retrabalho e automatizar a burocracia devolve para o caixa da empresa a margem que a nova lei ameaça tirar. O gerente deixa de ser um fiscal de comportamento para virar um estrategista de metas e indicadores. É a inteligência do processo que absorve o impacto da mudança, não o bolso do empresário.



O maior erro estratégico que veremos nos próximos meses será o recuo defensivo de muito líder que, por medo dos custos, vai congelar as verbas de treinamento e desenvolvimento. É um tiro no pé. Cortar a capacitação do time justamente quando o tempo encurta é o equivalente a querer que o carro ande mais rápido tirando o combustível do tanque. Casos no mundo inteiro mostram que a redução de jornada não quebra empresas que têm processos inteligentes. O fim da jornada 6x1 não é o fim do mundo; é o divisor de águas entre as companhias que sobreviviam por inércia e aquelas que vão engolir a concorrência por excelência. Nós vemos a performance como um músculo que se treina. Produtividade é competência, não milagre. A lei mudou o calendário, agora cabe a você decidir se vai sentar e lamentar ou se vai elevar o nível do seu jogo.



Bruno Rosa é Bruno Rosa é engenheiro eletricista e managing director da Domperf High Performance, empresa de treinamento de alto desempenho profissional e consultoria empresarial. Há mais de uma década tem se dedicado ao estudo da neurociência e comportamento, estabelecendo padrões práticos baseados em conceitos dos maiores especialistas do mercado. A partir dessa experiência e vivências internacionais criou e aperfeiçoou uma metodologia inovadora baseada em situações de dentro e fora de empresas.

Gerenciamento do Tempo: Só planejar não é suficiente

Hamilton Teruaki Mitsumune

Da meditação à alta performance: o método usado por atletas e CEOs | Café com ADM 502

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Sobre o autor

Hamilton Teruaki Mitsumune

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O fim do 6x1 não é o apocalipse. É o fim da tolerância com a ineficiência.