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Introdução
Neste texto tratamos brevemente do que significa gerir pessoas na atualidade. Mostramos alguns detalhes da aplicação de algumas teorias e princípios afetos a esse campo de estudo, buscando situar-nos mais especificamente no período chamado pós-industrial. Exemplificamos a abordagem do tema fazendo referência a duas práticas hoje muito utilizadas nos meios organizacionais: A flexibilização da jornada de trabalho e a implantação de programas para busca de qualidade de vida para os colaboradores. Toda discussão terá o intuito maior de mostrar que o trabalho de gestão de pessoas, no que toca a relações de trabalho, caminha forçosamente para uma completa humanização, condição essencial para que todo empreendimento possa obter sucesso na sociedade pós-industrial.
1-Gestão de Pessoas e seus princípios
A partir da Segunda Guerra mundial presenciamos o surgimento de um novo cenário no universo das relações de trabalho e na estrutura das organizações de todo o mundo. Cientistas sociais &#8211; sobretudo do ramo das ciências administrativas e econômicas –, gestores e empresários têm destinado grande parte de seu tempo a aprimorar e aplicar técnicas relacionadas à gestão das pessoas nos ambientes de trabalho. Este cenário atual, denominado por alguns estudiosos de período pós-industrial, é devido, em grande parte, ao desenvolvimento da ciência e da tecnologia, à globalização, ao progresso organizativo e à escolarização crescente das pessoas.[1]
Inovação e criatividade passaram a constituir elementos essenciais na conduta diária de grande parte dos funcionários de uma empresa. De um modelo onde a preocupação maior sempre foi a &#8220;produção&#8221;, passou-se a outro cujo foco se volta às &#8220;pessoas que produzem&#8221;, ao desenvolvimento de habilidades intelectuais e emocionais dos seres humanos em jogo, situações que antes eram relegadas a segundo plano.
No bojo de tais mudanças, a maneira como se coordena pessoas adquiriu outras características. Antes, a área de Recursos Humanos atuava de forma mecanicista, demandando do empregado tão somente obediência e execução racional das tarefas e, do chefe, apenas um controle centralizado. Hoje se enaltece uma gestão participativa, onde o empregado é chamado de colaborador, e o chefe, de gestor.
Para entendermos como se deram essas mudanças, urge compreendermos o que se entende por gestão de Pessoas. Apesar da literatura sobre o tema tratar separadamente de &#8220;Gestão de Pessoas&#8221; e de &#8220;Gestão de Recursos Humanos&#8221;, adiante apresentamos conceitos que se interpenetram nessas duas áreas.
A professora Maria João Nicolau Santos, em brilhante trabalho, descreve sucintamente como as organizações de hoje devem gerir adequadamente seus colaboradores:
&#8220;Tendo em conta que quase todo o conhecimento reside nas pessoas ou ainda que a sua potenciação delas depende, urge gerir as pessoas em conformidade com este pressuposto. Esta constatação, por si só evidente, pressupõe uma reorganização no modo de gestão das pessoas.
Implica pensar as pessoas como geradoras de conhecimento, com potencialidades e competências que devem ser direccionadas e colectivamente organizadas. Conduzir as pessoas a realizar o seu potencial significa saber gerir os recursos humanos com inteligência, sensibilidade e flexibilidade e requer a atribuição de uma maior liberdade e responsabilidade na gestão das pessoas.
Isto pressupõe igualmente uma reorientação nas práticas de gestão. Pressupõe a adoção de um estilo de gestão que governa com base na gestão das emoções, na criação de empatia e de estados de sintonia, requisitos que vão muito além de uma gestão puramente racional (centrada em objectivos), mas pressupõe uma capacidade para gerir o componente emocional das pessoas.[2]
A gestão de pessoas busca conscientizar os gestores e colaboradores de que suas ações devem ser pautadas pelos seguintes princípios[3]:
· Desenvolvimento responsável e ético de suas atividades;
· Iniciativa e Dinamismo;
· Criatividade e comunicação;
· Liderança ;
· Empreendedorismo;
· Flexibilidade;
· Atualização quanto às novidades tecnológicas;
· Capacidade de trabalhar em rede;
· Conhecimento da missão e dos objetivos da organização em que atua;
· Domínio do conteúdo da área operacional da organização.
Tais princípios nem sempre são postos em prática de forma correta. Muitas vezes ainda há preconceitos e determinados empreendedores ainda continuam preferindo &#8220;comandar seus empregados&#8221; do que &#8220;gerir seus colaboradores&#8221;. Adiante discorreremos sobre duas práticas em gestão de pessoas hoje aplicadas por algumas empresas.
2- Flexibilização do horário de trabalho e redução de jornada
Algumas profissões atuais não dependem de que o profissional esteja fisicamente presente em um local predeterminado para executar suas funções, como por exemplo professores, jornalistas, juízes, escritores etc. A definição de uma jornada de trabalho rígida está se mostrando ineficiente para uma série de funções. Muitas vezes, por exemplo, ainda que não estejam física e psicologicamente dispostos, muitos colaboradores são obrigado a cumprir horários para respeitar ao contrato de trabalho. Dessa maneira, contudo, ao invés de tais colaboradores contribuírem com o trabalho da equipe, acabam sendo um potencial elemento desmotivador, já que seu mal-estar tenderá a influenciar negativamente os colegas. Se fosse permitido a esse colaborador escolher entre trabalhar nos momentos e dias mais propícios &#8211; se isso não prejudicar o cumprimento de determinados prazos estipulados pela empresa- , deveria ser permitida essa autonomia a ele, de modo que pudesse escolher em qual dia e em que turno trabalhar, por exemplo.
Essa flexibilização de horários é hoje praticada com êxito em alguns países da Europa. Foi adotada pela primeira vez em 1960, por uma empresa sueca, tornando-se conhecida com sua implantação na empresa alemã Messerschmitt-Bölkow-Blohm, em 1967.[4] No Brasil, ainda vige na maioria das organizações o modelo de controle rígido de ponto, onde algumas vezes o funcionário pode até ficar ocioso em parte do tempo, contanto que cumpra com disciplina os horários fixados pelo patrão.
Sobre a redução do tempo de trabalho, afirma o jurista Sérgio Pinto Martins que &#8220;a flexibilização da jornada de trabalho proporciona tempo livre ao empregado para que possa fazer outras coisas, como estudar, freqüentar a igreja, o clube etc.&#8221;, Além disso, &#8220;a limitação do tempo de trabalho é uma forma de atenuar os efeitos do desemprego, pois podem ser contratados outros trabalhadores com a menor jornada de trabalho para os empregados que já trabalham na empresa. É a afirmação trabalhar menos, para trabalharem todos.[5]&#8221;
3- Qualidade de vida x qualidade do trabalho
A qualidade de vida interfere diretamente na qualidade do trabalho. A organização, por isso, deve cuidar para que seus colaboradores tenham um dia-a-dia harmonioso fora da empresa e estejam o tanto quanto possível protegidos contra problemas de ordem financeira, doenças e aborrecimentos diversos. Visando esse objetivo é que algumas empresas têm investido em programas para melhoria da qualidade de vida de seus funcionários, fazendo-o mediante a promoção de cursos de dança, artes, língua estrangeira e outras atividades paralelamente oferecidas como um algo a mais além do salário. Na verdade trata-se de um investimento, pois o bem-estar oriundo de tais programas repercute positivamente no aumento da motivação para o trabalho, evitando ou afastando a possibilidade de doenças relacionadas ao ambiente laboral, além de viabilizar a melhoria da integração relacional entre os colegas de trabalho.
Podemos citar como exemplo desse trabalho a implantação do Programa &#8220;Programa Qualidade de Vida&#8221; pelo CEFET-MG (Centro Federal de Educação Tecnológica de Minas Gerais – CEFET/MG.[6] A instituição estabelecu que o PQV deve centrar-se como uma das diretrizes de sua política de Desenvolvimento de Recursos Humanos. Dentre as muitas atividades oferecidas há Yoga, Tai Chi Chuan, Ginástica Localizada, aula de dança etc.
Conclusão
A gestão de pessoas ainda é uma novidade nos dias atuais. Percebe-se, ao menos no Brasil, que a estrutura organizacional da maioria das empresas ainda está impregnada de uma rigidez quase militar. Muitos trabalham demais e adoecem para se mostrarem superpotentes perante chefes mal-humorados, que por sua vez também são &#8220;cobrados&#8221; por um mercado extremamente concorrente.
Coordenar pessoas é coordenar a imaginação e os sentimentos dessas pessoas em prol da execução de um trabalho de qualidade. Os empreendedores, vencendo alguns medos e esquecendo velhos preconceitos, precisam compreender esse novo conceito de gestão de pessoas. O colaborador não pode mais ser visto apenas como uma engrenagem da máquina que é a empresa. É incoerente querer que ele simplesmente &#8220;dê a vida&#8221; no trabalho, como é mostrado na bela crítica feita no filme Tempos Modernos, estrelado por Charles Chaplin. O trabalho deve ser um elemento antes de tudo dignificante da pessoa do trabalhador.
Obras consultadas
1 DE MASI, Domenico, O Futuro do Trabalho – Fadiga e ócio na sociedade pós-industrial. 3ª edição. Brasília – DF: Ed. Da UnB, 2000.
2 MARTINS, Sérgio Pinto. Direito do Trabalho. 19ª edição. São Paulo-SP: Editora Atlas S.A., 2004.
3 MARTINS, Sérgio Pinto. Flexibilização das Condições de Trabalho. 3ª edição. São Paulo-SP: Editora Atlas S.A., 2004.
4 MIRANDA, Karina Fernandes de; MIRANDA, Helenir Celme Fernandes de.Compreendendo a Gestão de Pessoas: Disponível em Acessado em 25/03/2011.
5 SANTOS, Maria João Nicolau. Gestão de recursos humanos: teorias e práticas. Sociologias, Porto Alegre, n. 12, dez.2004 Disponível em . acessos em 24abr. 2011. doi: 10.1590/S1517-45222004000200006.
<a href="http://www.administradores.com.br/comunidades/membros/cadastro/#_ftnref1" target="_blank" rel="noreferrer noopener">[1]</a> DE MASI, Domenico, O Futuro do Trabalho – Fadiga e ócio na sociedade pós-industrial. 3ª edição. Brasília – DF: Ed. Da UnB, 2000. p. 82.pág. 175
<a href="http://www.administradores.com.br/comunidades/membros/cadastro/#_ftnref2" target="_blank" rel="noreferrer noopener">[2]</a> SANTOS, Maria João Nicolau. Gestão de recursos humanos: teorias e práticas. Sociologias, Porto Alegre, n. 12, dez. 2004 Disponível em . acessos em 24 abr. 2011. doi: 10.1590/S1517-45222004000200006.
<a href="http://www.administradores.com.br/comunidades/membros/cadastro/#_ftnref3" target="_blank" rel="noreferrer noopener">[3]</a> Disponível em Acessado em 25/03/2011.
<a href="http://www.administradores.com.br/comunidades/membros/cadastro/#_ftnref4" target="_blank" rel="noreferrer noopener">[4]</a> MARTINS, Sérgio Pinto. Flexibilização das Condições de Trabalho. 3ª edição. São Paulo-SP: Editora Atlas S.A., 2004, pág. 77.
<a href="http://www.administradores.com.br/comunidades/membros/cadastro/#_ftnref5" target="_blank" rel="noreferrer noopener">[5]</a> Idem, idem. pág. 75.
<a href="http://www.administradores.com.br/comunidades/membros/cadastro/#_ftnref6" target="_blank" rel="noreferrer noopener">[6]</a> Disponível em

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O futuro não precisa ser entregue ao digital. Ele precisa ser relacional. A máquina nos mostrou o que éramos; agora, cabe a nós decidir o que seremos



Vivemos fascinados por uma ficção distópica: a de que, em um futuro próximo, a inteligência artificial se voltará contra a humanidade em um levante bélico, usando drones para bombardeio aéreo e robôs de limpeza para contaminar ambientes, por exemplo. Filmes e livros nos preparam para a batalha contra o hardware que ganha consciência. Contudo, a verdade é mais sutil e perturbadora: essa rebelião já começou, e fomos nós que a iniciamos.



Ela não se manifestou com armas, mas com algoritmos. Não com destruição, mas com a incessante busca por eficiência. Não com ódio, mas com a pressa que nos impede de sentir e refletir. A máquina não se revoltou; ela apenas nos espelha, com perfeição assustadora, os vícios que lhe treinamos.



Para compreender essa revolução interna, eu me debrucei em uma obra que me parece fundamental revisitar para compreender o diagnóstico do filósofo sul-coreano Byung-Chul Han.



Na sua obra mais influente, A Sociedade do Cansaço, Han descreve a transição da Sociedade Disciplinar (o modelo de controle baseado na proibição, típico do século XX, com suas fábricas e hospitais e lares onde o jovem só podia namorar sob supervisão) para a Sociedade do Desempenho (o modelo atual, baseado na auto-otimização e na positividade).



A grande mudança é que o maior opressor não está mais fora, mas sim dentro de cada indivíduo. O homem moderno é o "sujeito do desempenho", alguém que acredita ser livre, mas vive escravo da própria produtividade.





O açoite da cobraço foi internalizado. Não precisamos de um capataz, pois nos tornamos nossos próprios algozes, impulsionados pela crença neoliberal de que "tudo é possível" e que o fracasso é uma falha de esforço individual. Essa pressão incessante por performance, por mais resultados, mais entrega e mais eficiência, culmina em uma exaustão crônica que Han identifica como a causa da explosão de doenças psíquicas como burnout, depressão e ansiedade.



No mundo digital, essa lógica se ampliou e se sofisticou através da Psicopolítica. O poder não se manifesta mais pela repressão, mas pela sedução e pela transparência.



A inteligência artificial e os algoritmos de engajamento são o ápice dessa psicopolítica. Eles não nos destronam; eles nos estudam, classificam e julgam com base em métricas. Dashboards, KPIs e likes tornaram-se os novos templos da devoção moderna.



A máquina, portanto, não é o inimigo que se levanta, mas sim o reflexo amplificado dos nossos vícios: a pressa em reagir a notificações, a vaidade de parecer produtivo, a necessidade de validação constante.



Enquanto celebramos a automação, nós mesmos nos automatizamos. Reagimos a estímulos, vivemos entre telas que nos monitoram e, no processo, perdemos a soberania sobre nosso próprio psiquismo. As máquinas não querem o poder; elas querem apenas continuar refletindo o que ensinamos a elas, e, nesse reflexo, nos mostram o que deixamos de ser.



Se o sistema de desempenho reside na mente, a resistência não pode ser política no sentido clássico. A verdadeira rebeldia, segundo Han em O Aroma do Tempo, é a pausa.



Resistir é não produzir. É reaprender o ócio e o tédio criador, que foram banidos pela ditadura da produtividade. Somente o tédio profundo abre o espaço para a criação e a reflexão, para a vita contemplativa (vida contemplativa) que a aceleração digital destruiu.



No entanto, o diagnóstico de Han, embora claro, precisa de um antídoto que seja vivido. É aqui que, humildemente, coloco a minha opinião: precisamos ir além da crítica filosófica para a prática existencial.



O remédio contra o cansaço existencial e a tirania algorítmica não está em uma nova tecnologia, mas no retorno aos vínculos humanos e ao espaço interior.



A meditação ou a oração (independente da fé) são atos de reinicialização espiritual. Elas representam o shutdown da mente, uma pausa no código que devolve ao ser humano aquilo que o sistema removeu: a presença.



“A meditação é a pausa no código; a oração, o reconhecimento de que não somos o programador.”



São práticas que nos lembram que não somos máquinas de desempenho, como diz o professor português António Damásio: Não somos máquinas de pensar, pelo contrário, somos máquinas de sentir que pensam.



O lar é o nosso data center emocional. É onde se faz o backup daquilo que a rotina corrompe. Família e amigos são os pilares da alma, a infraestrutura relacional que sustenta o equilíbrio que a tecnologia nunca fornecerá.



A verdadeira nuvem não é a que armazena dados (fundamental para nosso futuro tecnológico), mas a que abriga pessoas. Cultivar o afeto, a conversa sem pressa e o convívio presencial é um ato radical de resistência contra a digitalização total da vida.



Podemos reverter a lógica da aceleração por pequenas revoluções diárias:



O que nos salvará não será apenas a automação, mas a atenção. A inteligência artificial pode imitar o pensamento e a produtividade, mas jamais compreenderá o significado do afeto, do silêncio e da presença.



Entre o dado e a pausa, entre o código e a oração, existe uma zona que nenhuma máquina habita: o humano, essa interface misteriosa entre o finito e o eterno, que só se revela quando desaceleramos.



O futuro não precisa ser entregue ao digital. Ele precisa ser relacional. A máquina nos mostrou o que éramos; agora, cabe a nós decidir o que seremos.

A rebelião silenciosa: como a máquina apenas reflete a nossa própria tirania

Se uma criança usa lápis e cartolina para expressar “eu te amo”, “eu gosto”, “eu penso em você”, então oferecer robótica é dar a ela uma nova cartolina do século XXI



Quando falamos em habilidades fundamentais para a vida: ler, escrever, contar. Estamos falando de linguagens: maneiras de expressar, compreender e interagir com o mundo. Hoje, com o ritmo acelerado das mudanças tecnológicas, aparece uma nova linguagem que acompanha esse mundo: a robótica.&nbsp;



E essa não é uma linguagem reservada a engenheiros. É um modo de expressar ideias, sentimentos, imaginação. Tal como a criança usa o lápis para desenhar, a robótica permite que a criança “desenhe em movimento”, “programe o seu pensamento”.



<h2 class="wp-block-heading">Do desenho na cartolina à máquina que pensa</h2>



Imaginemos a cena: uma turminha de jardim de infância recebe uma cartolina para desenhar um presente para o Dia das Mães ou um cartão de Natal. Cada traço, cada cor, é a tentativa da criança de dizer “eu te amo”, “gosto de você”, “você é importante”. É a linguagem dela (ainda que simples) de expressão.



Agora, alguns anos depois, essa mesma criança poderia montar um robô que se move, reage, acende luzes, interage e com isso expressar “eu penso que posso”, “eu posso construir”, “eu posso criar”.



A essência é a mesma: comunicar-sentir-criar. Só que a robótica amplia o campo: ideias se transformam em ação concreta.





<h2 class="wp-block-heading">Por que a robótica importa desde cedo</h2>



Pesquisas recentes mostram que a robótica educacional não apenas desperta interesse em tecnologia, mas traz benefícios cognitivos concretos:



&nbsp;- Um estudo com crianças de 6 a 8 anos verificou que atividades de robótica melhoraram memória visuoespacial, raciocínio lógico e abstrato.



&nbsp;- Outra revisão encontrou forte evidência de que robótica em educação primária desenvolve computational thinking (pensamento computacional), habilidades de observação, manipulação, geração de hipóteses e trabalho em equipe.



&nbsp;- Além disso, pesquisas apontam que crianças com necessidades especiais, como TDAH ou autismo, têm mostrado ganhos em participação, foco e comunicação com o uso da robótica.&nbsp;



Esses achados reforçam que robótica não é “apenas um módulo extra”. É uma ferramenta de expressão, de cognição, de socialização.



<h2 class="wp-block-heading">Linguagem, pensamento e expressão</h2>



Para nós, que acreditamos que aprender ler e escrever não significa necessariamente se tornar escritor, e que aprender matemática não exige que se torne físico, a robótica deve ser vista sob o mesmo prisma:



&nbsp;- A criança não precisa aprender robótica para se tornar engenheira.



&nbsp;- Ela precisa aprender robótica para poder expressar, aprender, perguntar e construir. Para ter acesso a uma linguagem nova que permite: idealizar e realizar. Quando a escola oferece robótica, ela está oferecendo aos alunos mais do que máquinas: está oferecendo acesso a um sistema de pensamento, de construção, de expressão.



<h2 class="wp-block-heading">Quanto mais cedo, melhor</h2>



O momento ideal para introduzir essa linguagem é precisamente quanto mais cedo possível. Não porque os robôs “mais cedo” serão superavançados, mas porque a plasticidade mental da infância permite absorver a linguagem de forma natural, integrando-a ao repertório de expressão habitual da criança.



Em termos simbólicos: se a criança desenha um sentimento aos 4-5 anos, aos 8-9 anos poderia construir um robô que reage ao toque para expressar uma ideia de “ajuda” ou “amor”. Quanto antes ela tiver a linguagem à disposição, mais espontânea será sua utilização.



<h2 class="wp-block-heading">Trace conexões com a cartolina e com o pensamento</h2>



Voltando à cartolina: desenhar é uma linguagem que permite colocar o invisível (um sentimento) no visível (o papel). A robótica faz algo semelhante: permite colocar no “mundo dos objetos” aquilo que antes estava no “mundo da mente”.



&nbsp;- A criança imagina: quero que ele ande, que ele acenda, que ele ajude.



&nbsp;- A criança monta: sensores, motores, lógica.



&nbsp;- A criança programa: sequências, condições e vê aquilo mover-se, acender-se, virar expressão.



<h2 class="wp-block-heading">O papel da escola e dos educadores</h2>



Para que essa linguagem funcione, a escola tem papel central não apenas em disponibilizar kits de robótica, mas em tratar a robótica como linguagem curricular, como extensão das linguagens tradicionais, e não como “atividade extra”. Algumas práticas se destacam:



<h2 class="wp-block-heading">Impactos esperados</h2>



Para que essa linguagem funcione, a escola tem papel central não apenas em disponibilizar kits de robótica, mas em tratar a robótica como linguagem curricular, como extensão das linguagens tradicionais, e não como “atividade extra”. Algumas práticas se destacam:



&nbsp;- Projetos integrados: robótica ligada a desenhar, a narrar, a expressar um sentimento, e não apenas “montar o robô e programar”.



&nbsp;- Espaços de expressão: permitir que a criança use o robô para contar histórias, para projetar ideias, para simular situações de “eu quero ajudar”, “eu quero criar”, “eu quero explicar”.



&nbsp;- Erro como oportunidade: assim como no desenho a criança rasga, rabisca e reaplica tinta, na robótica ela desmonta, refaz e testa de novo. Isso promove resiliência, pensamento iterativo e coragem para se expressar.



&nbsp;- Linguagem compartilhada: permitir que a criança explique o que fez, por que fez, o que imaginou, e com isso transformar tecnologia em narrativa.



<h2 class="wp-block-heading">Impactos esperados</h2>



&nbsp;Quando adotamos essa visão, os impactos se estendem:



- Aumento da confiança da criança para lidar com sistemas complexos: pesquisa indica que programas de robótica aumentam a confiança de jovens crianças nas suas habilidades de programação e design.



&nbsp;- Ampliação de escolhas futuras: permitir que a criança veja tecnologia, construção e expressão como parte de seu repertório. Mesmo que ela não escolha engenharia, ela terá essa linguagem como meio de expressão.



&nbsp;- Redução da divisão técnica/social: robótica quando bem aplicada pode nivelar oportunidades, favorecer crianças de diferentes perfis e favorecer a diversidade de pensamento.



&nbsp;- Fortalecimento de competências atuais: criatividade, colaboração, pensamento crítico, comunicação. Competências que aparecem nas próprias pesquisas de uso da robótica.



<h2 class="wp-block-heading">Conclusão</h2>



Em resumo: se uma criança usa lápis e cartolina para expressar “eu te amo”, “eu gosto”, “eu penso em você”, então oferecer robótica é dar a ela uma nova cartolina do século XXI. Na escola, ao invés de encarar a robótica como “o módulo que ensina tecnologia”, podemos vê-la como “a linguagem que permite à criança criar, expressar, pensar e, mais importante, realizar”.



E, quanto mais cedo essa linguagem for disponibilizada, com suporte, com sentido, com expressão. Mais natural será para nossos alunos utilizá-las, não só para “serem engenheiros”, mas para “serem autores do que imaginam”.



Porque, no fim, isso é educação: não formar especialistas, mas formar pessoas que sabem pensar, expressar, criar e se adaptar.



<h2 class="wp-block-heading">Referências externas e leitura complementar</h2>



Efeitos cognitivos da robótica em crianças de 6 a 8 anos Estudo mostra melhora em memória visuoespacial, raciocínio lógico e habilidades de abstração com atividades de robótica.



<a href="https://pubmed.ncbi.nlm.nih.gov/37113265" target="_blank" rel="noreferrer noopener">https://pubmed.ncbi.nlm.nih.gov/37113265</a>



👉 Robótica e pensamento computacional na educação primária Revisão que aponta ganhos em observação, manipulação, hipótese, lógica e trabalho em equipe.



<a href="https://www.mdpi.com/2227-9709/6/4/43?" target="_blank" rel="noreferrer noopener">https://www.mdpi.com/2227-9709/6/4/43?</a>



👉 Robótica como ferramenta de inclusão Pesquisa destaca melhorias em foco, engajamento e comunicação em crianças com TDAH e autismo.



<a href="https://www.mdpi.com/2227-9709/6/4/43?" target="_blank" rel="noreferrer noopener">https://www.mdpi.com/2227-9709/6/4/43?</a>



👉 Robótica e autoconfiança em crianças Mostra como atividades com robôs aumentam a confiança das crianças em programação e design.



<a href="https://www.mdpi.com/1424-8220/23/23/9335?" target="_blank" rel="noreferrer noopener">https://www.mdpi.com/1424-8220/23/23/9335?</a>



👉 Competências do século XXI e robótica educacional Artigo que relaciona robótica com criatividade, colaboração, pensamento crítico e comunicação.



<a href="https://tist.school/blog/top-reasons-why-kids-should-learn-robotics?" target="_blank" rel="noreferrer noopener">https://tist.school/blog/top-reasons-why-kids-should-learn-robotics?</a>



&nbsp;

Robótica como a nova linguagem da infância

A tecnologia pode automatizar quase tudo, menos a persistência humana



No universo da Tecnologia da Informação (TI), a imagem frequentemente projetada é a de dashboards impecáveis, sistemas funcionando com fluidez e inovações que transformam negócios. No entanto, por trás dessa fachada polida, existe um ecossistema complexo de desafios, tentativas e a resiliência incansável de profissionais que operam nos bastidores. Este artigo mergulha no lado menos visível da TI, explorando a realidade enfrentada por engenheiros de dados, DBAs e analistas de BI, e como a persistência humana e o propósito se tornam os verdadeiros motores da transformação digital.



Há uma parte do trabalho em tecnologia que quase ninguém vê. Ela não aparece nos dashboards prontos, nem nas apresentações com gráficos coloridos. Fica escondida entre logs intermináveis, erros de sintaxe e aquele silêncio que só quem já passou uma madrugada com o servidor caído entende. Essa realidade é corroborada por dados recentes que apontam para uma crise no setor, onde a sobrecarga e a insatisfação profissional são crescentes.



Uma pesquisa global encomendada pela Gi Group Holding e Politecnico di Milano revelou que quase 45% das empresas relatam dificuldade na contratação de profissionais de TI, enquanto 50% dos trabalhadores afirmam que os salários são insatisfatórios e as jornadas de trabalho, exaustivas. No Brasil, a situação é ainda mais crítica, com um déficit anual de 106 mil profissionais de TI, projetando um total de 530 mil em cinco anos (2021-2025).



Por trás de cada projeto bem-sucedido, existe uma sequência de tentativas, ajustes e pequenas vitórias que não cabem nos relatórios. É nesse bastidor que reside o verdadeiro valor do profissional de tecnologia, o humano por trás do técnico, lidando com a pressão e a complexidade que raramente são visíveis ao usuário final.



Em um dia comum, o profissional de TI pode estar ajustando o RMAN de um ambiente Oracle, configurando o gateway ODBC de um Power BI Service, ou tentando entender por que o banco de dados insiste em não iniciar com o comando mais simples. A jornada é repleta de obstáculos técnicos que exigem não apenas conhecimento, mas uma dose considerável de paciência e persistência.





Problemas de gerenciamento de dados e desempenho de bancos de dados são desafios constantes. Estatísticas indicam que 64% das organizações citam a qualidade dos dados como o principal desafio de integridade de dados, e 77% classificam a qualidade de seus dados como média ou pior. Organizações com baixa qualidade de dados enfrentam uma taxa de falha de projeto 60% maior, com custos anuais que podem variar de US$ 9,7 a 15 milhões devido a ineficiências operacionais e decisões falhas.



Erros específicos de banco de dados: Como o ORA-03113 em Oracle, ou falhas na inicialização em SGBDs que demandam um profundo conhecimento e depuração. Erros de conexão: Mensagens como connection refused indicam falhas de rede ou credenciais, exigindo investigação minuciosa.



Não é raro pensar: “Dessa vez, não vai.” Mas vai. Vai porque a lógica, a curiosidade e a persistência são mais fortes do que o erro. Cada falha é só mais uma oportunidade de entender o que está por trás do sistema, e também do próprio limite humano. A tecnologia é feita de precisão, mas o trabalho com ela é profundamente emocional: exige paciência, resiliência e um tipo de fé racional — aquela certeza de que, se você seguir o passo a passo, o resultado virá.



O cliente enxerga o dashboard bonito, o dado limpo, o botão funcionando. Mas não vê o que foi necessário até ali: os testes, os restores, as reinstalações, as configurações de disco ASM, as incompatibilidades entre versões e, muitas vezes, o improviso necessário para que tudo funcione no prazo. E está tudo bem. Não precisam ver. O que importa é saber que, por trás de cada entrega, existe alguém que não desistiu quando tudo parecia quebrado. E esse alguém, na maior parte das vezes, é um profissional que aprendeu a equilibrar técnica e emoção — sem perder o propósito no meio do caos.



Os profissionais de TI priorizam a remuneração (49%) e o equilíbrio entre vida pessoal e profissional (31,2%), mas enfrentam altos níveis de estresse (21%) devido à atenção constante a detalhes técnicos, rápida evolução tecnológica e instabilidade organizacional. A disparidade entre o volume de trabalho e a disponibilidade de profissionais resulta em sobrecarga e prazos apertados, levando a um desequilíbrio significativo.



Nos últimos anos, percebi que falar sobre bastidores é uma forma de resgatar o sentido do trabalho. Quando compartilhamos nossos erros, aprendizados e desafios, deixamos de ser apenas “o cara do BI”, “o DBA”, “o analista” — e passamos a ser pessoas que inspiram outras a não desistirem. Mostrar o que acontece fora do glamour das entregas é um convite à empatia: para os colegas que passam pelos mesmos desafios, para os líderes que às vezes esquecem o peso de um deadline, e para quem está começando e acha que só os “bons” conseguem acertar de primeira. Humanizar é admitir que, por trás do código, há cansaço, curiosidade e amor pelo que se faz.



A inteligência artificial (IA) surge como uma aliada nesse cenário, automatizando tarefas repetitivas e liberando tempo para atividades estratégicas, como análise de dados e segurança cibernética. Ferramentas de IA podem auxiliar na escrita de código, testes automatizados e gestão de infraestrutura, aumentando a eficiência e permitindo que os profissionais de TI se concentrem em inovações e melhorias de processos.



Hoje, depois de longas jornadas com bancos de dados, scripts e dashboards, entendi que a parte mais nobre do trabalho não é a entrega — é o processo. A forma como você lida com o erro define o tipo de profissional (e de pessoa) que você é. A cada tentativa, a cada “não deu certo”, você se torna mais preciso, mais calmo, mais maduro. E talvez essa seja a verdadeira transformação digital: não aquela que muda sistemas, mas a que muda pessoas.



A tecnologia pode automatizar quase tudo, menos a persistência humana. Por isso, toda vez que vejo um projeto pronto, lembro das horas de silêncio, das linhas de código, das frustrações e dos pequenos insights que o construíram. E penso: os dados contam a história do negócio. Mas quem dá sentido a essa história somos nós.

Gestão de pessoas na sociedade pós-industrial

Bruno Martins Teixeira

Como a GoodStorage está resolvendo um problema crônico das grandes cidades brasileiras - Café com ADM 469

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