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1. Percebe-se, ao longo desses últimos anos, significativa confusão ante estes dois temas propostos neste artigo. Ou seja, temos observado que ao longo desse tempo têm-se feito muita confusão, a partir destes dois conceitos na área da gestão: gestão de pessoas e gestão de recursos humanos.
A confusão, via de regra, dá-se da seguinte forma: &#8211; RH é a mesma coisa que Gestão de Pessoas? Ou, a Gestão de Pessoas é o RH do século XXI?
Esta dúvida é fruto frente aos diversos – e novos – nomes que a área de RH vem recebendo ao longo desses últimos anos, tais como: gestão de pessoas, área de talentos humanos, área de gestão do capital humano, administração do capital intelectual, diretoria de gente, entre tantos outros.
Fora isso, alguns autores &#8211; importantes do cenário intelectual nacional (e internacional) &#8211; tem utilizado o termo &#8211; gestão de pessoas &#8211; para nomear os processos (ou subsistemas) de RH.
Esta mudança, na nomenclatura da área de RH &#8211; e/ou na utilização dos termos-, na maioria das vezes, e, principalmente, para os trabalhadores e para os alunos do curso de Administração de Empresas e Tecnólogo de Gestão de RH, tem causado muita confusão. Isto porque, o simples fato de se mudar de nome da área não se muda o processo alienativo/ e explorativo que a classe trabalhadora se encontra neste &#8220;novo&#8221; mundo do trabalho, no século XXI.
Assim, fica a questão central deste artigo: o que difere o termo gestão de pessoas do termo gestão de recursos humanos?
O que faz um? O que faz o outro?
Um é o outro? Ou, o outro é o um?
Nessa perspectiva, crê-se que, este artigo trará uma interpretação; e, tentará contribuir para este debate, na busca de se ter um melhor entendimento sobre estes dois termos contemporâneos.
Ainda, este texto tentará trazer &#8211; como contribuição &#8211; a abrangência – e o significado – desses dois conceitos, que são centrais no século XXI, para as pessoas que desempenham atividades profissionais, no novo mundo do trabalho, bem como estão nos bancos escolares universitários, mormente no curso de Administração de Empresas e de Gestão.
2. Sem polemizar, mas buscando um melhor esclarecimento, de imediato, sobre o significado da área de RH e sua importância, nos apropriaremos de Chiavenato (2008, p. 2):
(&#8230;) &#8220;RH é a unidade operacional que funciona como órgão de staff, isto é, como elemento prestador de serviços nas áreas de recrutamento, seleção, treinamento, remuneração, comunicação, higiene e segurança do trabalho, benefícios, etc&#8221;.
Ainda, e indo logo ao ponto crucial deste debate, o termo gestão de pessoas é, no limite, um recurso teórico e metodológico a fim de discutir as – diversas &#8211; maneiras como o gestor de pessoas deve agir nos novos contextos no mundo do trabalho. Ou melhor, é uma abstração teórica importante para a análise dos diversos modos como o conjunto de indivíduos reage aos fenômenos sociais e organizacionais.
Um modelo de gestão de pessoas transcenderia a operação dos tradicionais subsistemas de RH (treinamento, remuneração, movimentação de pessoas etc.), abrangendo os princípios, os conceitos, as práticas e as prioridades em uma organização, que fundamentariam a definição e a utilização de ferramentas de gestão para direcionar o comportamento humano no trabalho, incluindo aí estratégias de ação de gestores e de funcionários, e de líderes e de liderados (MASCARENHAS, 2008).
Esclareceu-se a dúvida? &#8211; Penso que ainda não.
Na verdade, o termo gestão de pessoas é um conjunto – ou a sua união – de referenciais teóricos, tais como: comportamento organizacional, teoria das organizações, comunicação interpessoal, motivação, ética aplicada às relações de trabalho, liderança, desenvolvimento de equipe, estratégias organizacionais e funcionais, entre outros, que, juntos, servem para um melhor estudo da gestão de pessoas. No limite, essa gestão é um conjunto teórico – harmônico &#8211; com uma única missão: transformar o fator humano em fonte de vantagem competitiva (MASCARENHAS, 2008, p. XVI):
&#8220;Na prática, cada organização caracteriza-se por uma configuração única da função de gestão de pessoas, alicerçada em uma cultura e em competências que seriam o resultado de processos históricos de aprendizagem. Assim, um modelo de gestão de pessoas seria uma representação de uma realidade socialmente construída, apresentando-se aos indivíduos como uma entidade dinâmica, fragmentada e complexa.&#8221;
Nessa perspectiva, e por outro lado, a gestão de recursos humanos é uma área – ou uma função – onde os profissionais de RH trabalham em tempo integral, em papéis diretamente relacionados com esta área. Ou seja, são selecionadores, treinadores, administradores de salários e benefícios, avaliadores de desempenho, engenheiros de segurança, médicos do trabalho, psicólogos, assistentes sociais, economistas, advogados, administradores, contadores, e tecnólogos, entre outros.
Já a gestão de pessoas, visa aprimorar as competências de todos os atores organizacionais, incluindo aí os trabalhadores do RH. Dito de outra forma, a questão tecno-administrativa da área de RH é de competência da própria área. Porém, a função de gerir pessoas é de responsabilidade de todos os líderes e de todas as equipes, e, no limite, é de responsabilidades de todos.
No fim das contas à gestão de recursos humanos busca o melhor encaixe com as políticas empresariais, através de estratégias funcionais de RH, propriamente dita. Já para o modelo de gestão de pessoas, este prioriza o aspecto central do comportamento humano, como foco central, bem como o articula em torno do envolvimento, da motivação, da fidelidade, do comprometimento, da liderança e da ética, entre outros.
3. Para finalizar, pensa-se que o debate é longo e possui diversas franjas, mas, grosso modo, é este o destaque que devemos dar as estes dois importantes conceitos da gestão.
Porém, mesmo que não se chegue a um consenso sobre esta questão específica, pelo menos, espera-se que no mundo do trabalho, do século XXI, com um conceito ou com outro, ou, na fusão dos dois, busque-se uma importante harmonização, os trabalhadores sejam mais respeitados por seus empregadores e pelos gestores de RH.
Enfim, torce-se que os empregadores, e os gestores de RH, saiam do discurso fácil do marketing e persigam não só o lucro, mas o importante investimento no fator humano como vantagem comparativa.
Referências:
CHIAVENATO, I. Gestão de Pessoas. 3ª. Edição. São Paulo: Atlas, 2008.
MASCARENHAS, A.O. Gestão Estratégica de Pessoas. São Paulo: Cengage, 2008.

Gestão de Pessoas Versus Gestão de Recursos Humanos

Este artigo debate a importância da gestão de RH e da gestão de pessoas para as organizações no século XXI. E, também, procura separar os dois conceitos.

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Como se sabe, os clientes buscam na imagem das empresas “âncoras” a fim de que possam melhor decidir através de complexo processo de tomada de decisão, no campo do consumo.
Assim, uma imagem corporativa busca aprimorar a percepção pública de uma empresa diante de uma determinada comunidade (SHETH et al., 2001). Ou, é uma percepção pública que uma empresa possui. Desta forma, ela é formada de atributos que a empresa constrói ao longo de sua vida (PERES, 2017).
A imagem de uma empresa procura refletir o que ela tenciona espelhar para os consumidores e o público em geral.
Em muitas situações, ela, refletida nos consumidores, pode trazer simpatia, antipatia, aversão etc. Em outras circunstâncias, ainda, a mesma imagem pode refletir valor, segurança, felicidade, conforto, desempenho, status etc.
Desta forma, uma imagem corporativa pode ser fruto da postura de uma empresa estruturada por diversos aspectos sociais, econômicos, políticos etc., e por diversos contextos; e, esta postura pode contribuir de forma positiva ou negativa no universo perceptório de dados consumidores, ou de um grupo de consumidores. De tal sorte, que administrar a imagem de uma empresa requer que esta tenha uma comunicação alinhada ao mercado. Assim, na maioria das situações, esta empresa deve se pautar:
• Pela ética. • Por uma imagem corretamente definida e comunicada. • Com um propósito claro e transparente. • Por uma equipe engajada. • Por uma reputação sólida e sustentável. • Por uma estratégia bem definidas. • E, com uma cultura jovem e flexível às mudanças do ambiente.
Seguindo este norte, toda empresa, no que tange a imagem corporativa, deverá zelar por ter uma consistência na mensagem. Desta forma, para que ela melhor defina esta sua imagem, ela deverá se alinhar ao mercado. Isto é, estudá-lo. Dito de outra forma,
• É saber/conhecer quais são os interesses e às necessidades das pessoas ambicionadas pela empresa. • Quais são as tendências tecnológicas apontadas pelo mercado. • Quais são os costumes sociais e as tendências destes costumes. • Como anda a concorrência e os fornecedores. • E, qual é a situação política e econômica daquela região.
Assim, e após este estudo, e só então, deverá ajustar suas “velas” no sentido de melhor definir que estratégias seguir, a fim de atingir o objetivo ambicionado. Desta forma, e depois de ter ultrapassado esta primeira etapa do planejamento, a empresa deve consolidar sua imagem. Para tal, como explicitado acima, a imagem da empresa deve ser devidamente trabalhada. Pois, como se sabe, é natural dos seres humanos enxergarem uma determinada coisa a partir de seus valores, crenças, experiências, percepções etc. Desta forma, cabe ao administrador da empresa ajustar/reformular a imagem da organização, que está à frente e conectá-la ao ambiente que opera. Isto é feito com a finalidade de criar um alinhamento da imagem - dela - com os objetivos ambicionados. Para Kotler e Armstrong (1993, p. 419), ele deve rever:
• Seus processos seletivos. • Seus processos de capacitação. • Mexer na estrutura da loja. Desde o layout a decoração. • Aprimorar os processos na busca de maior desempenho. • Investir em novos serviços e inovação. • Investir em propaganda e merchandising. • Alinhar-se as novas estratégias no campo da responsabilidade socioambiental, • Constituir parcerias, entre outros.
É importante ratificar que uma imagem empresarial só deve ser efetivada se os valores, propósitos, objetivos e estratégias estiverem conectados, entendidos, introjetados em todas as pessoas que fazem parte da empresa. Isto porque, a propaganda e as outras ações de marketing, por melhor que sejam, não conseguem enganar por muito tempo todas as pessoas. Desta forma, o administrador da empresa tem que ter em mente que uma imagem corporativa não é um desejo, uma benção, ou fruto de uma estratégia; mas, nasce de um propósito e de uma conduta que faça valer a imagem ambicionada pela empresa. REFERÊNCIAS. KOTLER, P. Administração de Marketing. 5.ed. São Paulo: Atlas, 1998. KOTLER, P.; ARMSTRONG, G. Princípios de Marketing. São Paulo: Prentice- Hall, 1993. PERES, A. Plano de Negócios &amp; Empreendedorismo. Juiz de Fora: Garcia, 2017. SHETH, J. et al. Comportamento do Cliente. São Paulo: Atlas, 2001.

Imagem Corporativa

Tenho sido muito procurado, e de forma recorrente, por alunos e ex-alunos, por conta de dúvidas e inseguranças com relação ao seguinte tema: carreira, ou rumo de carreira.
Eles, mormente, estão com muitos equívocos quanto ao que rumo tomar em suas carreiras. O motivo desta demanda acentuada, por este tema é totalmente compreensível. Pois, nos dias de hoje, principalmente, tem-nos feito perder noites de sono por conta de não sabermos – com clareza – como será nosso amanhã.
Assim, decidi escrever para eles, e publico aqui um resumo desta reflexão.
Para tal, farei isto a partir de duas hipóteses iniciais:
A primeira é que carreira não deveria se chamar carreira. Ela deveria ser apelidada de coração. A segunda hipótese é que dinheiro, em carreira, não traz felicidade. Só conforto.
Como se vê. Uma hipótese é prima da outra.
Portanto, quero defender aqui a ideia central de minha reflexão: de que carreira é coração. E como alinhar meu coração ao sucesso na carreira com conforto, mas privilegiando a felicidade?
Bom. Vamos lá! 
Primeiro devo informar, que a forma como procuramos emprego é incorreta. Totalmente esdrúxula! Ou seja, quando vamos procurar uma ocupação, geralmente, tendemos buscar uma posição que nos ofereça um salário melhor (mais elevado). É exatamente aí nosso primeiro erro nesta área.
Devemos entender que um salário com mais números é importante, mas não podemos colocar nossa felicidade em segundo plano. Ou seja, temos que estar cientes, e conscientes, de que dinheiro não garante nossa felicidade. Nem fará nosso coração mais pleno e engajado.
Sei que pode parecer piegas esta minha afirmação, mas nossas decisões de carreira não podem ser pautadas no nexo do dinheiro. Isso é um erro seu, meu, nosso! Imaginem ficar num lugar 40 anos com este norte de carreira?
Assim, como faço para encontrar um trabalho que me dê dinheiro e felicidade? 
Bom, primeiro tenho que descobrir em mim o que me motiva? O que me faz perder a noção do tempo? O que faz meu coração bater mais feliz e pleno? Depois, imediatamente depois, devo ir atrás de um trabalho que esteja alinhado a estas minhas preferências. 
É simples assim!
Todos temos que entender que devemos buscar nossos corações no trabalho. No que fazemos. Pois sem o coração nele, seremos pessoas vazias. Ou, estaremos trocando nossa vida por dinheiro. E, convenhamos, nossa vida é maior - e melhor - que o dinheiro, que ganhamos com nosso trabalho.
Desta forma, enquanto não procurarmos, e não acharmos, nosso coração no trabalho. Nosso dia correrá arrastado, improdutivo, triste, frustrante, alienado, desengajado.
Isto explica, muitas das vezes, sermos infelizes na carreira por conta de, apenas, buscarmos conforto e dinheiro, mas não o coração e a felicidade nela.
Porém, quero deixar uma nota final nesta reflexão, devemos buscar conforto sim, mas felicidade principalmente, voltada para nosso coração. Isto porque, só seremos plenos no trabalho, quando entendemos esta simplicidade.
Ganhar bem é bom, promove nosso conforto e de nossa família, mas se nosso coração não bater mais forte e feliz, de nada valerá!
Por isso carreira deve se chamar coração!

Carreira, conforto, dinheiro, felicidade & coração

Por Alberto Freitas e Angelo Peres.
 
As empresas no século XXI, a fim de minimizar uma situação crescente de competição e de fluidez dos mercados, passaram a desenvolver novas estratégias administrativas, bem como introduziram novos modelos de gestão e de controle. Esses modelos são inúmeros e, muitos deles, tem importante impacto em seu direcionamento.
Dessa forma, esta alternativa, encontrada pelas empresas, visa atender e criar um ambiente ágil, tecnológico, de baixo custo, diferenciado, de conveniência e acessível, com um único objetivo: satisfazer e encantar o cliente.
Por outro lado, e no campo da gestão de recursos humanos (RH), as organizações passaram a perceber, a enxergar e a pôr em sua pauta, o quão importante, e estratégico, é a definição do propósito essencial da empresa, bem como o quanto se deve ter cuidado com sua cultura. Ou seja, elas passaram a entender, e a assimilar, que sem um propósito, e o cuidado com a gestão da cultura organizacional, voltada para a estratégia, ela perderia sua identidade e sua função social. No limite, perderia “seu” mercado.
Assim, para as empresas, a saída está sendo, no campo da gestão de RH, a reformulação e a implementação de ações com o foco na atração dos funcionários para os objetivos de negócios das empresas, para as metas, para o propósito essencial e para cultura da empresa, em prol de suas estratégias de negócio. Isto porque, contemporaneamente, se tem a convicção de que uma empresa moderna - e antenada - aos os novos tempos é aquela que tem a consciência de sua função, sua responsabilidade social e seu alinhamento quanto aos stakeholders.
A Matriz O.A.R.S. é modelo importante na medida em que é errada a fórmula: definir a estratégia esquecendo a cultura e vice-versa. Ou seja, não dá para montar/estruturar estratégias de gestão (de RH) bem-sucedidas sem observar à cultura. Ou, as empresas cometem muitos erros na condução dos processos, quando não observam a cultura como um componente aliado à estratégia. Ou, para se atingir de forma ótima a estratégia de uma empresa, se deve ter uma cultura permeável a ela. Pois, quem engaja os trabalhadores é a cultura, não a estratégia.
Deste modo, se acredita que a Matriz O.A.R.S., ou Remos, é uma potente vacina contra os desempenhos precários e/ou desmotivação das equipes de trabalho, que tem que performar.
As áreas principais da Matriz são: Opportunities (oportunidades), Atmosphere (atmosfera), Recognition (reconhecimento), e, Speed (velocidade).
APRESENTAÇÃO SINTÉTICA DA MATRIZ O.A.R.S.
A Matriz O.A.R.S. está vocacionada, a ser uma ferramenta de apoio para o dia a dia da gestão executiva do RH. Porém, sem nunca perder no seu horizonte que sua missão final é estar voltada para as estratégias gerais da empresa.
Para este Modelo, estas são as 4 áreas de transformação da empresa. Ou, os 4 (quatro) pilares que buscam fazer com que a cultura se alinhe à estratégia.
Estas 4 áreas têm a finalidade, ou a missão, de fixar o propósito da empresa no coração dos trabalhadores, revalorizar a cultura e dar maior valor ao trabalho e ao trabalhador. Na verdade, estas áreas de transformação buscam ajustar à cultura a estratégia. Isto porque, como se sabe uma empresa que não cuida de sua estratégia tem grandes chances vê-las perdidas nos “corredores” da burocracia, na ausência de competitividade, e/ou na falta de foco etc.
De fato, a Matriz O.A.R.S. quer revisitar à administração de RH e fazer com que ela ganhe em produtividade e em assertividade. Olhando, primeiramente, as pessoas, o trabalho em equipe e a cooperação com foco no negócio. Isto porque, a equipe, como se sabe, é um conjunto de duas ou mais pessoas interagindo entre si. Essa interação, faz com que os objetivos sejam atingidos mais eficazmente.
As pessoas fazem as mudanças acontecerem, mas isso somente ocorre quando elas são os agentes ativos que provocam as mudanças. São as pessoas que fazem a diferença. Elas podem ser a solução e não o problema, podem ser a oportunidade e não a dificuldade, a alavanca e não o obstáculo, podem ser a vantagem competitiva da empresa. Para tanto, é fundamental saber lidar com as pessoas e não atuar sobre as mudanças (CHIAVENATO, 2008, p. 322). 
Ou seja, o trabalho em equipe, no limite, é o resultado de pessoas interagindo para partilhar informações, tomar decisões, se comunicar etc. No fim das contas, trabalho em equipe, como no remo, é o partilhamento, é o pertencimento; e, por fim, são objetivos divididos e ambicionados por todos. Ou seja, como num grupo de remadores, o trabalho em equipe numa empresa, cabe a cada trabalhador desenvolver de forma ótima seus atributos (e responsabilidades) específicos de sua atividade profissional. Porém, todos os elementos da equipe da empresa – as pessoas - devem ser colaborativas, conscientes dos seus papéis, da importância – das pessoas - para o atingimento dos resultados previamente discutidos, traçados etc. e voltados para a estratégia. De tal modo, as empresas do século XXI, devem tratar seus colaboradores seguindo esse princípio: uma cultura voltada para a estratégia. Ou, angulando de outra forma, uma empresa vocacionada para atingir seus objetivos tendo como frente de batalha as pessoas. 
 
São as pessoas que fazem, e que contribuem de forma importante para as empresas. São elas que auxiliam as empresas a atingir seus maiores e melhores patamares de desempenho e de lucratividade. Porém, atingir objetivos ambiciosos só são possíveis, e conseguidos, “remando” juntos, conhecendo o negócio, se comunicando de forma plena e voltada para a estratégia. Isso só é possível tendo as equipes alinhadas à estratégia.
Não é mais cabível, nesse ambiente altamente competitivo, do século XXI, ter “remadores” que não conheçam o produto da empresa, sua missão, sua visão, seus valores etc. Não é mais cabível, nesse novo mundo global e tecnológico, ter equipes “remando” desconectadas da estratégia.
Por fim, não é mais compreensível, em empresa alguma, pessoas que não conheçam as estratégias da empresa, sua missão, visão etc. Por fim, não é mais possível ter equipes de trabalho em estado de permanente conflito e desagregação. Pois o mercado não perdoa!
Portanto, a gestão de RH que opta por seguir a Matriz O.A.R.S., busca colocar, no nível cognitivo de cada trabalhador, um sentimento de pertencimento e de permanência. Fora que, busca, de forma simples e rápida, atender às suas diversas necessidades.
A Matriz O.A.R.S. prega que uma empresa que queira se posicionar como uma organização colaborativa, e voltada para suas estratégias, deve investir no crescimento e no desenvolvimento, no curto, médio e longo prazo, dos seus “remadores”. Ela deve, de forma contínua e planejada, investir em papéis compartilhados. Deve entender que as equipes produtivas têm responsabilidade individual e mútua, e que os trabalhos são coletivos.
Assim, este Modelo sugere que as empresas criem um ambiente voltado para a cultura da colaboração.
Este modelo prega que toda a estrutura da empresa se volte para as estratégias gerais da empresa. Ou, que este modelo atinja as estratégias de forma plena.
Dessa forma, esta iniciativa visa neutralizar equipes que não colaboram, equipes desmotivadas, equipes não conectadas entre si e os objetivos da empresa. Este tipo de atitude, não cabe no Modelo O.A.R.S. Isto porque, a vantagem competitiva das empresas tem que estar alinhadas aos interesses dos trabalhadores com os da empresa, bem como no desenvolvimento do sentimento de identidade e de propósito dos elementos que compõem a equipe. Porém, todos voltados para a estratégia.
Depois que ocorre essa integração, entre os membros da equipe e a empresa, através da utilização da Matriz O.A.R.S., os papéis ficam claramente definidos e respeitados seus limites, e, consequentemente, se chega a maturidade. Quando isto acontece, geralmente, o grupo já está preparado para assumir novas tarefas e desafios. Enfim, a empresa, por seu lado, está pronta para atingir seus objetivos estratégicos.
 
O ponto de partida para esta análise da mudança da estratégia é a noção de que a formulação do conteúdo de qualquer nova estratégia, inevitavelmente, supõe controlar seu contexto e processo. O contexto externo refere-se ao ambiente social, econômico, político e competitivo em que a empresa atua. O contexto interno refere-se à estrutura, à cultura organizacional e ao contexto político da empresa, através do qual as ideias de mudança devem fluir (PETTIGREW, 1996, p. 147). 
 
Pilar Opportunities:
O trabalhador em qualquer empresa, possui um número muito bom de expectativas quanto ao seu empregador. Assim, como seu empregador tem expectativas importantes dos seus profissionais. Dessa forma, fica claro que qualquer empresa para se manter no mercado, e ter importante performance no mercado que opera, tem que ter uma equipe muito qualificada para crescer continuamente.
Para tal, ela deve gerar oportunidades para todos de sua equipe de profissionais para que estas expectativas se realizem. Ou seja, a empresa, para se manter viva, produtiva e com qualidade, ela deve manter a chama da motivação nos trabalhadores, ela deve ter programas sólidos e transparentes que abram as portas para as oportunidades.
(...) a ação para modificar as estratégias e culturas das empresas é muito mais dependente de habilidade para ligar não apenas o quê da mudança ao contexto externo da empresa, mas também ligar e moldar tais sugestões à política interna e contexto da empresa e gerenciar tais conexões dentro da empresa por meio de considerações hábeis a respeito do processo administrativo (PETTIGREW, 1996, p. 147). 
 
O Pilar Atmosphere:
Para se ter uma equipe motivada e produtiva se exige que a empresa invista de forma importante no melhor ambiente. Empresas como o Google, Linkedin, a desenvolvedora de software Infor, a Serasa Experian, TOTVS, a empresa de tecnologia da informação Finnet e a fabricante de chocolates Mars, entre muitas outras, que operam no Brasil, entenderam e entendem que conforto pessoal, além de fundamentais, leva à equipe a ser mais produtiva, engajada e com importante orgulho de pertencer. Dessa forma, este pilar vem com a compreensão e a crença de que a empresa tem que ser a extensão da casa das pessoas. Ou seja, as pessoas, em seus locais de trabalho, têm que se sentir bem, respeitadas etc. Isto porque elas têm que construir dentro delas mesmas a imagem e a certeza de que são importantes e que fazem a diferença.
 
Pilar Recognition:
Este pilar defende a crença de que não é mais admissível, para as empresas do século XXI, pensar nos trabalhadores como mão de obra. Este paradigma serviu para o início do século XX. Agora ele não cabe mais, nem é plausível para as empresas deste novo mundo. Dizendo de outra forma, uma empresa que não reconhece seu trabalhador terá – somente – um prestador de serviço avulso, um executor sem iniciativa e/ou um empregado temporário.
 
(...) as pessoas esperam que sua remuneração e os benefícios exprimam adequadamente sua contribuição para os objetivos e o desempenho da empresa, suas qualificações e seus esforços de desenvolvimento. Essa expectativa vai além da remuneração imediata e alcança perspectivas de avanço profissional (MAXIMIANO, 2014, p. 340).
 
Seguindo esta reflexão, as empresas alinhadas a este pilar são aquelas que investem numa cultura organizacional voltada para o engajamento e para a participação. O pilar do reconhecimento deve investir fortemente e estrategicamente no paradigma de que o trabalhador faz a diferença.
 
Pilar Speed:
Há uma necessidade manifesta no mercado: agilidade, velocidade, qualidade, pontualidade etc. Ou seja, estas são as novas e frequentes demandas dos clientes e dos demais stakeholders envolvidos diretamente no negócio das empresas.
Não há cliente no século XXI, que não exija ter, no mínimo, das empresas, velocidade, qualidade e respeito. Para tal, estas devem se alinhar a estes princípios. Do contrário, sofrerão sérios problemas de market-share.
Assim, não se deve exigir só dos trabalhadores que estes tenham estes atributos, mas, e sobretudo, se deve ter como conceito interno (nas empresas) velocidade, agilidade, pontualidade etc. Inclusive, como é de se esperar, nos processos de carreira, cargos, benefícios, salários, entre outros.
 
IMPORTANTE:
Estes pilares não são fixos, estanques, nem tem uma ordem certa de importância. Sobreposto a isto, que não há uma ordem fixa de implantação dos pilares da Matriz O.A.R.S., porém, antes de implantar este Modelo, o profissional de recursos humanos deverá fazer um diagnóstico sério e profundo para entender a cultura de sua empresa, suas demandas, conhecer as estratégias, a missão, a visão, os valores e os objetivos, entre outros, a fim de obter o melhor resultado dele. 
 
REFERÊNCIAS:
CHIAVENATO, I. Gestão de Pessoas. 3.ed. Rio de Janeiro: Elsevier/Campus, 2008. 
FREITAS, A.; PERES, A. Estratégia, Cultura e Gestão de Recursos Humanos: Alinhando à Cultura a Estratégia Através do Modelo O.A.R.S. Rio de Janeiro: Elsevier, 2016.
MAXIMIANO, A.C.A. Recursos Humanos. Rio de Janeiro: LTC, 2014.
PETTIGREW, A.M. Cultura das Organizações é Administrável? In: FLEURY, M.T.L.; FISCHER, R.M. (coord.). Cultura e Poder nas Organizações.São Paulo: Atlas, 1996.

MATRIZ O.A.R.S. (Ou REMOS). Um Modelo de Gestão de Recursos Humanos.

Quando termino uma palestra e desço do palco, quase sempre acontece a mesma coisa.



Algumas pessoas vêm conversar comigo imediatamente. Querem aprofundar um assunto, compartilhar um problema que estão vivendo na empresa, pedir uma opinião ou contar que determinada história fez com que pensassem de outra maneira sobre alguma situação.



Eu gosto muito desse momento porque é quando começo a perceber o que realmente ficou de ensinamento.



Depois de tantos anos subindo em palcos, entendi que uma palestra não pode ser medida apenas pela reação da plateia enquanto você está falando. É claro que é muito bom provocar risadas, emoção, reflexão e receber aplausos, mas o que mais me interessa acontece depois. O que aquela pessoa vai fazer diferente quando voltar para a empresa? É com isso em mente que preparo cada encontro.



Tenho muitas histórias para contar. Implementei a chegada da Zara ao Brasil, participei da criação da Azul, construí e liderei equipes, tomei decisões certas e erradas, enfrentei crises e precisei reconstruir minha própria vida depois de um acidente que mudou completamente a minha trajetória, mas não subo ao palco simplesmente para falar do passado



Uso aquilo que vivi para discutir questões que continuam presentes dentro das empresas: como liderar pessoas, construir cultura, formar equipes, atravessar mudanças, tomar decisões difíceis, entender o cliente e preparar um negócio para aquilo que ainda está por vir. E cada plateia traz uma realidade diferente. Por isso, antes de uma palestra, gosto de entender quem estará me ouvindo, qual é o momento daquela empresa e quais desafios estão presentes naquele ambiente.



A experiência que compartilho é minha, mas a conversa precisa fazer sentido para quem está sentado na plateia. Às vezes, alguém me procura ainda no evento, outras vezes, recebo uma mensagem dias ou semanas depois contando que uma reflexão virou uma conversa com a equipe, uma mudança de comportamento ou até uma decisão importante no negócio. É nesse momento que sei que aquela hora no palco cumpriu seu papel.



Hoje, é isso que busco entregar em cada palestra: mais do que uma boa história ou um momento de inspiração, quero provocar reflexões que continuem acompanhando as pessoas depois que elas saem do auditório.



Se você está organizando um evento ou acredita que a sua empresa e suas lideranças podem se beneficiar dessa troca, entre em contato comigo. Será um prazer entender o momento de vocês e levar essa conversa para o palco.

O que fica depois que uma palestra termina?

Durante muito tempo, temas tributários foram tratados dentro das empresas como território quase exclusivo das áreas Fiscal, Contábil e Financeira. Compras negociava, Vendas precificava e, em algum momento do processo, alguém validava o efeito tributário daquela operação. A Reforma Tributária tende a tornar essa divisão muito menos confortável, não porque compradores e vendedores terão que se transformar em especialistas em tributação, mas porque as decisões que esses profissionais tomam todos os dias passarão a exigir um repertório que antes podia permanecer mais distante da negociação.



Para quem compra, a pergunta sempre foi objetiva: qual fornecedor apresenta a melhor proposta? Só que “melhor proposta” nunca significou apenas menor preço. Prazo, risco, qualidade, capacidade de entrega, histórico, condições comerciais e desempenho já fazem parte de uma análise estratégica. Agora, o contexto tributário adiciona mais uma camada. O profissional de Compras precisará perceber quando duas propostas aparentemente equivalentes, inclusive no preço, podem estar estruturadas sob premissas diferentes e exigir uma análise adicional antes da decisão.



Imagine dois fornecedores apresentando o mesmo valor para um serviço. A primeira reação pode ser considerar as propostas equivalentes e partir para os demais critérios de comparação. Mas as condições são realmente as mesmas? A descrição do serviço é equivalente? A forma de faturamento é comparável? Existe alguma variável que precise ser validada antes de tratar os dois preços como se representassem exatamente o mesmo cenário? O comprador não precisa responder tecnicamente a todas essas perguntas, mas precisa perceber quando elas existem e saber em que momento envolver Fiscal, Financeiro, Jurídico ou Cadastro.



Essa diferença é fundamental porque ser estratégico não significa saber tudo. Significa reconhecer quais variáveis podem alterar uma decisão e saber quem envolver antes que ela esteja concluída. Em procurement, essa competência já vinha ganhando importância com temas como risco, dados, inteligência de mercado, gestão de fornecedores e tecnologia. A Reforma Tributária adiciona mais um componente a esse repertório e reforça a necessidade de uma atuação menos isolada e mais conectada com outras áreas.



Para Vendas, o desafio aparece do outro lado da mesa. Em períodos de transformação, clientes naturalmente fazem mais perguntas: por que esse preço mudou? Por que o concorrente está mais barato? O que acontece se mudarmos a forma de contratação? É possível manter o mesmo valor se alterarmos determinada condição? O profissional comercial que conhece apenas o número final da proposta fica vulnerável, porque passa a depender de respostas genéricas para justificar algo que, muitas vezes, exige uma leitura mais estruturada do cenário.



Dizer que “o preço mudou por causa da Reforma Tributária” pode parecer uma resposta simples, mas dificilmente é suficiente. Os efeitos dependem da operação concreta, das premissas utilizadas para construir aquela proposta e das regras aplicáveis ao caso. O vendedor precisa ser capaz de explicar aquilo que foi validado, registrar mudanças feitas durante a negociação e reconhecer quando uma pergunta deixou de ser comercial e passou a exigir apoio de Fiscal, Financeiro ou Jurídico. A força comercial, nesse contexto, estará menos em ter todas as respostas e mais em saber sustentar o que está sendo apresentado.



Na prática, a Reforma Tributária evidencia uma transformação que já estava acontecendo nas áreas de Compras e Vendas: ambas estão se tornando mais analíticas. Compradores hoje precisam falar de risco, performance, dados, fornecedores, inteligência de mercado e tecnologia. Vendedores precisam entender margem, contexto do cliente, negociação complexa, construção de valor e impacto financeiro. Tributação entra nesse repertório como mais uma variável que ajuda a interpretar uma decisão, e não como uma nova função a ser absorvida integralmente por essas áreas.



É justamente aí que existe uma oportunidade profissional. Em toda transformação regulatória relevante, uma parte do mercado espera a regra chegar à rotina para começar a aprender. Outra se prepara antes. Quem trabalha com Compras pode começar identificando categorias, contratos e negociações que exigem maior atenção, revisando descrições de serviços, melhorando cadastros e estabelecendo gatilhos para envolver Fiscal antes do fechamento. Quem atua em Vendas pode revisar como as propostas são construídas, identificar quais premissas não podem ser alteradas sem nova validação e preparar respostas para objeções que provavelmente começarão a aparecer com mais frequência.



Nenhuma dessas ações exige que o profissional se torne tributarista. Exigem preparação e capacidade de leitura de contexto. Há uma frase que gosto de usar quando falamos sobre essa transição: o profissional não precisa saber calcular tudo, mas precisa saber quando não pode decidir olhando apenas para o número. Esse talvez seja um dos principais efeitos da Reforma para quem está fora das áreas tradicionalmente tributárias.



A mudança amplia o contexto da decisão. Compras terá que fazer perguntas que talvez não fizesse. Vendas precisará explicar premissas que antes poderiam permanecer invisíveis. Fiscal terá que entrar em algumas conversas mais cedo. E todos precisarão falar uma linguagem um pouco mais comum, porque a qualidade da decisão dependerá cada vez mais da capacidade de conectar informação comercial, operacional e tributária.



A Reforma Tributária vai chegar às empresas por sistemas, cadastros, documentos fiscais e processos. Para compradores e vendedores, porém, ela chegará principalmente na forma de decisões: qual proposta comparar, qual preço defender, qual condição negociar e quando envolver uma área especializada. Quanto mais cedo esses profissionais entenderem isso, menos a transição parecerá uma mudança que simplesmente aconteceu com eles e mais poderá ser tratada como aquilo que também é: uma oportunidade de desenvolvimento profissional.

Gestão de Pessoas Versus Gestão de Recursos Humanos

Angelo Peres

Como crescer no digital sem sacrificar a margem do negócio | Café com ADM #513

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