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TÉCNICAS DE GESTÃO DE TALENTOS
Os esforços dos profissionais de RH dos últimos anos têm sido para tornar essa pratica de gestão cada vez mais acurada e cartesiana. Ao mesmo tempo, busca-se um ferramental disponível para todo tipo de empresa, de mais fácil acesso aos gestores de equipes, e não só aos técnicos de recursos humanos. (NETO, apud MANUAL DE GESTÃO DE PESSOAS E EQUIPES, 2002 p.64).
Em linguagem empresarial simples, avaliar potenciais significa antever quão &#8220;longe&#8221; ou &#8220;alto&#8221; um determinado individuo é capaz de se chegar desde a sua atual posição. NETO, (apud Manual de Gestão de pessoas e equipes,2002 p.64). Para isso são utilizadas algumas técnicas e ferramentas desenvolvidas na sequência.
PROCESSO DE CAPTAÇÃO DE PESSOAS
Uma das grandes dificuldades das organizações atuais é recrutar, captar e selecionar o profissional certo para uma dada vaga de trabalho. Apesar de haver excesso de mão-de-obra no mercado, poucas estão especializadas, o que dificulta estes processos. Esse panorama demostra a necessidade de inovar das empresas visando obter e manter os melhores profissionais.
Marras (2011, p.54) afirma que um processo de recrutamento tem inicio a partir de uma necessidade interna de contratações para a organização.
A captação de pessoas pode ser compreendida como toda e qualquer atividade da empresa focada para encontrar e estabelecer relações de trabalho com pessoas capazes de atender a suas necessidades organizacionais, tanto presentes como futuras, (DUTRA 2002, p.81).
Dutra (2002, p. 82) prossegue afirmando que uma das grandes restrições desse processo é o fato de a empresa privilegiar a relação com o mercado externo, relegando para segundo plano o mercado interno. Neste âmbito a empresa deixa de aproveitar os talentos já existentes na empresa.
As vantagens de realizar o recrutamento interno vem pelo falo de o colaborador já estar familiarizado com a empresa, e também pelo fato de o processo ser mais econômico e motivador, Gil (2001, p. 93). Esta concepção também é defendida por Pontes (2008, p. 58) afirmando que como principais fatores, a empresa aproveita melhor do potencial humano das organizações, aumentando, em contrapartida, a motivação dos colaboradores, incentivando a permanência e a fidelidade à organização. O recrutamento externo, por sua vez, permite a empresa introduzir novos conhecimentos, habilidades e competências na organização.
Por esta serie de argumentos, Chiavenato (2008, P. 130) defende que a busca das organizações por candidatos pode ser interno, externo ou uma combinação de ambos. Em outras palavras, a organização deve buscar candidatos dentro dela, fora dela ou em ambos os contextos, visando obter e manter os melhores talentos.
Existem diversas fontes de recrutamento, entre elas Marras (2011, p.56) destaca: funcionários da própria empresa, banco de dados interno, indicações, entidades educacionais, outras empresas e agencias de emprego.
Em um modelo de gestão de talentos, a forma mais usada é o banco de talentos, onde são registradas todas as competências, habilidades e conhecimentos de uma pessoa, seja ela candidata a uma vaga ou já efetivada, Gramigna (2002, p.44). Gramigna (2002, p.45) prossegue afirmando que o banco de talentos favorece uma gestão mais dinâmica e participativa.
No momento que a verificação de performance ocorre e é identificado um perfil de competência em potencial, é possível investir na capacidade potencial futura de um individuo, (GRAMIGNA 2002, p.45).
Após estes processos e métodos, a empresa deve estar ciente de sua responsabilidade em desenvolver as habilidades de seus colaboradores, pois são esses que criam o diferencial de uma organização. Os processos de desenvolvimento de pessoas serão desenvolvidos a seguir.
DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS
A disposição para adquirir novos saberes e torna-los conhecimentos e habilidades que agreguem valor a empresa e ao individuo, é um diferencial de sobrevivência no mundo globalizado. Por isso muitas empresas estão investindo cada vez mais no desenvolvimento de seus colaboradores, não mais apenas em treinamentos.
Para entender-se esta mudança de paradigma é preciso entender os conceitos de treinamento e desenvolvimento. O primeiro esta mais focado no presente, em melhorar o desempenho a curto prazo e em corrigir falhas e dificuldades atuais. O segundo está direcionado para o futuro, com foco no desenvolvimento de competências para assumir outros cargos, riscos e responsabilidades, este método deve estar alinhado aos objetivos estratégicos da organização, Knapik (2006, p. 214). Esta ideia também é defendida por Marras, (2011, p. 158), que afirma que o treinamento prepara o colaborador para tarefas específicas, enquanto o desenvolvimento oferece ao treinando uma macro visão do negocio a médio e longo prazo.
Desenvolvimento de pessoas envolve a capacidade de promover um clima interno favorável à participação dos colaboradores, e oferecer oportunidades concretas de desenvolvimento, Dutra, (2002, p. 156). Analisando a importância das ações da empresa, contata-se que para que o desenvolvimento ocorra é preciso que ele faça parte da filosofia da organização.
Os processos relacionados ao desenvolvimento das pessoas são mais aplicáveis à abordagem por competência, isto, pois esta abordagem permite definir o desenvolvimento profissional como capacidade para assumir atribuições e responsabilidades em níveis crescentes de complexidade, (DUTRA, 2008, p. 65).
Uma organização irá investir, a médio e longo prazo, em indivíduos que acreditam ser estratégicos a organização. Entre os diversos fatores que a organização adota para realizar suas escolhas, são observadas características como: excelente desempenho, quociente de inteligência, nível de inteligência emocional, qualidades educacionais, espirito de liderança, habilidades negociais, identificação com a cultura da organização, maturidade e motivação, Marras, (2011, p. 158). Após a identificação desses talentos em potencial, cabe à empresa desenvolve-los para que lhe rendam valores a longo prazo.
As &#8220;ações de desenvolvimento devem ser definidas com base nas necessidades de cada pessoa em particular e na premissa de ajudar a pessoa a mobilizar seus pontos fortes para desenvolver-se&#8221; Dutra, (2008, p.68). O autor ainda acrescenta que o nível de desenvolvimento de uma pessoa determina a expectativa da organização sobre seu desempenho.
Dutra, (2002, p.126) defende a ideia que o desenvolvimento humano deve andar lado a lado com o desenvolvimento organizacionais, isto pois as organizações transferem conhecimento para as pessoas, preparando-as para enfrentar novas situações profissionais dentro ou fora da organização. As pessoas em contrapartida ao desenvolverem sua capacidade individual, transfere para a organização seu aprendizado, capacitando a organização para enfrentar novos desafios. Este ideia se resume no processo &#8220;ganha-ganha&#8221;, onde ambas as partes, pessoas e organização, sairão beneficiadas.
No contexto atual percebe a importância de desenvolver pessoas de forma estratégica. Cabe a empresa oferecer oportunidades, e as pessoas se utilizarem dela da melhor forma possível. As empresas esperam que o investimento realizado lhes deem retornos, para isso ela se utiliza de métodos de avaliações, que são capazes de medir o desempenho do individuo, com relação a esses métodos, serão tratados no tópico a seguir.
AVALIAÇÃO DOS RESULTADOS E ACOMPANHAMENTO DE PESSOAS
A avaliação de potencial é considerada um dos assuntos mais complexos e delicados nos processos de gestão de RH. Talvez por isso poucas empresas, de fato, possuam um programa efetivo e estruturado nesta área, Neto, (apud Manual de Gestão de pessoas e equipes, 2002 p.63). As pessoas são o maior ativo de uma empresa, por isso um erro nesta área pode prejudicar as estratégias organizacionais.
Segundo França (2009, p.115) a avaliação de resultados se baseia no julgamento e apreciação a partir dos objetivos da gestão de pessoas da organização, onde são verificados se eles foram alcançados com o uso eficiente dos recursos. Marras (2011, p. 165) complementa afirmando que a avaliação de desempenho é um instrumento que permite ao gestor mensurar os resultados obtidos por um colaborador em um período e área específicos.
De acordo com Dutra (2002, p. 162) pode-se avaliar o desempenho de uma pessoa em três dimensões que interagem entre si e que devem ser avaliadas de forma diferente, são elas: o desenvolvimento que determina a expectativa de desempenho da pessoa; o esforço que difere de seu desenvolvimento em função da qualidade de seus trabalho; e o comportamento que pode afetar tanto o desenvolvimento como o esforço individual. Essas dimensões também podem ser denominadas como conhecimentos, habilidades e atitudes – CHA – de uma pessoa, (MARRAS, 2011, p. 165).
A avaliação de desempenho tem o proposito de diagnosticar e analisar o desempenho individual do funcionário, promovendo crescimento pessoal e profissional, França (2009, p.116). Com esta avaliação é possível verificar se os investimentos em desenvolvimento de pessoas estão dando o retorno previsto, permite a empresa, também, estabelecer um panorama de suas ações, permitindo com que ela possa direcionar de forma mais eficiente os programas de treinamento e desenvolvimento de seus colaboradores.
Marras (2011, p. 166) apresenta as inúmeras vantagens na utilização do instrumento de avaliação de desempenho, entre as quais: descobrir o surgimento de novos talentos na organização; facilitar o autodesenvolvimento do colaborador e identificar as necessidades de aperfeiçoamento. Todos essas vantagens trarão a longo prazo, inúmeras benefícios aos colaboradores e em contrapartida, gerarão vantagens competitivas a organização.
Marras (2011, p. 171) ressalta a importância de o avaliador se manter imparcial no processo avaliativo. Por isso é aconselhado que a avaliação seja executada por mais de um profissional.
Levando em consideração a importância da imparcialidade, um dos métodos de avaliação mais utilizados e eficientes é o de avaliação 360º. Esse método segundo França (2009, p.124) consiste na utilização de retornos (feedback) que incluem diversas fontes que tentam captar o maior numero de canais e direções. A sistemática prevê o recebimento de diversos feedbacks de pessoas situadas em diferentes posições em torno do avaliador, tanto dentro da organização como fora dela, Gramigna (2002, p.90). Este método se caracteriza pelo fato de a avaliação não vir de uma única fonte, o que aumenta o nível de imparcialidade.
Torna-se extremamente importante pensar em um programa de avaliação de desempenho que, além de cumprir seu papel principal, faça com que o avaliador e avaliados encontrem um clima organizacional favorável à aproximação e fortalecimento, de forma saudável, a relação que permeia entre ambos, tanto do campo profissional como do pessoal. Esse ambiente permite ao avaliador avaliar de forma íntegra e imparcial, visando manter e desenvolver os colaboradores com competências e talentos.
As pessoas são os alicerces de uma organização, que por sua vez, utiliza suas habilidades, capacidades, experiências e conhecimentos individuais como forma de adquirir recursos e alcanças os objetivos da empresa. Este constatação comprova a importância da gestão de pessoas e talentos em uma organização. Cabe a organização identificar os potenciais talentos e buscar maneiras para desenvolvê-los de modo a criar benefícios para ambas a longo prazo.
Em fim, aplicar um modelo de gestão de pessoa com ênfase na gestão de pessoas, sem duvidas, é fundamental para uma empresa ter continuidade no mercado. Pois é através das pessoas que a empresa consegue atingir seus objetivos organizacionais. Porem, este conceito ainda não é plenamente utilizado pelas empresas, o que abre um viés para mais estudos que comprovem a essencialidade de gerir pessoas e talentos.

Gestão de Talentos e suas técnicas focadas no mercado global

As mudanças contextuais e o alto nível de complexidade do ambiente exercem forte impacto nas organizações. Neste novo contexto passou-se a ter um novo olhar para as pessoas, tratando-as como fator estratégico fundamental para que a empresa possa atingir seus objetivos organizacionais

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Administrar a correria do dia a dia sem duvidas não é nada fácil. Trabalho, estudos, família e o lazer, parecem muitas vezes impossível de conciliar todas as obrigações como um bom profissional, sem perder o equilíbrio.Vemos todos os dias profissionais de diversas áreas extremamente ocupados, corridos pela pressão de conseguir cumprir todas as suas obrigações e metas e sempre recebem alguma tarefa a mais para realizar. E outros em contrapartida, estão completamente acomodados, seja por acreditam apenas que seu diploma ou status lhe garantirá um futuro prospero, são solicitados apenas para tarefas de menor relevância, seja por desinteresse ou comodismo. Mas por que isto acontece? Por que muitas organizações delegam mais funções a uns profissionais do que a outros?Há um velho ensinamento que diz: "precisa que alguém faça algo bem feito: delegue a quem sempre tem atividades, pois este sempre arranjará um tempo, mesmo que esse seja quase escasso, para realiza-lo." Esse é um excelente exemplo do porque alguns profissionais são mais delegadas para atividades do que outras.Sem duvidas sempre haverá em uma organização aquele profissional que se destaca entre os demais, por sua dedicação, disponibilidade, coragem de enfrentar desafios, habilidade para trabalhar com as mais distintas atividades e áreas da empresa. São essas características que hoje são muito valorizadas no mercado de trabalho, pois cada vez mais é difícil de encontrar profissionais qualificados e bem dispostos ao trabalho, podendo ser considerado sem duvidas um grande diferencial em uma entrevista, e até mesmo durante a jornada do profissional na organização.Podemos considerar como um bom profissional aquele que sabe administrar seu tempo suas qualidades e também a suas disponibilidades e sempre é capaz de cumprir todas suas obrigações. Este é o retrato de um profissional mais requisitado.

Perfil dos profissionais mais e menos requisitados em uma organização

I&nbsp; - Lute pela coragem e permita a si mesmo que os sonhos sejam parte de um combinar entre coisas e vidas.II - Respeite e aprecie os mínimos muito antes de se imaginar chegando ao máximo. Aprenda a viver com cada pequeno pedacinho capaz de te fazer feliz!III - Estude matemática, mas não despreze a filosofia, pois a vida é um conjugar de culturas por onde para se vencer temos que desbloquear o que nos limita, pois o segredo está no lado oculto que pede para ser usado.IV - Sendo a vida um contínuo adicionar e excluir de coisas. Nossa história dependerá do resgate do saldo positivo rumo a um querer ser e fazer melhor.V - Que suas criações sejam iluminadas rumo a um encontro com as cores dos seus sonhos e que seus sonhos produzam sorrisos abrindo os dias, quando do nascer de todas as manhãs.VI - Que você não se cobre por não entender de tudo, porque nem tudo na vida precisa ser explicado, mas tudo da vida deve ser sentido e valorizado.VII - Que das diferenças prevaleçam o enriquecimento pelos encontros e que isso tudo te adicione com provocações, argumentos, modificações e motivações.VIII - Que o novo te complete sem apagar o que te fez chegar.IX - A vida é assim, recheada de motivos para que continuemos nos encontrando.X - Um brinde a nós e a todas as coisas que podemos transformar em algo positivo e que possam recriar com adições rumo às renovações, do tipo: Valeu à pena!

Antes de 2026: dez coisinhas para não esquecer

Em uma organização hierárquica e complexa como a Polícia Militar, quem resolve problemas sensíveis com lealdade e discrição torna-se peça-chave



Dentro da Polícia Militar, existe uma hierarquia de valores não escrita, mas amplamente compreendida. A atividade operacional ocupa o imaginário simbólico da Corporação: é visível, é heroica, é celebrada. Já a atividade administrativa costuma ser vista como secundária, pois quem atua nos bastidores não recebe aplausos. Nesse contexto, optar conscientemente por se consolidar no campo administrativo pode parecer, à primeira vista, uma escolha de menor prestígio. No entanto, uma análise mais profunda revela que essa opção, longe de ser menor, pode ser estratégica, madura e institucionalmente decisiva.



Neste artigo veremos que a decisão de atuar no serviço administrativo não é um desvio da missão policial, mas uma forma distinta — e altamente qualificada — de servi-la. Trata-se de um caminho de influência silenciosa, sustentado por confiança, previsibilidade e lealdade hierárquica.



<h2 class="wp-block-heading">Prestígio simbólico versus poder funcional</h2>



É preciso distinguir dois conceitos frequentemente confundidos na cultura organizacional da Polícia Militar: prestígio e poder funcional. O primeiro está associado à visibilidade, à atuação ostensiva e ao reconhecimento imediato. O segundo, menos perceptível, manifesta-se na confiança do comando, na participação indireta das decisões e na capacidade de reduzir riscos institucionais.



Enquanto o prestígio simbólico produz aplausos, o poder funcional produz estabilidade. Oficiais e praças consolidados no administrativo raramente são celebrados, mas são constantemente consultados, preservados e mantidos em funções sensíveis. Sua relevância não está no discurso, mas na ausência de crises, no silêncio dos conflitos evitados e na tranquilidade administrativa que oferecem ao comando.



<h2 class="wp-block-heading">A identidade do profissional administrativo: “o policial que resolve”</h2>



Na Polícia Militar, ninguém se consolida em funções administrativas apenas por diplomas ou cursos. A consolidação ocorre quando se constrói uma reputação funcional clara: a do policial que resolve problemas sensíveis sem gerar novos problemas.



Resolver, nesse contexto, significa antecipar falhas, organizar fluxos, simplificar normas, reduzir retrabalho e proteger o comando de desgastes desnecessários. É uma atuação que exige competência técnica, mas sobretudo maturidade institucional. O profissional administrativo eficaz não aparece; ele faz com que o sistema funcione melhor sem chamar atenção para si.



<h2 class="wp-block-heading">A tradução do saber acadêmico em valor institucional</h2>



Formações em Administração e Gestão de Pessoas possuem enorme potencial dentro da Polícia Militar, desde que corretamente traduzidas para a lógica do comando. O erro mais comum é tentar apresentar conceitos acadêmicos como valor em si. Na prática, o comando não valoriza teorias, mas efeitos concretos.



Administração, no ambiente policial militar, significa redução de risco. Significa menos questionamentos da tropa, menos recursos administrativos, menos falhas formais e menos exposição hierárquica. Gestão de pessoas, por sua vez, não se traduz em “tropa feliz”, mas em tropa estável, previsível e controlável.



Quando os procedimentos são organizados, prazos são cumpridos, critérios são claros e comunicações são padronizadas, o resultado não é apenas eficiência administrativa, mas diminuição de tensões, ressentimentos e indisciplina. O saber acadêmico cumpre sua função quando desaparece como discurso e se manifesta como tranquilidade institucional.



<h2 class="wp-block-heading">Comunicação e lealdade hierárquica</h2>



A consolidação no administrativo exige um cuidado extremo com a comunicação. Interpretar ordens, adaptar orientações ou repassar informações sensíveis sem validação prévia são falhas que comprometem diretamente a confiança do comando. A fidelidade na transmissão das orientações não é formalismo; é lealdade hierárquica.



Nesse sentido, errar por excesso de alinhamento é preferível a errar por autonomia indevida. Confirmar entendimentos, alinhar expectativas e registrar decisões são práticas que fortalecem a relação de confiança e protegem tanto o comando quanto o executor.



<h2 class="wp-block-heading">Indispensável, mas não ameaçador</h2>



Um dos maiores desafios de quem se destaca no administrativo é evitar tornar-se ameaçador. Na Polícia Militar, existe uma linha invisível entre ser visto como essencial e ser percebido como grande demais. Transpor essa linha pode gerar resistência, isolamento ou deslocamento funcional.



A chave está em compreender que o profissional administrativo deve resolver, mas não decidir. Ele organiza, propõe, estrutura e antecipa, mas preserva a decisão final como prerrogativa do seu superior. Seu saber deve fortalecer a autoridade do comando, jamais competir com ela.



Além disso, concentrar confiabilidade é mais eficaz do que concentrar poder. Documentar processos, treinar subordinados e criar rotinas replicáveis faz com que o sistema funcione mesmo na ausência do líder administrativo. Paradoxalmente, quanto menos indispensável alguém parece individualmente, mais indispensável se torna institucionalmente.



<h2 class="wp-block-heading">Discrição e previsibilidade: capitais invisíveis</h2>



Quem atua no administrativo tem acesso a conflitos, incoerências e fragilidades do sistema. A discrição diante dessas informações é um capital invisível, porém decisivo. Comentários, ironias ou exposições desnecessárias transformam competência em risco.



Da mesma forma, previsibilidade emocional e funcional é um valor elevado. O comando confia em quem reage de forma constante, equilibrada e profissional, mesmo sob pressão. Brilhantismo instável gera desconfiança; competência constante gera segurança.



<h2 class="wp-block-heading">No fim das contas...</h2>



Optar por se consolidar no administrativo da Polícia Militar é escolher um caminho menos visível, mas profundamente estratégico. Trata-se de servir à instituição não pelo protagonismo, mas pela estabilidade; não pelo aplauso, mas pela confiança.



Em uma organização hierárquica e complexa como a Polícia Militar, quem resolve problemas sensíveis com lealdade e discrição torna-se peça-chave do funcionamento institucional. Seu valor não está em aparecer, mas em fazer com que o comando erre menos — sem jamais parecer que sabe mais.



Esse é o prestígio silencioso que sustenta a Corporação.

Atuar no Administrativo da Polícia Militar: prestígio silencioso e valor institucional

A Gestão de Riscos deve ser compreendida como um instrumento estratégico de apoio à tomada de decisão e à geração de valor



Organizações que tratam riscos de forma sistemática ampliam sua capacidade de antecipar cenários, reduzir impactos negativos e responder com maior agilidade a eventos adversos. Mais do que proteção, a gestão de riscos contribui para a sustentabilidade do negócio e para a criação de valor no longo prazo.



<h2 class="wp-block-heading">Conceito e abrangência da Gestão de Riscos</h2>



A Gestão de Riscos pode ser compreendida como um processo contínuo de identificação, análise, avaliação e tratamento das incertezas que podem afetar o alcance dos objetivos organizacionais. Esses riscos podem ter origem interna ou externa e manifestar-se de diversas formas, incluindo riscos financeiros, operacionais, tecnológicos, regulatórios, reputacionais e ambientais.



Ao contrário de uma visão restrita a prevenção de perdas, a gestão de riscos moderna busca oferecer uma leitura ampliada do contexto organizacional. Ao mapear vulnerabilidades e interdependências, a organização passa a tomar decisões mais fundamentadas, equilibrando riscos e oportunidades de maneira alinhada à sua estratégia.



<h2 class="wp-block-heading">A Gestão de Riscos como elemento estratégico</h2>



A integração da gestão de riscos aos processos decisórios fortalece significativamente a capacidade de gestão das organizações. Um dos principais benefícios está na proteção da reputação institucional, especialmente em um ambiente marcado pela ampla circulação de informações e pela rápida disseminação de crises.



Outro aspecto relevante é a garantia da continuidade do negócio. Organizações resilientes são aquelas que possuem planos estruturados para enfrentar situações adversas sem comprometer atividades essenciais. Além disso, a análise de riscos fornece subsídios importantes para decisões mais seguras, reduzindo incertezas e apoiando escolhas baseadas em dados e cenários consistentes.



Do ponto de vista da governança, a gestão de riscos contribui para o atendimento a requisitos regulatórios e a padrões de boas práticas, reforçando a transparência, a conformidade e a confiança dos stakeholders.



<h2 class="wp-block-heading">Estruturação do processo de Gestão de Riscos</h2>



Embora a aplicação da gestão de riscos varie conforme o porte, o setor e a complexidade da organização, algumas etapas são fundamentais para sua efetividade. O processo inicia-se com a identificação dos riscos, por meio do mapeamento sistemático de processos, contratos, projetos e operações.



Na sequência, os riscos identificados devem ser analisados e avaliados quanto à probabilidade de ocorrência e ao impacto potencial. Com base nessa avaliação, são definidas estratégias de tratamento, que podem incluir ações de mitigação, transferência, aceitação ou eliminação do risco.



O monitoramento contínuo é indispensável para garantir a atualização das análises diante de mudanças no ambiente interno e externo. Complementarmente, a consolidação de uma cultura organizacional orientada a riscos é essencial para que o tema seja incorporado ao cotidiano das equipes e às decisões gerenciais.



<h2 class="wp-block-heading">Tendências e desafios contemporâneos</h2>



A evolução tecnológica e a insatisfação das exigências regulatórias ampliaram significativamente o escopo da gestão de riscos. Questões relacionadas à cibersegurança, à proteção de dados, à sustentabilidade e aos critérios ESG passaram a ocupar lugar de destaque nas agendas organizacionais.



Nesse cenário, organizações que adotam uma mentalidade baseada em riscos e utilizam ferramentas como análise preditiva, automação de processos e inteligência artificial tendem a apresentar maior capacidade de adaptação e resposta diante de contextos complexos e dinâmicos.



<h2 class="wp-block-heading">Considerações finais</h2>



A Gestão de Riscos deve ser compreendida como um instrumento estratégico de apoio à tomada de decisão e à geração de valor. Quando integrada à governança e à estratégia organizacional, ela fortalece a resiliência, amplia a confiança dos stakeholders e contribui para a construção de organizações mais preparadas para lidar com as incertezas do ambiente contemporâneo.

Gestão de Talentos e suas técnicas focadas no mercado global

Steffi Aline Stark Becker

Como expandir sua empresa para além do Brasil, com André Bianchi | Café com ADM 477

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