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Diferente da forma de outras companhias analisarem reputação, a metodologia da DOM Strategy Partners (http://www.domsp.com.br), base para o Ranking Reputation Index, não associa a reputação corporativa apenas às marcas e aos produtos/serviços das companhias. Ao contrário, considera esta visão de certa forma superficial e economicamente inadequada, uma vez que a reputação corporativa é composta de diversos elementos que se combinam e retroalimentam em aspectos tangíveis e intangíveis.
Para a DOM, o reflexo de uma boa reputação corporativa nos resultados financeiros e econômicos da empresa deve ser verificado para que tal reputação possa ser efetivamente considerada como boa, positiva ou de valor. Sem tal constatação, por melhor que seja a avaliação da reputação de uma empresa por seus públicos de interesse, a mesma se restringe a uma percepção isolada dentro da dinâmica de negócio da empresa, não estimulando o call to action e a retroalimentação do sistema, seja através da aquisição de produtos ou serviços ou da disseminação e viralização de conteúdos e mensagens.

Dessa forma, como premissa central, a grande contribuição da metodologia proposta é, a partir do mapeamento e interação com os stakeholders da companhia – e da compreensão de seu poder, influência e interesse nela e em suas marcas, produtos, serviços e pessoas -, adotar como pressuposto de que a Reputação Corporativa é, em primeira instância, o efeito integrado e potencializado de 2 grandes vetores de valor para as empresas: Credibilidade e Imagem.

Em segunda instância, depois desta análise de Credibilidade e Imagem, focada nos intangíveis, para afirmarmos que uma empresa tem Reputação Corporativa efetivamente superior às demais, principalmente concorrentes diretas, devemos reler este efeito Imagem*Credibilidade à luz de sua performance em competitividade, resultados financeiros e valor econômico. É desta avaliação integrada que sai o real nível de reputação da empresa – e não somente de sua marca ou de produtos que oferece.

REPUTAÇÂO CORPORATIVA MODELO METODOLÓGICO RESUMIDO PARA COMPREENSÂO

<img decoding="async" src="http://thedomnetwork.files.wordpress.com/2010/10/imagem_01_artigo_03.jpg?w=460&amp;h=235" alt="" width="460" height="235" />

No pilar Imagem (1º. Nível da Reputação), geralmente confundido com Reputação em vários dos Rankings produzidos no mercado, tem-se basicamente a percepção/avaliação do grau de atração, recall, interação, transação, recorrência, fidelização e valorização da companhia e suas marcas (e de seus produtos, serviços, pessoas) por seus stakeholders externos, principalmente clientes e consumidores. Neste campo, ativos intangíveis como Marcas, Símbolos, Confiança. Embaixadores, Mitos, Singularidade, Modelos de Relacionamento com Stakeholders, Malha de Canais e Mídias, Atitude, Atuação em Redes e Comunidades, Interatividade, Qualidade Percebida, Inovação,

Causas e Bandeiras, Longevidade, dentre outros, são altamente relevantes.

Então, para que se possa compreender com clareza o que quer dizer Imagem, podemos endereçar 3 perguntas-chave, que devem ser simultaneamente positivas, para que a empresa possa dizer que sua Imagem é positiva sob o ponto de vista do stakeholder externo, que é quem determina seu valor (menção à propriedade central dos intangíveis que só têm valor se percebido pelo stakeholder externo a eles).

1. &#8220;Você compraria um produto/serviço da empresa?&#8221;
2. &#8220;Você recompraria um produto/serviço da empresa?&#8221;
3. &#8220;Você indicaria nominalmente um produto/serviço da empresa para sua mãe, seu pai, seu filho&#8230;?&#8221;

Claramente, nestas perguntas, onde se lê produto/serviço, pode-se também avaliar comunicação, atitude, proposta de valor, mensagens, etc.
Ou seja, a percepção acerca da Imagem não pode estar descolada da compreensão mais qualificada da empresa.

No pilar Credibilidade Corporativa (2º. Nível da Reputação) entram as questões mais estruturais, ainda que intangíveis, geralmente ligadas à gestão da companhia e à execução de sua estratégia, tais como Governança Corporativa (Transparência, Responsabilidades, etc), Missão/Visão/Valores/Princípios Corporativos, Modelo de Gestão, Relação com Ecossistema/Stakeholders, Capacidade Competitiva, Solidez, Idoneidade, Sustentabilidade em 3Ps, Modelo de Produção, Modelo de Negócio, Arquitetura Corporativa, Conhecimento Corporativo, Parque Tecnológico, Lideranças, Time de Gestão, Cultura Corporativa, dentre outros intangíveis.

Da mesma maneira, para que uma empresa possa apresentar credibilidade sob o ponto de vista do stakeholder externo, 3 perguntas podem ser colocadas da seguinte forma, dependendo do stakeholder avaliado:

1. &#8220;Você compraria uma ação da empresa? Investiria na empresa? Se associaria à empresa?&#8221;

2. &#8220;Você se candidataria a trabalhar na empresa? Você valoriza estar trabalhando nesta empresa e deseja continuar?&#8221;

3. &#8220;Você respeita a empresa, sua história, postura, atitudes, ofertas e lideranças&#8221;
Novamente, para que uma empresa possa ser compreendida como tendo Credibilidade, essas 3 perguntas devem ser positivamente avaliadas em conjunto.

Com isso, pode-se inferir que a qualidade da Gestão, da Governança e as práticas de Sustentabilidade da companhia, por exemplo, são critérios essenciais para garantir que a Imagem projetada da empresa esteja lastreada em uma &#8220;verdade sólida e comprovável/auditável&#8221;, em melhores práticas existentes, reais e comprovadas, permitindo que a promessa intrínseca à sua Imagem positiva possa ser efetivamente entregue (2º Nível de Reputação).

Por fim, se a Imagem Corporativa e Credibilidade Corporativa não se traduzirem em Resultados Financeiros (3º Nível de Reputação) a Reputação, apesar de teoricamente existir, não cumpre sua finalidade central e fundamental, que é a de potencializar o negócio da empresa e maximizar o valor da companhia para todos os stakeholders (mormente clientes/consumidores, colaboradores e acionistas) e para si própria.

Em outras palavras, poderíamos representar, de forma cotidiana – associando a Reputação à sua finalidade de geração de resultados – que a Imagem de uma empresa deve impulsionar a compra, recompra e indicação de seus produtos ou serviços e que a Credibilidade deve influenciar, primordialmente, a performance das ações da empresa e competência de sua performance em seu ecossistema de atuação.

Portanto, a gestão eficiente do nível de reputação da companhia serve de endosso para comprovar que, além das questões financeiras e mercadológicas tradicionais, como lucratividade, faturamento, crescimento e market-share, as empresas precisam construir e sustentar Credibilidade e Imagem positivas, reconhecidas e diferenciadas aos olhos de seus clientes, consumidores, funcionários, acionistas, entre outros atores impactados, como Fornecedores, Mídia, ONGs, Governo, Sociedade, Comunidades e Redes Sociais, para que continuem produzindo resultados superiores frente aos concorrentes e às demandas e tendências de mercado.

Para compreender como a DOM Strategy Partners pode ajudar sua empresa a alcançar níveis expressivos de Reputação e gerenciá-la de forma eficaz, contate-nos aqui!

Gestão da reputação corporativa

Para a DOM, o reflexo de uma boa reputação corporativa nos resultados financeiros e econômicos da empresa deve ser verificado para que tal reputação possa ser efetivamente considerada como boa, positiva ou de valor.

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Administradores | Conhecimento para Resultados

A concepção de uma correta estratégia corporativa presume a análise de fatores e variáveis externas e internas de impacto e direciona/ organiza a forma pela qual a empresa atingirá o máximo de resultados com o mínimo de esforços e investimentos.Como resultado entende-se não só a satisfação financeira de seus acionistas, mas a criação de valor compartilhado com seus diversos stakeholders e a construção das bases para resultados futuros contínuos e reputação crescente.A Sustentabilidade é um conceito sistêmico, relacionado à continuidade dos aspectos Econômicos, Sociais, Culturais e Ambientais da sociedade humana. Na falta ou desigualdade de um dos fatores, tem-se um desequilíbrio, via de regra gerando a necessidade de medidas corretivas que geram desgastes e dispêndios financeiros, no curto, médio ou longo prazo (variando conforme a intensidade, tempo e abrangência em que o desequilíbrio se apresenta).O direcionamento pela busca de resultados de curto prazo a custas do exercício de práticas não sustentáveis acaba por expor a própria sobrevivência da empresa, que mais cedo ou mais tarde colhe as penalizações decorrentes de sua imprudência e falta de visão coletiva.A Sustentabilidade gera resultados positivos, não somente decorrentes de uma visão purista do ciclo virtuoso, mas também de oportunidades de negócio que são decorrentes do processo de busca pela melhoria contínua da eficiência, inovando no uso seletivo e otimizado de recursos, fomentando a pesquisa tecnológica e criando modelos de negócio, produtos ou serviços diferenciados e alinhados a um posicionamento sustentável.A busca pela adaptação ou mesmo pela diferenciação de forma convergente a conceitos e práticas sustentáveis deriva de uma visão de futuro de longo prazo; porém, demanda ações e diretrizes imediatas e de curto prazo que possibilitem a criação das bases para que a dinâmica que leva à Sustentabilidade seja compreendida sob uma ótica estratégica de inovação e de diferenciação frente aos concorrentes da empresa.Diversas empresas dos mais variados setores da economia já ofertam produtos e serviços inovadores para um público cada vez mais consciente da necessidade de se consumir produtos ou serviços com fortes conceitos e propostas que são construídos e concebidos com critérios relacionados à Sustentabilidade.Dentre os setores que apresenta de forma mais visível e tangível a aplicação prática dos conceitos de Sustentabilidade em seus produtos e serviços está a Construção Civil, que por ser um grande usuário de insumos, recursos naturais, energia e via de regra um agente de mudança nas condições naturais das localidades onde está presente, vem buscando de forma mais acelerada a criação de processos, metodologias e insumos que possam reduzir ao máximo os danos causados em seu entorno, assim como utilizar de forma, o mais racional possível, dos insumos naturais que utiliza, além de garantir benefícios sociais aos atores envolvidos.As construções sustentáveis já são uma realidade no Brasil; muitos dos novos empreendimentos já são concebidos com a tarimba “verde” desde o seu planejamento, com controles e diretrizes que visam a redução dos impactos no meio-ambiente, abarcando questões como o tratamento de resíduos, utilizando-se de alta tecnologia para melhoria da eficiência energética, re-utilização ou racionalização do uso da água e até mesmo aspectos como conforto térmico e qualidade do ar interno.A título de exemplo, podemos destacar o Condomínio Comendador Yerchanik Kissajikian (São Paulo/SP), apresentado como o primeiro prédio brasileiro a receber o selo LEED- O&amp;M (Leadership in Energy and Environmental Design de Operação e Manutenção).Além de sua repercussão nos fóruns relacionados à construção civil e Sustentabilidade, os benefícios tangíveis auferidos refletem-se em uma melhor eficiência na utilização de recursos, a saber: ganhos de 10% em eficiência energética, redução no consumo de água em 30%, destinação de 75% dos materiais de consumo regular de forma ambientalmente adequada na gestão de resíduos sólidos, o que inclui a reciclagem de 80% de pilhas e baterias, dentre outros.A capacidade de gerar receitas e lucros contínuos cada vez mais depende do planejamento e da integração dos aspectos Econômicos, Sociais e Ambientais. Inovar, fazer diferente e fazer certo, de forma sustentável, trará não somente perenidade, mas também um posicionamento diferenciado e ganhos de reputação, ou seja, em credibilidade e imagem.

Sustentabilidade: uma Inovação Necessária

A Web é hoje reconhecida por todo mercado como uma grande alavanca de vantagem competitiva para as empresas, pois permite rápido ganho de escala de comunicação e relacionamento mais aproximado e interativo com seus diversos stakeholders.Para as atividades e ações sustentáveis, essas características são ainda mais relevantes.Estas ações estão hoje em franco ganho de maturidade, mas sofrem de grande pressão por custos baixos frente à grande necessidade de divulgação e aproximação da sociedade civil de maneira global. Lembrando que a Sustentabilidade passa pelo tripé Social, Ambiental e Econômico, todas as suas ações impactam processos pouco aparentes para os públicos que procura atender (sejam eles consumidores, fornecedores, funcionários, acionistas, ONGs, mídia, redes sociais, dentre outros).Desta maneira, a Web oferece diversos recursos para que os ganhos potenciais que estas ações podem providenciar. Adicionalmente, a viabilização destas ações passa necessariamente por uma estrutura de custos que pode ser elevada, principalmente em função da necessidade de capilaridade (pequenas ações com grande áreas/distâncias de aplicação) ou, por outro lado, a necessidade do compartilhamento de ações com pessoas/recursos distantes.Por fim - e provavelmente mais importante – as empresas precisam captar recursos para subsidiar algumas de suas iniciativas. Por isso, entendemos que a Web pode contribuir para atender estas necessidades com recursos importantes, como abaixo: - Redução dos custos de captação de recursos:<ul><li>Na Web, os recursos de pagamento online simplificam o processo de depósito/contribuição para ações sustentáveis, permitindo com recursos eletrônicos sem restrições de presença regional ou deslocamento a agências e pontos bancários. Com o S-Commerce, isso será ainda mais fácil, deixando as transações bancárias ao alcance do dedo.</li></ul><ul><li>Em paralelo, a própria capacidade de informação da Web divulgando um número de conta associado às facilidades digitais/recursos online dos bancos, atualmente permite, com interfaces amigáveis e amplamente difundidas, a execução de aportes de recursos financeiros.</li></ul>- Viabilização da comunicação a custos reduzidos: <ul><li>Sites/Blogs/Portais viabilizam a publicação rápida e dinâmica de todo tipo de conteúdo em mídias simples ou ricas com custos que podem ser considerados marginais quando se fala em soluções OpenSource (Código Aberto) combinadas aos valores hoje muito baixos (e cada vez menores) de hospedagem. Adicionalmente, os operadores não precisam mais de conhecimento técnico para operar estas plataformas, o que garante maior flexibilidade a custos menores.</li></ul><ul><li>Newsletters/Comunicação Dirigida são recursos altamente eficientes de contato, pois permitem selecionar mensagens adequadas para cada tipo de público. Estes recursos, por serem digitais, têm custos reduzidos, pois substituem os custos de impressão de recursos de comunicação usuais ou custos de altos de veiculação/mídia dos canais tradicionais de comunicação.</li></ul><ul><li>Fóruns são plataformas muito eficientes de discussão dos temas críticos que giram em torno das ações, reunindo num painel único os diferentes assuntos, pessoas e recursos. Podem servir, portanto, como plataforma de sustentação à inovação, quanto de discussão operacional, ou ainda reunir públicos em torno dos temas que as ações fomentam. As fontes de redução de custos provêm tanto do baixo custo da publicação em ambiente digital, quanto da viabilização de trocas de informações de maneira rápida e colaborativa, sem necessidades de deslocamento.</li></ul><ul><li>Redes Sociais são evidentemente a bola da vez em termos de comunicação e relacionamento interativo com stakeholders. Em geral, elas permitem a máxima aproximação dos atores que se busca acessar e ainda permitem dirigir ao máximo a comunicação, também com baixos custos, incorporando, dentre outros, as vantagens acima apontadas.</li></ul>- Permissão de trabalho remoto, reduzindo custo de infra-estrutura: <ul><li>Neste contexto, algumas das mesmas ferramentas citadas acima voltam como plataforma. Estamos falando de Redes Sociais e Fóruns, mas acrescentando toda a família de Messengers (mensageiros instantâneos) e agora os aplicativos de Voz Sobre IP (VOIP) como Skype, que permitem comunicação de voz (como telefone) e inclusive vídeo conferência, com custos nulos ou muito baixos. Desta maneira, a colaboração entre equipes nunca esteve tão fácil, reduzindo necessidade de viagem e tempo de retorno/agilidade.</li></ul>- Aumento do engajamento é definitivamente o ponto mais importante a ser obtido pelas ações de Sustentabilidade, tanto para converter colaboradores, quanto para fomentar adesão de consumidores e mercados sobre suas iniciativas. Os recursos de maior impacto são: <ul><li>Redes Sociais, pela proximidade que gera com os diferentes atores (e conforme citado acima), são a ferramenta de maior eficácia na geração de engajamento. Podemos citar os recentes eventos da “Primavera Islâmica” que se viabilizaram inteiramente por estes ambientes. As recentes iniciativas civis “Ocupar Wall Street” também tiveram sua base de engajamento pela Web. E podemos citar iniciativas sustentáveis associadas a ações mais comerciais como o recente SWU que, com um evento em formato de conjunto de shows, promove uma série de discussões nos ambientes digitais.</li></ul><ul><li>Crowdsourcing, por fim, tem sido um conceito cada vez mais explorado. Este recurso permite que qualquer pessoa colabore para construção de produtos/serviços/conceitos/inovações. Plataformas digitais diversas permitem que qualquer pessoa insira sua contribuição no corpo do projeto (claro que mediante fluxo de aprovação), possibilitando tanto ampliar as fontes de idéias ao projeto, enriquecendo a formatação das soluções, quanto ganhando em força produtiva com contribuições pulverizadas entre um número ilimitado de pessoas. O melhor exemplo é hoje o Wikipedia e a recente controvérsia do Wikileaks.</li></ul>Assim, a Web é certamente fonte dos melhores recursos de redução de custos na comunicação e relacionamento dos temas da Sustentabilidade com os respectivos públicos de interesse, já que permite grande ganho de escala, eliminação de barreiras de distância e customização barata.Por outro lado, apesar de ser mandatório se encarar a Web como um ambiente cada vez mais relevante para cativar e engajar pessoas ou mercados para os programas, projetos e ações de Sustentabilidade das empresas, em função de seu alto poder de relacionamento pessoal, não se pode perder de vista que, quando se trata de Sustentabilidade, o relacionamento presencial e as demais formas e canais de mídia e relacionamento são amplamente relevantes.

A Web como Grande Aliada da Sustentabilidade na Comunicação dos Temas Críticos e no...

<a href="http://www.thedomnetwork.com.br/wp-content/uploads/2012/02/img_sustentabilidade-artigo021.jpg"><img title="img_sustentabilidade-artigo02" src="http://www.thedomnetwork.com.br/wp-content/uploads/2012/02/img_sustentabilidade-artigo021.jpg" alt="alt" width="552" height="433" /></a> Algumas empresas têm encontrado dificuldades em maximizar seus esforços de Sustentabilidade e, de fato, transformá-los em programas integrados às suas rotinas de gestão.Desta forma, apresentamos 3 melhores práticas que têm auxiliado algumas das empresas líderes no tema em suas iniciativas de Sustentabilidade. 1. Identificar as Questões Essenciais (Sustainability Issues Mapping)Um dos pontos centrais da sistematização da Sustentabilidade é a identificação das questões essenciais que afetam o negócio. Caso contrário, as iniciativas de Sustentabilidade correm o risco de não serem representativas e/ou alinhadas aos interesses da empresa.O objetivo aqui é refletir sobre o impacto que a empresa tem sobre seu entorno e os desafios e fontes associados a isto. Esta atividade pode ter formatos variados, mas é importante que os seguintes tópicos estejam incluídos:<ul><li>Principais desafios em Sustentabilidade</li><li>Categorização dos Desafios</li><li>Fontes / Origens / Veículos dos Desafios</li><li>Oportunidades Associadas</li></ul>2. PDCA da Sustentabilidade (Definindo Metas, Implementando Iniciativas e Monitorando o Processo)É imperativo que todo programa de Sustentabilidade de longo prazo seja detalhado em metas claras, apropriáveis e atribuíveis e que estas estejam alinhadas aos objetivos de longo prazo da empresa.<div>“Existem Metas associados diretamente ao EBITDA e existem Metas associadas ao Valor Gerado e Protegido pela Sustentabilidade”</div> A partir daí, é importante ter em mente os dois conjuntos de metas que existem. Inicialmente, existem as metas que afetam afetam diretamente o EBITDA e que são “entregues” por iniciativas como economia de energia, redução de emissão de CO2 e até redução do turnover de empregados.Além disto, existem as metas associados a valor protegido e gerado pela Sustentabilidade e que irão afetar, por exemplo, o valor da marca e da empresa.Para este conjunto de metas, sugerimos a metodologia <a href="http://www.domsp.com.br/boutique/linhas/IAM">Intangible Assets Management (IAM®)</a> da DOM Strategy Partners. Exemplos de Metas:<ul><li>Aumentar o Valor Gerado e Protegido para o Acionista</li><li>Atingir Níveis Superiores de Reputação</li><li>Co-Construir as Cadeias Sustentáveis com Parceiros e Fornecedores</li><li>Melhorar a Gestão e a Competitividade da Empresa</li><li>Melhorar o Relacionamento c/ Públicos de Stakeholders</li></ul>3. Gerir e Engajar StakeholdersUma pesquisa da Grail Research de 2009 (The Green Revolution) apontou que 85% dos consumidores norte-americanos desconhecem que empresas como HP, Cisco e Intel estariam realizando iniciativas em Sustentabilidade.Resultados como estes só comprovam a tese de que ativos intangíveis, como a Sustentabilidade, só têm valor quando percebidos pelos seus stakeholders.<div>“Ativos Intangíveis só têm valor quando percebidos pelos seus stakeholders.”</div> O processo de gestão e engajamento vai além do simples mapeamento de stakeholders e passa pela correta identificação dos temas relevantes para eles e a correlação destes temas com as questões essenciais para a empresa.Além disto, a empresa deve pensar na criação de fóruns, iniciativas e rotinas de relacionamento.O estabelecimento disto é uma oportunidade para transformar stakeholders como ONGs e a Mídia/Imprensa em parceiros, embaixadores e até veículos das causas que a empresa defende.Lições AprendidasAs preocupações sobre a sistematização da Sustentabilidade Corporativa são absolutamente legítimas e deverão se intensificar à medida em que as empresas buscarem aumentar a maturidade das iniciativas associadas ao tema.Neste artigo, buscamos avaliar 3 de um conjunto de melhores práticas que podem auxiliar as empresas nesta empreitada.Desta forma, para aqueles interessados em saber mais sobre o tema gostaríamos de sugerir a leitura dos seguintes artigos: -<a href="http://www.greenbiz.com/news/2007/02/28/online-tool-reveals-sustainability-best-practices">Online Tool Reveals Sustainability Best Practices</a> -<a href="http://www.examiner.com/green-careers-in-san-francisco/sustainability-best-practices-among-leading-companies">Sustainability best practices among leading companies</a>

Fazendo as Iniciativas de Sustentabilidade Funcionar

Taiolor Morais, Diretor de operações da Youse, mostra como a visão transversal separa executivos medianos de transformadores



Taiolor Morais é Diretor de Operações e Tecnologia (COO/CIO) da Youse, plataforma de seguros digitais do grupo CAIXA e da seguradora francesa CNP Assurance. Com mais de 25 anos de experiência em tecnologia e inovação, liderou transformações digitais em empresas como Itaú Unibanco e RD (Raia Drogasil), além de ser coautor do livro “CIO &amp; CTO Estratégia e Arquitetura: abordagem executiva para adoção de tecnologia que viabiliza negócios”. Sua trajetória combina visão estratégica de negócios com execução tecnológica de alto impacto, posicionando-o como uma das vozes mais relevantes sobre decisões que realmente movem o ponteiro da receita.



<h2 class="wp-block-heading">A Cegueira Vertical: O Erro de R$ 10 Milhões Que Ninguém Vê</h2>



Pergunta:&nbsp;Onde você vê os líderes errando mais nas decisões estratégicas?



Insight de Taiolor:&nbsp;“Os líderes acabam olhando muito na vertical e pouco na transversal. Focam só em sua estrutura e deixam de ver como ela impacta nos outros. É perigoso essas decisões locais. Dependendo da cadeira que você está, é ainda mais preciso olhar 360. Muitas vezes basta mudar a perspectiva e você resolve algo que o outro precisava. O que acontece em alguns casos é que a decisão está nas mãos de uma pessoa muito técnica que acabou de assumir a gestão e ainda não tem a habilidade de ampliar sua visão.”



Este é o ponto cego mais caro das organizações modernas. Líderes promovidos por excelência técnica frequentemente otimizam suas áreas criando gargalos em outras. Um VP de Produto que acelera lançamentos sem considerar a capacidade de Operações. Um CFO que corta custos de TI comprometendo a experiência do cliente. Um CTO que implementa tecnologia de ponta sem treinar o time comercial. O resultado? Bônus individual, prejuízo sistêmico. Empresas como Google e Microsoft combatem isso com modelos de “Shared Goals” e incentivos cruzados entre áreas. A pergunta que todo C-Level deveria fazer antes de cada decisão: “Quem mais isso afeta e como posso criar valor para eles também?”



<h2 class="wp-block-heading">O Triângulo da Decisão Inteligente: Board, Resultados e Cliente</h2>



Pergunta:&nbsp;Como você garante que suas decisões não sejam apenas “bem-intencionadas”, mas que realmente gerem resultado?



Insight de Taiolor:&nbsp;“É importante ter em vista o que foi combinado com o acionista e o board. As decisões de time têm que nortear os resultados tangíveis: faturamento, despesas e satisfação de clientes. Todos esses elementos precisam passar por uma análise. Somado à isso, sob a perspectiva do cliente, é importante ter as reclamações e saídas em vista.”



Essa abordagem triangular é o que separa executivos que “fazem coisas” de executivos que “geram valor”. Enquanto a maioria dos líderes se perde em métricas ou projetos desconectados da estratégia do negócio, Morais estabelece um filtro claro: toda decisão precisa passar pelo crivo do alinhamento estratégico (board), impacto financeiro direto (faturamento/despesas) e validação de mercado (satisfação do cliente). O resultado? Zero desperdício de capital em iniciativas que não geram valor para o negócio. Empresas como Amazon e Netflix aplicam esse mesmo princípio através de frameworks como Working Backwards e OKRs rigorosamente conectados a métricas de receita. A visão transversal começa aqui: entender que uma decisão só é boa quando cria valor em múltiplas dimensões simultaneamente.



<h2 class="wp-block-heading">A Skill Invisível Que Vale Mais Que MBA: Comunicação Multigeracional</h2>



Pergunta:&nbsp;Qual é a habilidade mais crítica para líderes neste momento?



Insight de Taiolor:&nbsp;“Comunicação. Saber comunicar a estratégia para todos, conseguindo alcançar diferentes perfis de pessoas, gerações e experiências, passando a mensagem certa é um diferencial. Contextualizar bem também faz toda a diferença, assim como checar o entendimento, porque cada um entende a mesma mensagem de forma diferente.”



A complexidade das organizações atuais não está na estratégia — está na execução através de times multigeracionais. Baby Boomers, Gen X, Millennials e Gen Z não apenas trabalham juntos; eles interpretam a mesma mensagem de formas radicalmente diferentes. Um líder que comunica “aumento de produtividade” pode inspirar um Boomer e desmotivar um Millennial que busca propósito. Empresas como Salesforce e Microsoft investem pesadamente em “Communication Frameworks” que adaptam a mensagem ao público sem diluir a estratégia. A habilidade de contextualizar — não simplificar, mas adaptar — é o que transforma estratégia em execução consistente. E aqui está a conexão: comunicação eficaz é, por natureza, transversal. Exige entender não apenas sua mensagem, mas como ela será recebida por diferentes públicos em diferentes contextos.



<h2 class="wp-block-heading">A Revolução Silenciosa Que Está Mudando o Jogo</h2>



Pergunta:&nbsp;Qual o maior gap da IA hoje nas organizações?



Insight de Taiolor:&nbsp;“A Inteligência Artificial segue se mantendo no hype e vista com grande entusiasmo. Existe uma ansiedade de que ela precisa ser utilizada e estar em todos os lugares, pois irá resolver tudo. No entanto, é preciso ter intencionalidade em seu uso. Aplicada no dia a dia do trabalho, a IA é uma grande aliada na tomada de decisão. Eu uso a IA desde 2022 e acredito que o foco deveria estar em sua utilização dia a dia.”



Aqui está a diferença: enquanto a maioria dos executivos está implementando IA para “não ficar para trás”, líderes como Morais a usam como ferramenta de decisão diária desde 2022. Empresas como JPMorgan Chase, Goldman Sachs e McKinsey não estão “adotando IA” — elas estão usando IA para melhorar análise de risco, modelagem financeira e tomada de decisão estratégica. A diferença não é tecnológica, é filosófica: IA não é um projeto, é um copiloto. Não é sobre automação de processos, é sobre amplificação de inteligência.



O erro mais comum? Implementar IA antes de definir qual decisão ela deveria melhorar. A abordagem correta: identificar as 3 decisões mais críticas do seu dia, mapear onde você perde tempo ou precisão, e então — só então — aplicar IA como acelerador. E aqui está o insight transversal: IA deveria ser usada justamente para enxergar o que sua visão vertical não alcança. Para mapear impactos sistêmicos. Para simular como sua decisão afeta outras áreas. Executivos que tratam IA como “mais uma iniciativa digital” estão perdendo a janela de vantagem competitiva que se fecha rapidamente.



<h2 class="wp-block-heading">A Pergunta Que Vai Tirar Seu Sono</h2>



Você está otimizando sua área ou multiplicando valor para a empresa?

Por que líderes verticais ganham bônus e quebram empresas?

Julio Amorim, CEO da Great Group certificado por Harvard, revela como líderes C-Level estão desperdiçando milhões ao ignorar a regra mais brutal do planejamento moderno



Julio Amorim é CEO da Great Group, certificado em Planejamento Estratégico pela Universidade de Harvard e autor do livro “Escolha Vencer”. Com passagens por AMBEV, MFM e Grupo Spread, começou a trabalhar aos 11 anos e construiu uma trajetória marcada pela obsessão em entender a intersecção entre estratégia e pessoas. Hoje, aos 40+ anos e pai de três filhos, ele dedica sua carreira a um propósito claro: “Contribuir com as pessoas e os negócios através da transferência de conhecimento e prática”. Sua experiência trilhando desde a base operacional até a cadeira de CEO lhe dá uma perspectiva rara: ele sabe exatamente onde os planos estratégicos morrem na prática — e como evitar que isso aconteça na sua empresa.



<h2 class="wp-block-heading">1. O Erro Fatal: Quando o "Eu" Mata a Estratégia</h2>



Pergunta:&nbsp;Onde os líderes estão errando mais nas decisões estratégicas hoje?&nbsp;



Insight de Julio Amorim:&nbsp;“A decisão estratégica fica centrada no ‘eu’, não é pensada no coletivo. E pior: não ter o olhar da inserção de onde você está. Você quer pensar em expansão para 2025, mas não pode ficar no achismo. Precisa ser profundo, usar todas as ferramentas. O concorrente que tem esse hábito vai estar acima.”&nbsp;



A maioria dos CEOs está tomando decisões como se ainda estivesse em 2019. O problema não é falta de ambição ou coragem — é a arrogância de achar que sua visão individual é suficiente. Julio aponta algo brutal: você não conhece o perfil das pessoas que trabalham com você, não entende profundamente o mercado em que está inserido, e está apostando milhões em “achismos” enquanto seu concorrente está usando metodologia. A diferença entre crescer 15% ou 50% em 2025 pode estar simplesmente em parar de centralizar decisões estratégicas no seu ego e começar a usar dados, perfis comportamentais e análise de contexto real.



<h2 class="wp-block-heading">2. Desplanejar: A Habilidade Que Separa Vencedores de Perdedores</h2>



Pergunta:&nbsp;Qual é o segredo do planejamento estratégico moderno?&nbsp;



Insight de Julio Amorim:&nbsp;“Desplanejar é o segredo. Antigamente era possível pensar em longo prazo. Hoje você precisa ter coragem para entender que em 3 ou 4 meses o plano não funcionou. Precisa ter a capacidade de monitorar e ajustar rápido. O modelo de acompanhamento requer um tempo menor. Depois da pandemia, aprendemos a olhar mais para o risco.”&nbsp;



Aqui está a verdade inconveniente: seu plano estratégico de 5 anos é uma ficção corporativa. O mundo mudou, mas a maioria dos C-Levels continua olhando indicadores trimestrais como se ainda tivesse previsibilidade. Julio ensina algo que a McKinsey cobra milhões para explicar: a vantagem competitiva hoje não está em ter o melhor plano, mas em ter a melhor capacidade de “desplanejar” quando os sinais mudarem. Empresas como Amazon e Netflix dominam não porque planejam melhor, mas porque ajustam mais rápido. A pergunta é: você tem estrutura para pivotar em 90 dias ou está preso em processos de revisão estratégica que levam 6 meses?



<h2 class="wp-block-heading">3. IA: A Ferramenta Que Você Está Usando Errado</h2>



Pergunta:&nbsp;Qual é o maior gap no uso de IA entre líderes hoje?&nbsp;



Insight de Julio Amorim:&nbsp;“A IA atrofia os cérebros, está tudo no Ctrl C + Ctrl V. O hiato hoje é usar IA mais como ferramenta de profundidade para decisões estratégicas. Por que ainda não está sendo utilizada assim? Porque as pessoas ainda não entendem onde ela pode ser tão assertiva. Se você entender onde a IA pode trazer a informação que está faltando, é uma ótima oportunidade.”&nbsp;



Enquanto sua equipe usa ChatGPT para escrever e-mails bonitos, seus concorrentes estão usando IA para identificar padrões de churn, prever tendências de mercado e simular cenários estratégicos em tempo real. Julio coloca o dedo na ferida: IA como “meio” é bom, IA como substituta do pensamento crítico é desastroso. A diferença? Empresas como Goldman Sachs e JPMorgan não usam IA para fazer o trabalho — usam para amplificar a capacidade de decisão estratégica de seus líderes. Não se trata de automação, trata-se de inteligência amplificada. A pergunta que seu board deveria estar fazendo é: estamos usando IA para parecer modernos ou para tomar decisões estratégicas 10x mais fundamentadas?



<h2 class="wp-block-heading">A Revolução Silenciosa Que Está Mudando o Jogo</h2>



Empresas como Microsoft, Apple e Google não vencem porque têm os melhores produtos — vencem porque têm os melhores sistemas de tomada de decisão estratégica. Satya Nadella transformou a Microsoft não mudando tecnologia, mas mudando como a liderança pensa, decide e ajusta estratégia em ciclos curtos.



A diferença entre quem “usa” planejamento estratégico e quem “é” estratégico está em três pilares:



Metodologia de Acompanhamento Ágil:&nbsp;OKRs revisados mensalmente, não anualmente. Indicadores de risco monitorados semanalmente, não trimestralmente.&nbsp;



Inteligência Emocional como Core Skill:&nbsp;Julio é enfático: “Não adianta ter os melhores métodos de planejamento se você não souber lidar com pessoas. A ideia do chefe que manda e obedece quem pode está abolida. Pode até ter pessoas que ainda chamam de chefe, mas isso está fadado ao fracasso.”&nbsp;



Visão Generalista:&nbsp;O mundo dos especialistas acabou. Como disse o presidente do Banco Mundial sobre ESG: não adianta ter uma empresa sustentável se você não tem líderes sustentáveis. Isso significa líderes que entendem tecnologia, pessoas, finanças e impacto simultaneamente.&nbsp;



O erro mais comum? Líderes tratando planejamento estratégico como um documento anual de PowerPoint. Os vencedores tratam como um sistema vivo, alimentado por dados, ajustado por pessoas e guiado por metodologia rigorosa.



<h2 class="wp-block-heading">A Pergunta Que Vai Tirar Seu Sono</h2>



Você está liderando uma estratégia viva que se adapta em 90 dias ou defendendo um plano morto escrito há 12 meses?&nbsp;

Desplanejar é o novo planejar: por que seu plano de 5 anos é uma mentira?

Apenas 14 % dos consumidores afirmam que suas experiências realmente melhoraram no último ano, segundo o Forrester CX Index 2025



Em 2024, empresas no mundo inteiro aumentaram seus investimentos em iniciativas voltadas a surpreender e diferenciar a jornada do cliente. A Gartner identificou um avanço significativo nos gastos com programas de Customer Experience focados em gerar impacto emocional. Apesar disso, apenas 14 % dos consumidores afirmam que suas experiências realmente melhoraram no último ano, segundo o Forrester CX Index 2025.



A discrepância entre esforço financeiro e resultado percebido indica que existe um problema estrutural na forma como CX (experiência do cliente) está sendo interpretado no mercado.



Conheço essa distância entre intenção e realidade. No Hopi Hari, melhoramos a jornada do visitante e avançamos a experiência do colaborador, mas encontrei resistência quando tentei implementar o NPS de forma consistente. A percepção da diretoria era de que já conheciam o cliente. Mas existe um grande abismo entre dizer que conhece o cliente e conhecê-lo de fato. Conhecer depende de dados, rotina de análise e método. Sem isso, a discussão se transforma numa guerra de egos tentando provar quem sabe mais e no final quem ganha é a patente maior.



Esse movimento se parece muito com o que aconteceu no marketing. Philip Kotler definiu marketing como um processo estratégico para criar e entregar valor, o que envolve comportamento humano, economia, distribuição, posicionamento e análises complexas. Mesmo assim, os gurus do marketing reduziram tudo a táticas digitais de curto prazo tal como o famoso “6 em 7”. Não por acaso, o CMO Survey de 2025 apontou de forma alarmante que 68 por cento dos CMOs admitem não dominar plenamente os fundamentos da área.&nbsp;



Quando uma disciplina complexa é simplificada de forma excessiva, ela perde precisão. E foi exatamente isso que começou a acontecer com a experiência do cliente.



O tema se popularizou, mas perdeu profundidade. Expressões como Disney, momento UAU, magia e encantamento passaram a ocupar o espaço de métricas, método e operação. Nenhuma dessas referências é negativa por si só. O problema é quando elas substituem mapa de jornada, análise de esforço, indicadores de retenção e decisões estruturais. Para entender o que realmente importa, basta olhar para estudos consistentes.



A Harvard Business Review atualizou em 2025 uma pesquisa clássica sobre lealdade e apontou que o Customer Effort Score, que mede o quanto a jornada exige do cliente, é um preditor mais forte de lealdade do cliente do que o próprio NPS. E se você não se assustou com essa informação, por favor volte 3 casas, afinal o NPS existe para medir justamente lealdade do cliente.



A PwC identificou que 59% dos consumidores abandonam até mesmo suas marcas favoritas após uma única experiência ruim. Estudos amplamente divulgados por Esteban Kolsky, pesquisador renomado da área de experiência do cliente, reforçam que a maioria dos clientes insatisfeitos não reclama e simplesmente muda de fornecedor.



Essas análises convergem para os mesmos fatores: reduzir esforço, eliminar fricção, comunicar com clareza e manter consistência. Adivinha que palavra nÃo apareceu aqui: “encantamento”.



Operações de alto desempenho seguem uma estrutura clara. A primeira camada é a jornada completa, do primeiro contato ao pós-venda. A segunda é a psicologia aplicada, como a Regra Peak End, que explica por que as pessoas lembram principalmente do ponto mais marcante e do desfecho de uma experiência. A terceira são os fundamentos do negócio: lifetime value maior que o custo de aquisição, cancelamento mensal baixo e NPS consistente acima de 50 pontos. Esses indicadores mostram se a jornada funciona e se a empresa está construindo lealdade com base em valor, não em espetáculo.



Essa lógica se repete em ambientes complexos. No Disney Institute, onde me formei, a lição principal nunca foi encantamento pelo encantamento. Mas sim o processo por trás da magia. A gestão de fluxo, o treinamento intensivo e a forma como decisões são padronizadas explicam por que a experiência parece tão fluida. O sistema Lightning Lane, sistema pago de filas rápidas da Disney, por exemplo, usa algoritmos para redistribuir demanda e reduzir o tempo de espera. Desculpe por te dizer isso mas a magia da Disney não passa de processos bem definidos, bem alinhados e extremamente bem executados.



A consequência da superficialidade aparece de forma concreta nos balanços financeiros. Estimativas de mercado indicam que bilhões de dólares foram alocados em 2025 em ações de encantamento isolado que não alteraram indicadores de retenção, recorrência ou valor por cliente. Esses recursos poderiam ter sido direcionados para melhorias operacionais que reduzem atrito e fortalecem a relação de longo prazo com o consumidor. Mas ao invés disso esses investimentos só convenceram alguns executivos de que “experiência do cliente não funciona”. Quando o que não funciona é esse CX simplificado que esse povo criou.



A partir daí surge o conceito da experiência invisível. A jornada que simplesmente não atrapalha. O banco que não gera dúvida, o aplicativo que executa o que promete, o atendimento que resolve sem transferências desnecessárias. Esse tipo de experiência, construída em silêncio, fideliza mais do que qualquer gesto isolado. Fora de contexto, o encantamento não gera lealdade. Ele só eleva a expectativa e aumenta o risco de frustração no próximo ponto de contato.



Por isso, quando alguém dentro da empresa se propõe a criar um momento UAU que envolve custos, a pergunta deve ser objetiva: o que isso faz? Evita cancelamento? É uma retratação? O retorno é tangível?&nbsp;



E aí não existe resposta certa. Existe bom senso e decisão baseada em dados. E olha que eu sou o cara que acredita piamente que “gente feliz dá lucro”, mas lucro se mede em números.



“Experiência do cliente” somente merece esse nome quando reduz custo, aumenta retenção e fortalece a confiança. Todo o resto é decoração cara.



Mais informações: <a href="https://www.linkedin.com/in/brgoncalves/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">https://www.linkedin.com/in/brgoncalves/</a>

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Como blindar sua empresa contra fraudes, com Eric Dhaese | Café com ADM 475

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