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Em tempos de crise as organizações buscam soluções para suas contingências, mas muitas vezes buscam estas soluções em ambiente extra organizacional sendo que a maior arma para o problema está em seu interior. As pessoas são capazes de criar coisas incríveis com suas mentes brilhantes, mas para isso é necessário um modelo de gestão que as estimule e motive.
1. INTRODUÇÃO
A gestão da bricolagem, moderna e atual, vem trabalhando justamente esse aspecto, mostrando como a criatividade e a improvisação pode agilizar o desenvolvimento e a adaptação as mudanças, além disso, o gestor bem contextualizado nesse ambiente novo proposto, é mais capaz de empregar confiança à suas decisões e motivar as pessoas, já que dá à elas espaço para produzirem.

1. GESTÃO DA BRICOLAGEM – A CRIATIVIDADE EM AÇÃO

&#8220;Em qualquer tipo de atividade humana, as pessoas tendem a fazer aquilo que sabem e não o que seria preciso que elas fizessem&#8221; (SILVA; RODRIGUES apud Lacombe e Heilborn, 2003). Isto é a criatividade; o processo pelo qual as pessoas criam a partir de seu conhecimento acumulado ao longo da vida (background). A criatividade se manifesta de várias formas, ela pode ser: relativa; produtiva; negativa; ou destrutiva.
A criatividade relativa é uma nova ideia que não acrescenta as ideias já existentes, já criatividade produtiva é a ideia que as organizações precisam para criar novos processos e novos produtos e, sobre tudo, vantagem competitiva. Se por um lado a criatividade produtiva colabora para o desenvolvimento da organização, a criatividade negativa atravanca; cria obstáculos para sobrepujar os novos processos e produtos. Contudo, esse tipo de criatividade tem seus momentos positivos na hora de avaliar riscos, cabendo aos gestores saber a hora de dar à ela espaço, ou não. A criatividade destrutiva é aquela socialmente indesejável, é a criatividade para cometer delitos e crimes.
1.1. A IMPORTÂNCIA DA CRIATIVIDADE PARA ORGANIZAÇÃO
A criatividade organizacional vem ganhando mais força nos últimos tempos, mas não é um interesse oriundo da pós-modernidade, já que o assunto já despertava o interesse de civilizações mais antigas.
A emergência da criatividade é enfatizada dentro das organizações em razão do ritmo frenético dos avanços científico e tecnológico, que tem feito com que o conhecimento se torne obsoleto em um curto espaço de tempo, exigindo uma capacidade de aprendizagem contínua e permanente. Desse modo, na impossibilidade de se prever quê conhecimentos será necessário no futuro, a criatividade desponta como uma habilidade indispensável para auxiliar o indivíduo na adaptação ao novo e às situações de incerteza e complexidade do cenário de mudanças.
Cada vez mais as incertezas rondam as organizações devido ao crescente desenvolvimento de tecnologias e aos abalos econômicos que as potencias vem sofrendo. Para neutralizar essas incertezas, as organizações procuram se cercar de pessoas preparadas e munidas de criatividade, já que as dificuldades para aproveitar e acompanhar as mudanças ocorre devido à presença de pessoas despreparadas. Este fato inviabiliza o aproveitamento de oportunidades e o desenvolvimento da inovação (SILVA; RODRIGUES apud Vico Mañas, 1993).
No mesmo sentido, (SILVA; RODRIGUES apud Evans &amp; Russel, 1989) consideram criatividade o elemento chave à resposta às mudanças e abre espaço a inovações, garantindo em parte a competitividade da organização.
Apesar dos transtornos causados pelas mudanças e os obstáculos para se inovar, estes fatores são cruciais para garantir sobrevivência, crescimento, e até mesmo a morte da organização (SILVA; RODRIGUES apud Hall, 1984).
(SILVA; RODRIGUES apud Bono, 1994) considera no decorrer de sua obra, que a criatividade dentro das organizações possui um papel importante:
Para liberar o potencial dos profissionais, motivar as pessoas a se interessarem pelo que estão fazendo, e promover o pensamento proativo. Quando as pessoas se sentem livres para criar, consequentemente elas se sentem mais motivadas e fazem com mais gosto suas tarefas, além de estarem mais aptas a tomarem iniciativas tendo como interesse empregar o produto de sua criatividade, seja nas contingências, na elaboração de uma nova estratégia, ou na criação de um novo produto;
Para encontrar maneiras mais eficientes e eficazes de fazer as coisas, obter informações, solucionar e evitar problemas, bem como atingir os objetivos, a qualidade, a redução de custos, e o aperfeiçoamento contínuo;
Onde existe a necessidade de uma nova ideia (pode ser um problema, crise ou conflito), ou quando não há necessidade premente, mas a nova ideia oferece oportunidades e vantagens. Estimular a criatividade hoje ainda é um diferencial, então, estimular os colaboradores nesse sentido acarreta vantagens e oportunidades, além de agilizar a burocracia interna da organização criando soluções mais rápidas e até mais eficientes;
No desenvolvimento de novos e melhores conceitos que irão dirigir a atenção e selecionar as informações, provendo a vantagem competitiva, na medida em que a organização for atingindo um platô de competência;
Na formulação de certas tendências ou possibilidades futuras e no planejamento de estratégias, contingências, e posições de retirada.
Considerando a crescente demanda pela criatividade nas organizações, fica claro que a criatividade pode atingir uma posição de igual importância a outras áreas vitais a organização; como finanças e marketing.
1.2. A CULTURA DA CRIATIVIDADE DENTRO DAS ORGANIZAÇÕES
A criatividade dentro das organizações vem se tornando fator fundamental para manter as organizações plenamente competitivas dentro do novo cenário mundial de tantos abalos financeiros. A gestão da criatividade, conhecida também como gestão da bricolagem, é o novo caminho para organizações que buscam ampliar sua vantagem competitiva e o diferencial tão procurado por clientes. Entender o que o cliente quer mesmo antes dele se dar conta disso, é essencial para se manter a frente na disputa por espaço, mas ter essa visão que contemple a criatividade não é simples e exige das organizações grandes esforços.
A criatividade como cultura de uma organização (gestão da bricolagem) não contempla apenas a criação na linha de produção, mas também a solução de problemas e a visão estratégica. Para trabalhar sob esse modelo, é necessário implanta-lo primeiro nas bases da organização, começando na disseminação de informações.
&#8220;Minha habilidade esta em reunir ideias. Se você me der uma folha de papel em branco, devolverei a mesma folha de papel em branco.&#8221; (FLACH; ANTONELLO apud Leslie H. Wexner). A gerencia não pode exigir que seus colaboradores criem se não fornecer à eles material necessário para fomentar a criatividade, (FLACH; ANTONELLO apud Vasconcelos, 1990) afirma que a criatividade é um processo intuitivo que chega à solução de um problema sem passar por um procedimento estruturado e utiliza todo o conjunto de conhecimento que o individuo possui, muitas vezes, de forma inconsciente. O background do individuo isoladamente é de muita importância na hora de se estabelecer uma cultura criativa, partindo do ponto que o individuo cria a partir de informações que traz consigo, e estimular a troca de conhecimentos pessoais entre colaboradores, é o que compõe um ambiente favorável à criatividade. Dessa forma, disseminar a informação é o primeiro passo tanto para criar um modelo totalmente novo de se administrar, ou migrar de um modelo já empregado para um novo modelo.
De acordo com os parâmetros da gestão da bricolagem, o brainstorming é importante para fortalecer a nova cultura e encorajar a tomada de decisão criativa, já que enfatizar a ideias dá aos gestores segurança na hora de decidir. A gestão da bricolagem trás em sua visão um elemento chamado improvisação, improvisação são soluções criativas para problemas que exigem soluções quase que imediatas. Uma organização que atinge esse nível dentro da cultura da criatividade entende que o óbvio nem sempre é a solução mais certa, (FLACH; ANTONELLO apud Mosquera, 1973) diz que o ato de criar é o processo no qual a pessoa rejeita o óbvio, numa atitude de força contra a maré do hábito que o puxa para mesmice. Trabalhar segundo a moderna gestão da bricolagem, requer grande esforço justamente por esse aspecto. É preciso que a liderança entenda, dê, e se dê espaço para as interpretações baseadas na concepção dos fatos de cada individuo. As estatísticas dizem uma coisa, mas o líder do processo interpreta de outra forma que não seja convencional; aí que nascem os impasses. Qual é a decisão mais acertada? Confiar no potencial do líder criativo ou nas estatísticas que o mercado estabelece?
&#8220;Transgredir padrões faz parte da criação de algo novo.&#8221;[1]. Mas contrariar, ou transgredir padrões, quer dizer fazer diferente, fazer algo além do que foi proposto pelos precursores da administração, é contrariar a teoria científica e pensadores como Taylor e Fayol, esquecer as analogias de homens como máquinas, estudos de tempos e movimentos, e operários alienados que são pagos apenas para produzir. Implantar uma cultura que celebra o potencial criativo em todas as fases da hierarquia organizacional é arriscado, pois deixa de lado padrões rigorosamente estudados e aceitos. Falamos de uma cultura difusa no mundo desde a revolução industrial do sec. XIX, em contra partida, discutimos a saúde de organizações atuais.
&#8220;Estamos na era das ideias. A empresa que for capaz de desenvolver uma cultura de criatividade e geração de ideias será vencedora.&#8221;[2]. E para tantos outros empreendedores, empresários, acadêmicos e pessoas voltadas à administração, esta é a visão do futuro: Libertar a mente das pessoas, dar a elas espaço para oxigenarem seus cérebros, e o mínimo de requisitos para ativar seu potencial criativo que é ilimitado.
1.3. GESTÃO DA BRICOLAGEM TRABALHA COM IMPROVISAÇÃO
Há crises dentro das organizações que exigem respostas rápidas e não ha tempo para planejamentos e padronizações. É necessário solucionar problemas de maneira criativa e dinâmica sem se perder do foco em nenhum momento. A gestão da bricolagem é exatamente o modelo que abre espaço e dá alento a esse tipo de abordagem dentro das organizações, sendo que ela contempla a aprendizagem organizacional, abrindo caminhos para a compreensão das transformações e mudanças de cenário ambiental. Além disso, [&#8230;] contempla os aspectos intuitivos e espontâneos da criação de novos insights e a institucionalização dele [&#8230;] (FLACH; ANTONELLO apud Crossan e Sorrenti, 1997), colocando a improvisação em alto status dentro da aprendizagem organizacional (AO).
Associa-se a palavra francesa bricolagem a palavra inglesa tinkering, no contexto organizacional, tinkering que se relaciona a gerentes que resolvem problemas causados por tomadas de decisão errôneas realizadas anteriormente. Nesse contexto tinkering, são os esforços a qualquer custo para se manter flutuando sobre uma crise (FLACH; ANTONELLO apud Verjans, 2005). O termo bricolagem[3] foi primeiro abordado por Levi-Strauss em 1966 e trazido para o campo dos estudos organizacionais por Weick em 1992. Weick definiu que a bricolagem nas organizações ocorre através de processos de criação de sentidos gerados a partir dos recursos disponíveis utilizados como parte do repertorio de ações para os eventos que surgirem.
Assim, improvisar exige, além de alto desempenho intelectual, muita perícia de quem improvisa. As organizações precisam de pessoas capazes de entender o problema sem ter que gastar tempo estudando-o. O conhecimento a priore é essencial para esse processo, e associando a ele, espaço para baliza estratégica, as organizações tem uma grande arma contra a contingência.
2. CONCLUSÃO
Desenvolver um trabalho científico é como gerar um filho, onde se aplica o seu tempo e suas energias em prol do desenvolvimento e crescimento dele. Partindo desse ponto, entendemos que a gestão da bricolagem (gestão da criatividade) se tornou hoje um filho mais desejado dentro das empresas.
Um administrador que tem o dom de criar e principalmente aplicar soluções que, além de trazer resultados satisfatórios, possam utilizar o menor dispêndio, se tornou uma peça fundamental para a constante lida da empresa em busca da sobrevivência no mundo cada vez mais competitivo. O filho de total confiança e com carta livre para tomar as decisões mais viáveis a qualquer momento.
Entendemos que o papel da criatividade nas empresas é primordial por disponibilizar recursos-chave para fazer do normal, algo totalmente inesperado e gerar soluções que possam satisfazer ambas as partes com perfeição.
Grandes empresários do mundo dos negócios saíram da bancarrota rumo ao sucesso criando alternativas diferentes de negociação e principalmente acreditando na importância, funcionalidade, oportunidade e viabilidade de sua ideia. Mirabolante ou não, ideias que trazem resultados podem nem sempre ser aceitas por todos, mais cumprem o seu papel com maestria.
Entendemos que o papel da criatividade nas organizações que lutam para sobreviver em tempos de crise, é fazer com que a empresa supere seus obstáculos e consiga manter o foco de todas as empresas: ser uma sobrevivente em um mundo que vive uma eterna erupção de inovações.
[1] Arno Penzias, ganhador do prêmio Nobel de Física de 1978.
[2] Kevin Roberts, CEO da Saatchi &amp; Saatchi.
[3] Texto adaptado extraído da internet. Fonte: WikiPedia .

Gestão da Bricolagem - A criatividade em ação

Este é um trabalho de pesquisa científica baseado em pesquisa bibliográfica que foi apresentado no Primeiro Seminário de Administração e Iniciação Científica (SAINC) da Faculdade de Administração de Governador Valadares  FAGV. A gestão da bricolagem como resposta as contingências organizacionais.

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O Brasil voltou a perder espaço no cenário mundial de inovação. Segundo o Global Innovation Index (GII) 2026, divulgado nesta terça-feira pela Organização Mundial da Propriedade Intelectual (WIPO/OMPI), ficamos na 53ª posição entre 139 economias, uma posição abaixo do 52º lugar registrado em 2025. É o terceiro recuo consecutivo desde 2023, quando alcançamos a 49ª colocação - com destaque negativo para o índice de ambiente institucional, o qual teve uma deterioração expressiva.



O movimento merece uma leitura cuidadosa. Por um lado, a posição atual ainda é consideravelmente melhor do que a registrada no início desta década: em 2020, o Brasil ocupava o 62º lugar. A própria WIPO inclui o país entre as economias que mais avançaram desde 2019. O sinal de alerta está, portanto, menos no desempenho de longo prazo, e mais na inversão da trajetória observada nos últimos três anos.



Isso porque, depois de sucessivos avanços até 2023, parece que encontramos dificuldade para sustentar o ritmo de aproximação das economias mais inovadoras. A WIPO chama justamente a atenção para o desafio de transformar os ganhos recentes em desempenho mais amplo e sustentado.



A análise dos sete pilares que compõem o índice ajuda a explicar esse quadro. Comparando 2020 com 2025, o comportamento brasileiro foi bastante desigual. Em 2020, o país ocupava a 82ª posição mundial em Instituições; em 2025, caiu para a 107ª. São 25 posições perdidas, o pior movimento entre os sete pilares. Na edição do ano passado, este pilar de instituições já era, com grande diferença, a dimensão mais mal posicionada do Brasil.



Essa deterioração contrasta fortemente com os resultados obtidos em outras dimensões. Em Capital humano e pesquisa, o Brasil passou da 49ª posição em 2020 para a 48ª em 2025, uma pequena melhora. Em Infraestrutura, passou de 61º para 60º, também praticamente estável. Os números indicam que essas duas dimensões não foram responsáveis por grandes mudanças na posição relativa do país durante o período.



Em Sofisticação de mercado, porém, ocorreu uma transformação importante. O Brasil estava na 91ª posição em 2020 e chegou à 71ª em 2025. Mesmo permanecendo atrás de sua posição geral no índice, o movimento indica uma melhora significativa na capacidade do ambiente econômico de oferecer condições de mercado e financiamento associadas à inovação.



A Sofisticação de negócios seguiu a direção contrária. Estávamos na 35ª posição em 2020, e passamos para 39º em 2025. Apesar do recuo, continua sendo o pilar brasileiro mais bem colocado internacionalmente. Em 2025, a WIPO destacava aspectos como trabalhadores do conhecimento, conexões para inovação e absorção de conhecimento dentro desse conjunto de indicadores.



Nos pilares relacionados aos resultados da inovação, o desempenho é mais positivo. Em Conhecimento e tecnologia, passamos da 56ª para a 50ª entre 2020 e 2025. O resultado é coerente com a avaliação da WIPO de que o país mantém uma base relevante de pesquisa, investimento em P&amp;D e capacidades acadêmicas e empresariais.



O maior avanço ocorreu em Criatividade: saímos da 77ª posição em 2020 à 50ª em 2025 - mesmo ano em que Conhecimento e Tecnologia e Criatividade colocaram o Brasil na 50ª posição mundial em ambos os pilares, evidenciando que os resultados gerados pelo ecossistema nacional estavam melhor posicionados do que parte das condições estruturais que deveriam sustentá-los.



O resultado revela um aparente paradoxo. Entre 2020 e 2025, avançamos 10 posições no ranking geral, de 62º para 52º, e melhoramos em cinco dos sete pilares. Ao mesmo tempo, a perda de 25 posições em Instituições criou um desequilíbrio crescente dentro do próprio sistema nacional de inovação.



A fotografia regional reforça a necessidade de acompanhar essa perda de ritmo. Em 2026, o Chile permanece como a economia mais bem posicionada da América Latina; o Caribe, em 51º lugar, seguido pelo Brasil, em 53º. O Uruguai avançou do 68º lugar em 2025 para o 66º em 2026, enquanto a Costa Rica passou de 72º para 70º. Portanto, enquanto o Brasil perdeu mais uma posição, essas duas economias latino-americanas avançaram duas posições cada.



Este movimento, contudo, é heterogêneo. O México, por exemplo, caiu de 58º em 2025 para 65º em 2026. A WIPO também destaca que os ativos de inovação latino-americanos continuam concentrados em poucas economias e que pesquisa, empreendedorismo e acesso ao mercado ainda não estão suficientemente conectados para formar um motor regional de inovação.



Apesar disso, ainda mantivemos ativos relevantes. A WIPO destaca a profundidade da base científica e de P&amp;D brasileira, a atividade de marcas e o mercado de venture capital em estágios mais avançados. São Paulo permanece entre os 100 maiores clusters mundiais de inovação, ocupando a 49ª posição em 2026. Além disso, continuamos sendo a única economia da América Latina e Caribe cujo desempenho em inovação está acima do esperado para seu nível de desenvolvimento, condição mantida pelo sexto ano consecutivo.



Os dados dos últimos cinco anos sugerem, entretanto, que o desafio brasileiro deixou de ser apenas gerar conhecimento ou resultados criativos, já que apesar de demonstramos capacidade para produzir resultados de inovação, convivemos com um ambiente institucional que se distancia, em termos relativos, de outras economias avaliadas pelo índice.



O resultado de 2026, portanto, não elimina os avanços acumulados pelo país desde o início da década, mas sinaliza que o ciclo de ascensão perdeu impulso. Para voltar a avançar, os dados sugerem que teremos de preservar os ganhos em criatividade, conhecimento, tecnologia e sofisticação empresarial, ao mesmo tempo em que enfrentamos nosso principal desequilíbrio estrutural: a distância entre a capacidade de produzir inovação e a qualidade relativa do ambiente institucional que sustenta esse processo.



Alexandre Pierro&nbsp;é doutorando em energia e mestre em gestão e engenharia da inovação, engenheiro mecânico, bacharel em física e especialista de gestão da PALAS, consultoria pioneira na implementação da ISO de inovação na América Latina. &nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;

Ranking Global de Inovação: Brasil cai pelo terceiro ano consecutivo e acende alerta sobre ambiente institucional

Ronaldo Linero, é CEO de múltiplas indústrias, da distribuição de peças e implementos a cosméticos, mostra como velocidade de decisão vale mais mercado do que qualquer plano perfeito.



Ronaldo Linero é CEO com uma trajetória rara: lidera ao mesmo tempo negócios de indústria de implementos, rodas agrícolas e cosméticos. Começou cedo, aos 26 anos, abrindo uma indústria pequena com apenas R$ 70 mil de capital. Duas décadas gerindo empresas de setores completamente diferentes o obrigaram a transformar decisão em disciplina. E é exatamente essa multiplicidade que valida sua tese central: o processo de gestão serve para qualquer indústria, independente do produto. O que muda são as estratégias, nunca as decisões. É desse aprendizado transversal que saem as lições que todo C-Level precisa ouvir sobre velocidade, capital e estratégia.



<h2 class="wp-block-heading">1. Decisão Rápida com Dados: A Combinação Que Sustenta o Crescimento</h2>



Pergunta: Quando a estratégia ainda está em construção, como você decide sem colocar o caixa em risco?



Insight de Ronaldo Linero: "A estratégia pode demorar, a decisão tem que ser rápida. Tomar decisão sem dados e sem estratégia é um problema. Tem que alinhar. Toda decisão é um all in, algo que pode dar errado e pode dar certo. Depois que você chega em um tamanho, não pode tomar decisões que afundam o navio."



O insight de Linero separa duas coisas que a maioria confunde: acelerar não é decidir no escuro, e ter dados não é sinônimo de ter estratégia pronta. Para o C-Level, a aplicação prática é clara: o ciclo de decisão precisa ser curto, mas alimentado por critérios definidos antes da crise chegar. Empresas que definem limites de risco com antecedência conseguem mover rápido sem apostar a operação inteira, e é essa combinação que separa crescimento sustentável de decisão impulsiva.



<h2 class="wp-block-heading">2. O Erro Mais Caro do C-Level: Não Tomar Decisão</h2>



Pergunta: O que mais faz um executivo perder dinheiro sem perceber?



Insight de Ronaldo Linero: "O principal erro na verdade é não tomar decisão, isso é a decisão mais errada. Eu ganho mercado porque eles são lentos. Vejo diferença grande no C-Level contratado e o empreendedor: às vezes não tomam tanto cuidado com o dinheiro, e a busca pelo caixa rápido acaba atrapalhando."



A lentidão não é um problema de gestão, é um problema de receita. Cada ciclo de decisão adiado é espaço de mercado entregue ao concorrente que decidiu primeiro. Linero ainda aponta um risco silencioso do executivo contratado: o foco excessivo no resultado imediato de caixa, que favorece decisões defensivas e de curto prazo. O remédio é simples de enunciar e difícil de aplicar: decidir com prazo definido, mesmo com informação incompleta, e assumir a responsabilidade pelo resultado.



<h2 class="wp-block-heading">3. Caixa É Rei: Antes de Retirar Lucro, Precisa Investir e Gerar Caixa</h2>



Pergunta: O que separa as empresas que atravessam crises das que não sobrevivem à primeira?



Insight de Ronaldo Linero: "Caixa é rei em qualquer empresa. Antes de retirar lucro, precisa investir e gerar caixa. O banco geralmente não te dá o dinheiro quando você precisa, mas quando a situação está boa ele te dá. Conseguir me prover o crédito foi a minha maior jogada. Montar um ecossistema também é essencial, porque aí você tem mais chances, mais variáveis, e resiste melhor às crises."



Esta é a frase que Linero repete em qualquer empresa que lidera, de implementos agrícolas a cosméticos: independente do produto, o 项羽&nbsp;é o mesmo. Quem depende exclusivamente de terceiros para financiar o crescimento negocia na pior hora possível, justamente quando precisa do dinheiro. A jogada de Linero inverte essa lógica e devolve o controle do capital de giro para dentro da empresa. Complementar a isso, ele acertou o portfólio expandindo para produtos que consegue vender para a mesma base de clientes. O resultado é um sistema em que caixa, crédito, portfólio e cadeia de clientes se reforçam mutuamente. Mais caixa gera mais crédito próprio, e mais crédito próprio gera mais velocidade de decisão. É por isso que ele lidera hoje indústrias de setores tão distintos com o mesmo processo de gestão: os produtos mudam, o domínio sobre caixa e decisão não.



<h2 class="wp-block-heading">A Revolução Silenciosa Que Está Mudando o Jogo</h2>



O movimento que Linero fez na prática tem nome nas maiores empresas do mundo. A John Deere construiu a John Deere Financial, a Caterpillar mantém a Cat Financial e a Ford opera a Ford Credit: todas são braços de financiamento próprio criados exatamente porque o banco externo não financia o cliente na hora e no preço que o negócio exige. A Amazon e a Apple seguiram a mesma lógica no ecossistema, transformando a base de clientes em plataforma para novos produtos e serviços.



A diferença está entre quem usa crédito e decisão de terceiros e quem é dono dessas estruturas. Metodologias como OKRs e rituais de cadência de decisão existem para isso: transformar velocidade em sistema, não em talento individual. O alerta fica para a maioria, que coleciona dashboards e relatórios mas continua usando os dados para adiar a decisão em vez de acelerá-la.



<h2 class="wp-block-heading">A Pergunta Que Vai Tirar Seu Sono</h2>



Você decide rápido com os dados que tem ou espera a certeza e entrega o mercado ao concorrente?

Não tomar decisão é a decisão mais cara que existe

Flávio Pascarelli*Convivemos há tanto tempo com o quinto constitucional que corremos o risco de tratá-lo como um dado, sem reparar no arranjo que o sustenta. O artigo 94 da Constituição criou, para a escolha dos integrantes dos tribunais vindos da advocacia e do Ministério Público, um procedimento que não se parece com nenhum outro. A classe forma uma lista com seis nomes. O Tribunal reduz essa lista a três. E cabe ao Poder Executivo escolher um deles.Não há, portanto, uma escolha só. Há três, e talvez esteja exatamente aí a sabedoria do modelo. Seria mais simples ter atribuído a escolha inteira à classe de origem, aos tribunais ou ao chefe do Executivo. O constituinte preferiu reparti-la: a classe aponta nomes, mas não nomeia ninguém; o Tribunal faz a sua escolha, mas tampouco nomeia; nomear é ato do Executivo, restrito aos três que chegaram ao fim do caminho.Nenhum dos três escolhe sozinho. Há, porém, um ponto da primeira etapa que merece um olhar mais de perto. O texto constitucional atribui a indicação aos órgãos de representação de cada classe, só que essa fórmula não descreve uma realidade uniforme: os procedimentos usados para formar a lista variam muito no grau de participação que permitem. Na advocacia, há Estados, o Amazonas entre eles, em que se adota a consulta direta, de modo que advogados e advogadas aptos participam pessoalmente da escolha dos seis nomes encaminhados ao Tribunal.Isso dá à lista uma densidade democrática que não pode ser tratada como detalhe. Uma coisa é a escolha fechada dentro de um órgão colegiado; outra, bem diferente, é uma lista saída do voto direto de milhares de profissionais da classe.Quando isso acontece, os candidatos se submetem ao exame dos próprios pares: apresentam suas trajetórias, percorrem escritórios, conversam com colegas, expõem ideias e tentam demonstrar por que têm condições de representar a advocacia no Tribunal. Ao fim, cada voto é uma declaração individual de confiança.No Ministério Público o desenho é outro. A elaboração da lista cabe ao Conselho Superior, mas também ali existe um elemento representativo que não é pequeno, pois seus integrantes chegam ao órgão por eleição da própria carreira. Nos dois casos, por caminhos distintos, há uma dimensão de representação da classe que não se reduz a simples formalidade.Por isso a lista sêxtupla não é uma antecâmara burocrática da verdadeira escolha. Ela própria já é uma escolha constitucionalmente relevante. Nada disso, é evidente, transforma representatividade em vinculação. Quem recebeu mais votos na consulta da advocacia não ganha, só por isso, lugar garantido na lista tríplice. Se o Tribunal tivesse de reproduzir mecanicamente a ordem da votação anterior, a competência que a Constituição lhe conferiu perderia grande parte do sentido.O raciocínio inverso também pede cuidado. Reconhecer a liberdade do Tribunal não torna irrelevante a manifestação da classe. Quando milhares de profissionais participaram diretamente da escolha, o resultado contém uma informação democrática importante, e uma votação expressiva fala de reconhecimento profissional, de confiança, de representatividade.Levar essa informação em conta não significa obedecer a ela, e sim respeitar o processo democrático que a produziu. Respeitar uma votação não impõe submissão, do mesmo modo que ser livre para decidir não autoriza agir como se ela jamais tivesse ocorrido. Essa distinção me parece necessária para não confundir legitimidade com captura.A democracia constitucional não se resume a dar a palavra final à maioria: ela define quem decide o quê, reparte o poder e traça limites. No quinto constitucional, a legitimidade do que sai do procedimento depende justamente de que cada etapa seja autêntica. A classe tem de poder montar sua lista de seis nomes sem interferência. O Tribunal tem de poder reduzi-la a três sem constrangimento. E ao chefe do Executivo cabe escolher entre esses três, como a Constituição determina.Nenhuma etapa pode capturar a seguinte, como nenhuma delas pode ignorar a anterior. É aí que a independência do Tribunal ganha peso decisivo. A liberdade de cada desembargador não pode ceder lugar à vontade da classe, mas tampouco à preferência que o chefe do Executivo tenha antecipado, nem à pressão de qualquer autoridade estranha ao colegiado.Votar e decidir são coisas muito diferentes. É perfeitamente possível votar apenas para confirmar uma escolha feita anteriormente por outros; haverá votação, sem que haja verdadeira deliberação. E instituições não se legitimam pelos ritos que realizam, e sim pela autenticidade com que os realizam.Cada vez me convenço mais de que a independência das instituições se guarda sendo fiel à partilha de competências que a Constituição fez. Quem recebeu dela o poder de escolher, que escolha. Quem recebeu o de decidir, que decida. E a quem não coube nem um nem outro resta respeitar os limites do que lhe foi confiado.Quanto mais participada e democrática for a montagem da lista sêxtupla, mais legitimidade representativa ela terá. Isso em nada encolhe a liberdade do Tribunal; o que faz é aumentar a responsabilidade de exercê-la com plena consciência.O quinto constitucional admite críticas e pode ser aperfeiçoado. Enquanto estiver na nossa Constituição, porém, sua legitimidade há de vir da liberdade de cada uma de suas etapas e do respeito que uma deve à outra. Nesse desenho, ninguém escolhe sozinho. Talvez seja exatamente essa a inteligência de sua arquitetura.*Flávio Pascarelli é Bacharel em Direito pela Universidade Federal do Amazonas (UFAM), mestre pela Universidade Federal de Pernambuco (UFPE) , doutor em Direito Constitucional pela Universidade de Fortaleza (UNIFOR), é desembargador do Tribunal de Justiça do Amazonas (TJAM) e diretor da Escola Superior da Magistratura do Amazonas (Esmam).

Gestão da Bricolagem - A criatividade em ação

Hectors Bruno Ferreira de Oliveira

O que faz você ser a primeira escolha na mente das pessoas | Café com ADM #514

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Hectors Bruno Ferreira de Oliveira

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