leadership

LEADERSHIP

negociacao-2

NEGOCIACAO

gestao-3

GESTAO

consultoria-2

CONSULTORIA

falandobem

FALANDOBEM

financasessenciais

FINANCASESSENCIAIS

Seja Premium e tenha acesso ao nosso arsenal de cursos

Administradores PREMIUM

No último mês o Japão enfrentou o pior terremoto da história e logo após uma usina nuclear entrou em colapso. Analisando a história da empresa dona da usina, a TEPCO, descobri um relatório que apontava falhas de segurança e monitoramento da qualidade. O mais interessante foi a empresa assumir publicamente que falhou em gerenciar adequadamente a sua cultura. Moral do relatório: gerencie sua cultura organizacional se não quiser ter problemas nucleares. Se está se perguntando o que cultura organizacional tem a ver com um vazamento nuclear ou com a sua empresa.
Em 2002 a TEPCO publicou um relatório (acesse aqui) mostrando vários problemas ligados à inspeção, manutenção e gerenciamento de risco. Os principais problemas foram:
A usina nuclear era composta basicamente por engenheiros e isso criou um círculo homogêneo, sem inovação ou questionamento.A empresa não tinha padrões claros de segurança ou de qualidade.Os engenheiros eram tão seguros da sua capacidade e de seu conhecimento que acreditavam que não precisavam reportar nenhuma falha ao governo enquanto a usina fosse segura.Os engenheiros ignoravam alertas e relatórios que apontavam falhas. Estavam tão convencidos de sua superioridade que começaram a falsificar e esconder relatórios.Novamente a arrogância fez com que os engenheiros não se preocupassem com maquinário velho ou com defeito. Peças só eram trocadas se houvesse um grave risco à segurança.Os engenheiros desafiavam qualquer ordem da gerência.A empresa falhou em criar uma culturaque possibilitasse um ambiente seguro:não havia consenso sobre o que era qualidade de segurança;o objetivo final tornou-se o fornecimento de eletricidade constante e não a segurança da usina e da comunidade em seu entorno;os engenheiros tomavam suas próprias decisões sobre segurança baseado em sua visão desta.
<a href="http://dialogosconsultoria.com/gerencie-a-cultura-da-sua-empresa-e-evite-acidentes-nuclear/">Gostou do artigo? Clique aqui para continuar lendo.</a>
_______________________________________
Artigo escrito por Pedro Maia – Consultor organizacional
Veja mais artigos em: <a href="http://dialogosconsultoria.com/">http://dialogosconsultoria.com</a>

Gerencie a cultura da sua empresa e evite acidentes nucleares

A cultura da empresa vai muito além dos valores e missão. Não saber gerenciá-la pode ser um grande risco. Veja mais nesse artigo um caso de falha de gestão da cultura.

Gerencie a cultura da sua empresa e evite acidentes nucleares | Administradores

Home

Artigos

Informação e Educação para líderes e suas equipes. Notícias, artigos, cursos, palestrantes, mentorias e treinamentos personalizados para profissionais e empresas

Administradores

https://cdn.administradores.com.br/app/uploads/2023/06/06200454/Logo-administradores.png

Administradores | Conhecimento para Resultados

Nesta coluna irei descrever o papel do consultor especialista. Recomendo que você leia as colunas anteriores para que os conceitos aqui apresentados fiquem mais claros: 
<ul><li><a title="Tipos de consultoria" href="http://dialogosconsultoria.com/tipos-de-consultoria-e-duvidas-comuns/">Tipos 	de consultoria e dúvidas comuns</a></li>
<li><a title="Processo de ajuda em consultoria" href="http://dialogosconsultoria.com/processo-de-ajuda-em-consultoria/">Processo 	de ajuda</a></li>
<li><a title="Conteúdo x Processo" href="http://dialogosconsultoria.com/conteudo-x-processo/">Conteúdo 	x Processo</a></li>
</ul>O consultor especialista é a forma mais comum de consultoria e pode ser compreendida como uma relação de compra de expertise, informações ou serviços especializados. A dinâmica ocorre quando um gerente percebe alguma necessidade na organização, mas não é capaz de supri-la, assim ele decide buscar no mercado alguém que tenha determinado conhecimento sobre o assunto. Um exemplo é quando um gerente decide que, devido a baixa produtividade de seu setor, precisa implementar um sistema de gestão. A partir daqui ele pode pesquisar por si mesmo ou contratar alguém que faça isto por ele. Suponha que o gerente acredite que ele mesmo saberá identificar qual sistema será o melhor para a empresa. Digamos que ele decida pelo BSC (Balanced Scored Card) e então contrata um consultor especialista neste tópico para implementar o sistema de gestão.
Para que este modelo funcione algumas questões precisam ser respondidas:
<ul><li>O gestor foi capaz de 	compreender a real necessidade da empresa e fazer um diagnóstico 	apurado?</li>
<li>O gerente foi capaz de 	comunicar claramente sua necessidade para o consultor?</li>
<li>Foi avaliado o impacto que as 	informações levantadas pelo consultor e a consequente 	implementação do projeto previamente selecionado pelo gerente 	trariam para a empresa?</li>
<li>O consultor será capaz 	de avaliar toda a complexidade 	do cliente e transmitir este conhecimento para o cliente?</li>
</ul>Acredito que boa parte da insatisfação com recomendações oferecidas pelo consultor ou a implementação parcial dos projetos venha da dificuldade de responder estas premissas. Quantas vezes não ouvi alguém dizer que o consultor de gestão ia na empresa e implementava o processo e na melhor das hipóteses ele era seguindo por alguns meses e depois tudo era desfeito. Neste modelo supõe-se que o consultor tem o conhecimento e o poder cabendo ao cliente uma postura passiva e dependente. Isso tornando o consultor o principal responsável pelo sucesso ou fracasso do projeto. Tal atitude não gera um relacionamento construtivo, em outras palavras, é uma atitude impositiva e pouco democrática, o que também explica resistências futuras. Outro problema é que neste modelo a comunicação tende a ser unilateral gerando inconvenientes como: o consultor pode não perceber insatisfações no cliente, por desconhecer a cultura da empresa e suas particularidades os dados levantados podem não ser válidos ou pouco relevantes, pouca participação dos empregados pode levar a implementação falha entre outros fatores.
Este tipo de consultoria é marcado pelo que é comumente chamado de single loop learning, ou aprendizado adaptativo. O relacionamento gerado entre cliente e consultor não permite que uma mudança fundamental ou de longo prazo se estabeleça já que o cliente assume um papel passivo e espera que o consultor realize todo o trabalho. Um exemplo é uma característica da Apple que surgiu após um processo de levantamento de cultura. Na época uma das normas da empresa era que todos deveriam planejar os projetos e mudanças, contudo raramente isso funcionava já que o planejamento era sempre desfeito ou descartado. Após realizarem a pesquisa de cultura ficou claro que, para eles, o mais importante era o presente, assim, planejamentos iriam contra esse princípio fundamental. Este é o momento mais delicado para um consultor. Se este valor não tivesse sido levantado, provavelmente, haveria uma recomendação para melhorar o processo de planejamento e execução o que iria de encontro com um valor fundamental para a empresa. É neste tipo de situação que o modelo especialista passa por dificuldades e enfrenta resistências. No caso da Apple a não observância deste valor ou até mesmo a tentativa de modificá-lo poderia ser extremamente prejudicial à empresa.
Apesar deste exemplo mostrar que a Apple não precisa de um planejamento muito rígido não quer dizer que todas as empresas deverão abrir mão da gestão ou do controle dos procedimentos. Também é importante frisar que este tipo de consultor está relacionado a forma de atuação que este profissional pode ter e não necessariamente com o tipo de conhecimento que possui. Por exemplo, um consultor com especialidade em sistemas de gestão pode ter uma abordagem mais voltada para o processo de ajuda e não enfrentar resistências que poderiam surgir se atuasse somente como um expert.
_______________________________________
Artigo escrito por Pedro Maia – Consultor organizacional
Veja mais artigos em: <a href="http://dialogosconsultoria.com/">http://dialogosconsultoria.com</a>

Tipos de Consultor: o especialista

Nesta coluna irei explicar dois pontos importantes para um consultor: a diferença entre conteúdo e processo.
 
Conteúdo envolve a área de conhecimento do consultor, as conversas com clientes, soluções de problemas. É justamente a aplicação do que se sabe no momento da consultoria. Exemplos:
 
<ul><li>O 	consultor durante uma conversa com o cliente percebe que ele 	não possui um processo de vendas bem estruturado e sugere que ele 	desenhe um novo processo.</li>
<li>O 	cliente se queixa da falta de entrosamento em uma equipe e o 	consultor sugere um trabalho específico para desenvolvimento 	de equipes.</li>
</ul>Processo está relacionado à construção do relacionamento de ajuda com o cliente. Esta é a parte mais difícil e pouco praticada na administração. Ela envolve a capacidade de perceber as próprias reações e as do cliente. Saber lidar com as suas emoções e reconhecê-las. Ser capaz de criar um relacionamento de ajuda. Exemplos:
<ul><li>O 	consultor inicia uma conversa e percebe que existem alguns 	pontos que não compreende. Procura então descobrir o que precisa e 	percebe que o cliente está indicando uma necessidade que até então 	não havia surgido.</li>
<li>O 	consultor se irrita com o cliente depois de uma resposta 	agressiva, mas ao perceber isso se dá conta de que atingiu uma área 	sensível do cliente e precisa mudar a sua abordagem ou descobrir o 	que está acontecendo. Neste caso, se o consultor não 	percebesse a sua própria emoção, bem como a dificuldade do 	cliente, poderia entrar em um embate com ele.</li>
</ul>_______________________________________
Artigo escrito por Pedro Maia – Consultor organizacional
Veja mais artigos em: <a href="http://dialogosconsultoria.com/">http://dialogosconsultoria.com</a>

Conteúdo x Processo

Na coluna anterior citei a ajuda como sendo a base para qualquer tipo de consultoria, agora irei elaborar um pouco está ideia. O processo de ajuda é um tópico demasiadamente longo e bem descrito em diversos trabalhos, assim me aterei aos pontos que considero mais essenciais para o processo de ajuda.
Podemos definir ajuda da seguinte forma: toda vez que alguém requisita algo que não tem para outra pessoa. Por exemplo: um turista que precisa de uma informação sobre qual metro pegar para chegar ao museu; um aluno que pergunta ao professor sobre um tópico complicado da matéria; um subordinado que não sabe como resolver um problema e se dirige ao chefe e assim em diante.
Este é o conceito mais simples possível, contudo, não significa que a ajuda será válida ou se os envolvidos ficarão satisfeitos. Para isso é preciso compreender algumas dinâmicas da ajuda relacionadas tanto a quem pediu ajuda quanto para quem se ofereceu a ajudar.
Quando alguém pede ajuda
Quem pede ajuda desconhece as seguintes informações:
1. Se 	o ajudador tem os conhecimentos, as habilidades e a vontade para ajudar.
Imagine que você vai pedir informações sobre itinerário para o frentista de um posto de gasolina e descobre que é o seu primeiro dia de trabalho e que ele não conhece a região. Ou ao pedir ajuda recebe um "não" ou um "mais tarde". Mesmo com ajudadores profissionais isso pode acontecer. Você pode perguntar para um advogado algo que não é a especialidade dele ou ir a um médico dermatologista e aproveitar a oportunidade para tirar suas dúvidas quanto à neurocirurgia. Antes de investir tempo e energia em um relacionamento de ajuda deve-se procurar esclarecer este ponto.
2. Qual 	será a consequência de se pedir ajuda.
É muito comum ao pedir ajuda receber muito mais do que era preciso. Quantas vezes não pedimos para alguém nos ensinar como mexer em uma função específica de um determinado software e recebemos uma aula completa sobre todo o seu funcionamento? O cliente deve saber qual é o seu limite e qual o grau de participação que será exigido dele.
3. Se 	quem oferece ajuda poderá utilizar da situação para vender algo 	ou tentar manipular.
A maior parte do processo de venda começa com um agrado por parte do vendedor, assim a pessoa se sente na obrigação ou compelida a comprar o produto para retribuir o favor. Um cliente pode se decepcionar ao descobrir que um consultor estava apenas tentando vender um produto ou mais horas de trabalho.
4. Se 	será capaz de por em prática o que foi sugerido?
Quantas vezes recebemos uma ajuda além do que esperávamos e não conseguimos o que queríamos? Ou quantas vezes alguém nos ajuda de tal forma que no final somos incapazes de lembrar de todo o processo. Imagine que você pediu para alguém lhe ensinar como utilizar a função de rediscagem de um celular. A pessoa, segurando o celular, começa a te explicar todo o menu e como utilizá-lo, como você pode rediscar de três maneiras diferentes ou criar um contato da lista de discagem. Um consultor pode fazer uma recomendação que está além da capacidade do cliente.
Quando alguém oferece ajuda.
Quem que oferece ajuda desconhece as seguintes informações:
 1. Se 	quem que recebe ajuda será capaz de compreender as informações 	dadas
A situação mais simples para explicar isso é tentar ensinar física quântica a uma criança. Um consultor pode pedir que um cliente elabore um planejamento estratégico, contudo o cliente pode desconhecer o que isto significa. É preciso primeiro conhecer quem pede ajuda para depois agir.
2. Se 	quem recebe ajuda tem condições/habilidades/conhecimento para 	seguir recomendações
Um consultor pode pedir ao cliente que delegue funções aos seus funcionários, mas a pessoa pode não ter as competências necessárias para isso.
3. Qual 	a real intenção ou veracidade do pedido de ajuda?
É 	comum que quem pede ajuda o faça através de informações 	dissimuladas. Um filho pergunta ao pai se ele pode ajudá-lo com o 	dever, porém, a sua real intenção é pedir por atenção. Um 	cliente pode perguntar sobre um treinamento para os funcionários, 	mas ele gostaria mesmo é de melhorar seu estilo de liderança. 	Descobrir a real intenção de um pedido de ajuda é um dos maiores 	desafios para o consultor.
4. Qual 	é a realidade/contexto do cliente?
Quem oferece ajuda, normalmente, conhece pouco sobre a realidade do cliente: sua história, sua cultura, seus relacionamentos, seus processos. O professor pode pedir ao aluno que compre o material mais novo, mas desconhecer que seu pai foi despedido recentemente.
O processo de ajuda na prática
Para que o processo de ajuda tenha o mínimo de sucesso é preciso que estas perguntas estejam claras tanto para quem ajuda quanto para quem recebe ajuda. Abaixo cito um exemplo pessoal de ajuda dentro do contexto de uma consultoria.
Um amigo, que possui uma empresa com cerca de 100 funcionários, me procurou porque precisava montar um novo processo de compra e formar uma equipe que seria responsável pela compra. Neste ponto eu tinha duas escolhas, aceitar este pedido de ajuda ou tentar descobrir o porquê da solicitação. Como veremos no final da história, se eu tivesse optado pela primeira alternativa teria sido incapaz de realmente ajudá-lo. Então expliquei para ele que ainda não sabia se poderia ajudá-lo, que para isso precisaríamos conversar um pouco mais e a partir disso eu saberia como e se poderia fazer alguma coisa por ele. Um ponto importante do processo de ajuda é investigar o pedido inicial, para se ter certeza do que é necessário.<a href="http://dialogosconsultoria.com/processo-de-ajuda-em-consultoria/#aqui"> Continue lendo o restante da coluna →</a>

Processo de ajuda em consultoria

Empreender é um esporte invisível: você falha sozinho, treina em silêncio, melhora um centímetro por vez e só muito depois alguém chama isso de “talento”



Existe uma crença difundida no empreendedorismo de que grandes resultados são frutos de grandes ideias. Mas, se há um lugar onde essa lógica não funciona, é no esporte. Ideia nenhuma sobe ao pódio. Quem vence é quem constrói método, treina o básico todos os dias, tolera desconforto e transforma disciplina em vantagem competitiva.



E é justamente aí que mora a ponte entre esporte e negócios, uma ponte muito mais concreta do que muitos líderes imaginam. Dados do&nbsp;Harvard Business Review mostram que profissionais com histórico esportivo têm 14% mais capacidade de foco contínuo, 20% mais tolerância ao estresse e maior disciplina na execução de rotinas críticas. Ou seja: não é filosofia é fisiologia aplicada à performance.



Do ponto de vista de quem dedica a vida ao estudo da nutrição, do comportamento e do desempenho humano, a conclusão é simples: não existe empresa saudável com um líder fisiologicamente esgotado. E muitos empreendedores só entendem isso quando o corpo apresenta a conta antes do balanço anual.



A Gallup reforça essa lógica em seu relatório “State of the Global Workplace 2024”: o estresse crônico, quase sempre resultado de hábitos desordenados, custa US$ 322 bilhões por ano às empresas em perda de produtividade. Há também um dado menos popular, mas igualmente decisivo: indivíduos com rotinas estruturadas de sono, alimentação e foco apresentam 31% mais produtividade e 25% menos chance de burnout.



Em outras palavras: a biologia tem impacto direto no faturamento. No esporte, essa relação é óbvia. Sem energia, não existe treino. Sem treino, não existe evolução. Nos negócios, deveríamos pensar da mesma forma: sem energia, não existe tomada de decisão. E decisões ruins, acumuladas, corroem qualquer estratégia, por mais inteligente que seja.



O atleta entende isso cedo. Ele sabe que desconforto faz parte, que repetição é obrigatória, que motivação não se sustenta e que erro não é desvio, é etapa. E é esse repertório mental que diferencia líderes que crescem de líderes que oscilam.



A McKinsey reforça: líderes de alta performance conseguem manter foco intenso por apenas 4 horas por dia, em média. O restante do resultado vem de sistema, rotina e previsibilidade, três pilares treinados diariamente em qualquer ambiente esportivo de alto rendimento.



Por isso, quando analiso a rotina de um empreendedor, não olho apenas para “o que ele faz”, mas para como o corpo dele sustenta aquilo que precisa fazer. Nutrição, sono, treino, ritmos, pausas tudo isso é ferramenta de gestão. E ignorar essas variáveis não é uma falha de autocuidado, mas um erro estratégico.



Não é coincidência que empresas desandem devagar. Elas não quebram de um dia para o outro; elas quebram quando o líder perde consistência. E perder consistência é, antes de tudo, perder capacidade fisiológica de continuar.



No esporte, competimos com quem quer o mesmo troféu. Nos negócios, competimos com quem quer o mesmo cliente. E vence sempre quem tem mais capacidade de sustentar o ritmo, não quem explode em intensidade por 48 horas.



No fim das contas, empreender é um esporte invisível: você falha sozinho, treina em silêncio, melhora um centímetro por vez e só muito depois alguém chama isso de “talento”. E a verdade que tento reforçar para todos os profissionais que atendo é direta: não é o trabalho duro que leva você mais longe; é o trabalho duro que você consegue repetir. Essa é a lógica invisível da performance: no esporte, nos negócios e na vida.

A lógica invisível da performance: por que empreender exige a cabeça de um atleta

Expectativa é que 2026 seja um ano de colheita e de consolidação de um novo patamar de excelência para a indústria de alimentos


*Claudio Zanão
O ano de 2025 se encerrará com um sentimento de otimismo para a indústria brasileira de biscoitos, massas, pães e bolos industrializados. A projeção de crescimento de 5% no faturamento, que deve chegar a aproximadamente R$ 72 bilhões, e 1% no volume de produção do setor, cerca de 4 milhões de toneladas, de acordo com dados NielsenIQ elaborados pela Abimapi, é impulsionada pelos produtos de conveniência, prova de que as empresas estão atentas e respondem com agilidade às mudanças no comportamento do consumidor, que exige praticidade e economia.
Os números revelam um setor resiliente que soube ler o momento. Os bolos industrializados são a estrela da cesta, com crescimento de cerca de 14% para o ano, com um total aproximado de R$ 3 bilhões de receita. Já misturas para bolo tem projeção de um incremento aproximado de 13% em faturamento - total de R$ 2 bilhões; e fechando o top 3 produtos da Cesta Abimapi, aparece a indústria de pães, com crescimento de cerca de 8%, que estima fechar o ano com R$ 17  bilhões.
O tempo tornou-se um ingrediente valioso na rotina das famílias e a agilidade no preparo das principais refeições, fundamental. Essa é uma oportunidade de ouro para as indústrias direcionarem suas estratégias, abrir espaço para novos lares e gerações, e ampliar a presença na casa dos mais maduros, que já têm preferências ao comprar. 
Além disso, o Brasil, como o maior exportador mundial de alimentos industrializados em volume, tem alcançado um desempenho competitivo no comércio exterior, especialmente graças ao acesso à maioria dos países do mundo, um pilar de estabilidade e uma estratégia importante mesmo em momentos de crise. A expansão internacional, aliada ao avanço interno, cria uma base sólida para a continuidade do crescimento. 
As perspectivas para 2026 são moldadas por tecnologia e inovação. A saúde guiará o desenvolvimento de produtos, com a busca por proteína, saúde intestinal e bem-estar mental, reforçando a funcionalidade em todas as categorias. A sustentabilidade e transparência são outras tendências-chave, assim como a redução do desperdício e as embalagens sustentáveis. Por fim, a Inteligência Artificial (IA), que se integra cada vez mais à cadeia produtiva, otimizando a logística, a previsão de demanda e o controle de qualidade, sendo vitais para a competitividade em novos mercados.
Esse forte crescimento reforça que a nossa indústria tem investido fortemente para atender a todas as demandas. Os resultados de 2025 refletem a nossa capacidade de adaptação. E a expectativa é que 2026 seja um ano de colheita e de consolidação de um novo patamar de excelência para a indústria de alimentos.
Claudio Zanão é Presidente Executivo da Associação Brasileira das Indústrias de Biscoitos, Massas Alimentícias e Pães &amp; Bolos Industrializados (Abimapi)

Indústria brasileira investe em inovação e tem perspectivas positivas para 2026

A transição para uma economia circular não é apenas sobre proteger ecossistemas: é sobre garantir qualidade de vida, inclusão produtiva e futuro econômico sustentável para o Brasil


O Brasil reúne condições extraordinárias para assumir um papel de liderança global na transição climática: conhecimento técnico robusto, protagonismo ambiental historicamente reconhecido, capacidade industrial instalada e um setor privado que amadurece rapidamente em direção a modelos de produção mais sustentáveis. Apesar disso, grande parte da nossa economia ainda opera sob uma lógica linear que ficou para trás — extrair, produzir, descartar — e que hoje limita competitividade, inovação e geração de valor. 
Nos últimos anos, entretanto, houve avanços estruturais importantes. A Estratégia Nacional de Oceanos sem Plástico, o Plano Nacional da Economia Circular e a regulamentação do conteúdo reciclado mínimo em embalagens plásticas deram um passo decisivo ao reconhecer o resíduo como insumo, e não apenas como problema. Somado ao que está consolidado, temos também a PEC da Reciclagem, que busca corrigir um “erro” da reforma tributária em tributar materiais recicláveis, na contramão do que acontece em todo o mundo, Esses instrumentos corrigem atrasos históricos e começam a criar incentivos reais para fortalecer cadeias reversas, atrair investimentos e ampliar a oferta de materiais circulares para a indústria. 
Um dos marcos mais relevantes é o chamado “Decreto do Plástico”, que estabelece metas crescentes de conteúdo reciclado e de recuperação de embalagens. A obrigatoriedade de 22% de resina reciclada nos próximos anos — chegando a 40% em 2040 — tem potencial para movimentar cadeias inteiras, gerar empregos e estimular inovação em todos os elos da indústria. O desafio, agora, é garantir que a infraestrutura nacional acompanhe essa ambição. Isso exige coordenação efetiva entre poder público, setor privado e municípios: cooperativas precisam de investimento contínuo, lixões precisam ser eliminados e a rastreabilidade precisa ganhar escala para garantir confiança e transparência no processo.
O mesmo raciocínio vale para o mercado brasileiro de carbono. Já existe a oportunidade de transformar o SBCE em um dos principais motores econômicos do país, mas isso só se concretiza com previsibilidade regulatória, clareza nas regras e segurança jurídica suficiente para atrair capital e fortalecer o ecossistema.
A discussão mais ampla revela algo essencial: economia circular não é uma agenda ambiental isolada. É uma agenda industrial, econômica e social. Reduz custos, aumenta competitividade, gera renda, diminui pressões sobre recursos naturais e impede que o Brasil continue desperdiçando valor por falta de estrutura e incentivos adequados.
O país já dispõe dos instrumentos necessários para acelerar sua transição — marcos regulatórios, tecnologia, conhecimento acumulado e uma base produtiva capaz de responder rapidamente à demanda de mercado. O próximo passo é transformar intenção em escala. É fazer regulamentações se converterem em mercados funcionando, políticas públicas se traduzirem em infraestrutura e metas ambientais se tornarem vantagem competitiva global.
A transição para uma economia circular não é apenas sobre proteger ecossistemas: é sobre garantir qualidade de vida, inclusão produtiva e futuro econômico sustentável para o Brasil. Agora, é o momento de transformar esse potencial em realidade.

Gerencie a cultura da sua empresa e evite acidentes nucleares

Pedro Maia

Como se tornar um executivo fora de série, com Marília Fiuza | Café com ADM 474

Como se tornar um executivo fora de série, com Marília Fiuza | Café com ADM 474

Sobre o autor

Pedro Maia

Seja Premium e tenha acesso ao nosso arsenal de cursos

Mais artigos deNegócios e Gestão

A lógica invisível da performance: por que empreender exige a cabeça de um atleta

Indústria brasileira investe em inovação e tem perspectivas positivas para 2026

Brasil tem condições de liderar a transição climática — mas precisa acelerar a mudança da lógica linear para a circular