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TÉCNICAS DE GESTÃO DE TALENTOS
Os esforços dos profissionais de RH dos últimos anos têm sido para tornar essa pratica de gestão cada vez mais acurada e cartesiana. Ao mesmo tempo, busca-se um ferramental disponível para todo tipo de empresa, de mais fácil acesso aos gestores de equipes, e não só aos técnicos de recursos humanos. (NETO, apud MANUAL DE GESTÃO DE PESSOAS E EQUIPES, 2002 p.64).
Em linguagem empresarial simples, avaliar potenciais significa antever quão &#8220;longe&#8221; ou &#8220;alto&#8221; um determinado individuo é capaz de se chegar desde a sua atual posição. NETO, (apud Manual de Gestão de pessoas e equipes,2002 p.64). Para isso são utilizadas algumas técnicas e ferramentas desenvolvidas na sequência.
PROCESSO DE CAPTAÇÃO DE PESSOAS
Uma das grandes dificuldades das organizações atuais é recrutar, captar e selecionar o profissional certo para uma dada vaga de trabalho. Apesar de haver excesso de mão-de-obra no mercado, poucas estão especializadas, o que dificulta estes processos. Esse panorama demostra a necessidade de inovar das empresas visando obter e manter os melhores profissionais.
Marras (2011, p.54) afirma que um processo de recrutamento tem inicio a partir de uma necessidade interna de contratações para a organização.
A captação de pessoas pode ser compreendida como toda e qualquer atividade da empresa focada para encontrar e estabelecer relações de trabalho com pessoas capazes de atender a suas necessidades organizacionais, tanto presentes como futuras, (DUTRA 2002, p.81).
Dutra (2002, p. 82) prossegue afirmando que uma das grandes restrições desse processo é o fato de a empresa privilegiar a relação com o mercado externo, relegando para segundo plano o mercado interno. Neste âmbito a empresa deixa de aproveitar os talentos já existentes na empresa.
As vantagens de realizar o recrutamento interno vem pelo falo de o colaborador já estar familiarizado com a empresa, e também pelo fato de o processo ser mais econômico e motivador, Gil (2001, p. 93). Esta concepção também é defendida por Pontes (2008, p. 58) afirmando que como principais fatores, a empresa aproveita melhor do potencial humano das organizações, aumentando, em contrapartida, a motivação dos colaboradores, incentivando a permanência e a fidelidade à organização. O recrutamento externo, por sua vez, permite a empresa introduzir novos conhecimentos, habilidades e competências na organização.
Por esta serie de argumentos, Chiavenato (2008, P. 130) defende que a busca das organizações por candidatos pode ser interno, externo ou uma combinação de ambos. Em outras palavras, a organização deve buscar candidatos dentro dela, fora dela ou em ambos os contextos, visando obter e manter os melhores talentos.
Existem diversas fontes de recrutamento, entre elas Marras (2011, p.56) destaca: funcionários da própria empresa, banco de dados interno, indicações, entidades educacionais, outras empresas e agencias de emprego.
Em um modelo de gestão de talentos, a forma mais usada é o banco de talentos, onde são registradas todas as competências, habilidades e conhecimentos de uma pessoa, seja ela candidata a uma vaga ou já efetivada, Gramigna (2002, p.44). Gramigna (2002, p.45) prossegue afirmando que o banco de talentos favorece uma gestão mais dinâmica e participativa.
No momento que a verificação de performance ocorre e é identificado um perfil de competência em potencial, é possível investir na capacidade potencial futura de um individuo, (GRAMIGNA 2002, p.45).
Após estes processos e métodos, a empresa deve estar ciente de sua responsabilidade em desenvolver as habilidades de seus colaboradores, pois são esses que criam o diferencial de uma organização. Os processos de desenvolvimento de pessoas serão desenvolvidos a seguir.
DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS
A disposição para adquirir novos saberes e torna-los conhecimentos e habilidades que agreguem valor a empresa e ao individuo, é um diferencial de sobrevivência no mundo globalizado. Por isso muitas empresas estão investindo cada vez mais no desenvolvimento de seus colaboradores, não mais apenas em treinamentos.
Para entender-se esta mudança de paradigma é preciso entender os conceitos de treinamento e desenvolvimento. O primeiro esta mais focado no presente, em melhorar o desempenho a curto prazo e em corrigir falhas e dificuldades atuais. O segundo está direcionado para o futuro, com foco no desenvolvimento de competências para assumir outros cargos, riscos e responsabilidades, este método deve estar alinhado aos objetivos estratégicos da organização, Knapik (2006, p. 214). Esta ideia também é defendida por Marras, (2011, p. 158), que afirma que o treinamento prepara o colaborador para tarefas específicas, enquanto o desenvolvimento oferece ao treinando uma macro visão do negocio a médio e longo prazo.
Desenvolvimento de pessoas envolve a capacidade de promover um clima interno favorável à participação dos colaboradores, e oferecer oportunidades concretas de desenvolvimento, Dutra, (2002, p. 156). Analisando a importância das ações da empresa, contata-se que para que o desenvolvimento ocorra é preciso que ele faça parte da filosofia da organização.
Os processos relacionados ao desenvolvimento das pessoas são mais aplicáveis à abordagem por competência, isto, pois esta abordagem permite definir o desenvolvimento profissional como capacidade para assumir atribuições e responsabilidades em níveis crescentes de complexidade, (DUTRA, 2008, p. 65).
Uma organização irá investir, a médio e longo prazo, em indivíduos que acreditam ser estratégicos a organização. Entre os diversos fatores que a organização adota para realizar suas escolhas, são observadas características como: excelente desempenho, quociente de inteligência, nível de inteligência emocional, qualidades educacionais, espirito de liderança, habilidades negociais, identificação com a cultura da organização, maturidade e motivação, Marras, (2011, p. 158). Após a identificação desses talentos em potencial, cabe à empresa desenvolve-los para que lhe rendam valores a longo prazo.
As &#8220;ações de desenvolvimento devem ser definidas com base nas necessidades de cada pessoa em particular e na premissa de ajudar a pessoa a mobilizar seus pontos fortes para desenvolver-se&#8221; Dutra, (2008, p.68). O autor ainda acrescenta que o nível de desenvolvimento de uma pessoa determina a expectativa da organização sobre seu desempenho.
Dutra, (2002, p.126) defende a ideia que o desenvolvimento humano deve andar lado a lado com o desenvolvimento organizacionais, isto pois as organizações transferem conhecimento para as pessoas, preparando-as para enfrentar novas situações profissionais dentro ou fora da organização. As pessoas em contrapartida ao desenvolverem sua capacidade individual, transfere para a organização seu aprendizado, capacitando a organização para enfrentar novos desafios. Este ideia se resume no processo &#8220;ganha-ganha&#8221;, onde ambas as partes, pessoas e organização, sairão beneficiadas.
No contexto atual percebe a importância de desenvolver pessoas de forma estratégica. Cabe a empresa oferecer oportunidades, e as pessoas se utilizarem dela da melhor forma possível. As empresas esperam que o investimento realizado lhes deem retornos, para isso ela se utiliza de métodos de avaliações, que são capazes de medir o desempenho do individuo, com relação a esses métodos, serão tratados no tópico a seguir.
AVALIAÇÃO DOS RESULTADOS E ACOMPANHAMENTO DE PESSOAS
A avaliação de potencial é considerada um dos assuntos mais complexos e delicados nos processos de gestão de RH. Talvez por isso poucas empresas, de fato, possuam um programa efetivo e estruturado nesta área, Neto, (apud Manual de Gestão de pessoas e equipes, 2002 p.63). As pessoas são o maior ativo de uma empresa, por isso um erro nesta área pode prejudicar as estratégias organizacionais.
Segundo França (2009, p.115) a avaliação de resultados se baseia no julgamento e apreciação a partir dos objetivos da gestão de pessoas da organização, onde são verificados se eles foram alcançados com o uso eficiente dos recursos. Marras (2011, p. 165) complementa afirmando que a avaliação de desempenho é um instrumento que permite ao gestor mensurar os resultados obtidos por um colaborador em um período e área específicos.
De acordo com Dutra (2002, p. 162) pode-se avaliar o desempenho de uma pessoa em três dimensões que interagem entre si e que devem ser avaliadas de forma diferente, são elas: o desenvolvimento que determina a expectativa de desempenho da pessoa; o esforço que difere de seu desenvolvimento em função da qualidade de seus trabalho; e o comportamento que pode afetar tanto o desenvolvimento como o esforço individual. Essas dimensões também podem ser denominadas como conhecimentos, habilidades e atitudes – CHA – de uma pessoa, (MARRAS, 2011, p. 165).
A avaliação de desempenho tem o proposito de diagnosticar e analisar o desempenho individual do funcionário, promovendo crescimento pessoal e profissional, França (2009, p.116). Com esta avaliação é possível verificar se os investimentos em desenvolvimento de pessoas estão dando o retorno previsto, permite a empresa, também, estabelecer um panorama de suas ações, permitindo com que ela possa direcionar de forma mais eficiente os programas de treinamento e desenvolvimento de seus colaboradores.
Marras (2011, p. 166) apresenta as inúmeras vantagens na utilização do instrumento de avaliação de desempenho, entre as quais: descobrir o surgimento de novos talentos na organização; facilitar o autodesenvolvimento do colaborador e identificar as necessidades de aperfeiçoamento. Todos essas vantagens trarão a longo prazo, inúmeras benefícios aos colaboradores e em contrapartida, gerarão vantagens competitivas a organização.
Marras (2011, p. 171) ressalta a importância de o avaliador se manter imparcial no processo avaliativo. Por isso é aconselhado que a avaliação seja executada por mais de um profissional.
Levando em consideração a importância da imparcialidade, um dos métodos de avaliação mais utilizados e eficientes é o de avaliação 360º. Esse método segundo França (2009, p.124) consiste na utilização de retornos (feedback) que incluem diversas fontes que tentam captar o maior numero de canais e direções. A sistemática prevê o recebimento de diversos feedbacks de pessoas situadas em diferentes posições em torno do avaliador, tanto dentro da organização como fora dela, Gramigna (2002, p.90). Este método se caracteriza pelo fato de a avaliação não vir de uma única fonte, o que aumenta o nível de imparcialidade.
Torna-se extremamente importante pensar em um programa de avaliação de desempenho que, além de cumprir seu papel principal, faça com que o avaliador e avaliados encontrem um clima organizacional favorável à aproximação e fortalecimento, de forma saudável, a relação que permeia entre ambos, tanto do campo profissional como do pessoal. Esse ambiente permite ao avaliador avaliar de forma íntegra e imparcial, visando manter e desenvolver os colaboradores com competências e talentos.
As pessoas são os alicerces de uma organização, que por sua vez, utiliza suas habilidades, capacidades, experiências e conhecimentos individuais como forma de adquirir recursos e alcanças os objetivos da empresa. Este constatação comprova a importância da gestão de pessoas e talentos em uma organização. Cabe a organização identificar os potenciais talentos e buscar maneiras para desenvolvê-los de modo a criar benefícios para ambas a longo prazo.
Em fim, aplicar um modelo de gestão de pessoa com ênfase na gestão de pessoas, sem duvidas, é fundamental para uma empresa ter continuidade no mercado. Pois é através das pessoas que a empresa consegue atingir seus objetivos organizacionais. Porem, este conceito ainda não é plenamente utilizado pelas empresas, o que abre um viés para mais estudos que comprovem a essencialidade de gerir pessoas e talentos.

Gestão de Talentos e suas técnicas focadas no mercado global

As mudanças contextuais e o alto nível de complexidade do ambiente exercem forte impacto nas organizações. Neste novo contexto passou-se a ter um novo olhar para as pessoas, tratando-as como fator estratégico fundamental para que a empresa possa atingir seus objetivos organizacionais

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Administradores | Conhecimento para Resultados

Administrar a correria do dia a dia sem duvidas não é nada fácil. Trabalho, estudos, família e o lazer, parecem muitas vezes impossível de conciliar todas as obrigações como um bom profissional, sem perder o equilíbrio.Vemos todos os dias profissionais de diversas áreas extremamente ocupados, corridos pela pressão de conseguir cumprir todas as suas obrigações e metas e sempre recebem alguma tarefa a mais para realizar. E outros em contrapartida, estão completamente acomodados, seja por acreditam apenas que seu diploma ou status lhe garantirá um futuro prospero, são solicitados apenas para tarefas de menor relevância, seja por desinteresse ou comodismo. Mas por que isto acontece? Por que muitas organizações delegam mais funções a uns profissionais do que a outros?Há um velho ensinamento que diz: "precisa que alguém faça algo bem feito: delegue a quem sempre tem atividades, pois este sempre arranjará um tempo, mesmo que esse seja quase escasso, para realiza-lo." Esse é um excelente exemplo do porque alguns profissionais são mais delegadas para atividades do que outras.Sem duvidas sempre haverá em uma organização aquele profissional que se destaca entre os demais, por sua dedicação, disponibilidade, coragem de enfrentar desafios, habilidade para trabalhar com as mais distintas atividades e áreas da empresa. São essas características que hoje são muito valorizadas no mercado de trabalho, pois cada vez mais é difícil de encontrar profissionais qualificados e bem dispostos ao trabalho, podendo ser considerado sem duvidas um grande diferencial em uma entrevista, e até mesmo durante a jornada do profissional na organização.Podemos considerar como um bom profissional aquele que sabe administrar seu tempo suas qualidades e também a suas disponibilidades e sempre é capaz de cumprir todas suas obrigações. Este é o retrato de um profissional mais requisitado.

Perfil dos profissionais mais e menos requisitados em uma organização

A pressão no trabalho nem sempre vem do chefe, das metas ou das cobranças externas. Muitas vezes, ela nasce dentro do próprio profissional, que sente necessidade de responder rapidamente a todas as mensagens, entregar antes do prazo, antecipar problemas, estar sempre disponível e provar seu valor o tempo todo.



Mesmo quando ninguém está cobrando diretamente, esse profissional continua se cobrando. A agenda cheia passa a ser vista como sinal de importância, o descanso parece perda de tempo, delegar tarefas gera insegurança e dizer “não” parece falta de comprometimento.



Essa cobrança constante pode se disfarçar de ambição, responsabilidade e alta performance. Afinal, buscar crescimento e excelência não é um problema. O problema aparece quando a régua interna deixa de ter limites e o profissional passa a acreditar que precisa estar sempre produzindo, acelerado e disponível.



Com o tempo, a busca por resultados deixa de gerar satisfação e começa a consumir energia. A pessoa pode ter dificuldade para se desconectar do trabalho, sentir culpa ao descansar e permanecer em estado de alerta mesmo fora do expediente. O corpo está em casa, mas a mente continua presa às tarefas, mensagens e preocupações do dia seguinte.



Os dados ajudam a dimensionar esse problema. Segundo a Organização Mundial da Saúde, a ansiedade e a depressão provocam a perda de aproximadamente 12 bilhões de dias de trabalho por ano, com um impacto estimado em US$ 1 trilhão na produtividade global. Esses números mostram que a saúde mental não é apenas uma questão individual, mas também um tema importante para as empresas e para a sociedade.



A cultura da disponibilidade permanente é um exemplo. Responder a uma mensagem fora do horário pode parecer uma atitude isolada de comprometimento. Porém, quando isso se torna uma expectativa, cria-se um ambiente em que a urgência passa a fazer parte da rotina. O profissional sente que precisa estar acessível o tempo todo para não parecer desinteressado ou improdutivo.



Por isso, alta performance não deve ser confundida com pressão permanente. Delegar tarefas, por exemplo, não significa abandonar responsabilidades. Significa distribuir conhecimento, desenvolver a equipe e evitar que a operação dependa de uma única pessoa. Da mesma forma, dizer “não” a uma demanda



pode ser uma forma de proteger a qualidade do trabalho e impedir que as prioridades sejam constantemente substituídas por novas urgências.



Os líderes também têm um papel fundamental. É possível cobrar resultados sem transformar a cobrança em uma cultura de medo ou disponibilidade total. Para isso, é necessário estabelecer expectativas claras, respeitar os períodos de descanso, reconhecer limites e avaliar não apenas o volume de entregas, mas também as condições em que elas são realizadas.



A performance sustentável depende de ritmo, clareza e maturidade. É preciso aprender a administrar não apenas tarefas, mas também energia, expectativas e prioridades. O objetivo não deve ser produzir no limite todos os dias, e sim entregar com qualidade e consistência ao longo do tempo.



No fim, a pergunta talvez não seja quanto mais podemos fazer. A pergunta mais importante é quanto conseguimos entregar sem precisar viver permanentemente no limite.



Alta performance não deveria ser uma corrida contra nós mesmos.

A ansiedade de alta performance: quando a maior pressão vem de dentro

Durante muito tempo, conhecimento foi poder. Depois, a internet tornou o conhecimento acessível. Saber pesquisar, encontrar informação e transformá-la em trabalho passou a ser uma competência básica.Agora, a inteligência artificial muda novamente as regras. Ela escreve, analisa, resume, cria, programa e produz em segundos. Se todos podem fazer isso, o que ainda nos diferencia?A resposta pode estar justamente naquilo que a tecnologia não resolve sozinha: a capacidade de pensar.&nbsp;A inteligência artificial está tornando a execução mais barata, rápida e acessível. Isso é extraordinário. Mas também significa que executar bem, por si só, será cada vez menos suficiente para construir uma vantagem profissional.Quando todos tiverem acesso às mesmas ferramentas, o diferencial estará em quem consegue fazer melhores perguntas, conectar informações que parecem desconectadas, identificar riscos que não aparecem na primeira resposta e transformar informação em decisão.É por isso que o debate sobre IA não deveria ser apenas sobre ferramentas. Estamos falando sobre julgamento, repertório, sobre pensamento crítico, criatividade e, principalmente, sobre responsabilidade.Porque a IA pode sugerir uma estratégia, escrever um diagnóstico ou apontar um caminho. Mas alguém ainda precisa decidir se aquele caminho faz sentido e assumir as consequências quando a decisão estiver errada. Esse é um ponto que merece atenção.Existe uma corrida para aprender a usar a próxima ferramenta, dominar o próximo prompt, testar o próximo agente de IA. Tudo isso é importante, mas ferramentas mudam rapidamente.A capacidade de pensar não sai de versão. Talvez por isso a pergunta mais importante seja: “O que eu consigo fazer melhor porque tenho IA ao meu lado?” A resposta não deveria ser apenas “produzir mais”, Se a tecnologia nos devolve tempo, precisamos decidir o que fazer com ele.Podemos preencher esse espaço com mais tarefas, mais reuniões, mais entregas e mais velocidade. Ou podemos usá-lo para pensar melhor, fazer perguntas que ainda não têm respostas, compreender problemas com mais profundidade, conversar com pessoas e tomar decisões mais conscientes.&nbsp;Essa talvez seja a grande oportunidade da inteligência artificial - não nos tornar máquinas mais eficientes, mas nos permitir ser mais humanos no trabalho.É provável que saber usar IA deixe de ser um diferencial. Assim como hoje ninguém se destaca profissionalmente apenas porque sabe usar uma planilha ou fazer uma apresentação. A régua vai subir.A inteligência artificial pode democratizar a capacidade de executar. Mas não democratiza automaticamente a capacidade de julgar.&nbsp; E talvez seja justamente aí que esteja o próximo grande diferencial profissional: Não em quem sabe mais sobre IA, mas em quem sabe pensar melhor com ela.Porque, em um mundo com respostas cada vez mais fáceis, boas perguntas e a coragem de agir a partir delas serão cada vez mais valiosas.&nbsp;

Se todo mundo usa IA, onde estará o verdadeiro diferencial profissional?

Por Juliana Starosky, Psicóloga da Carreira | Criadora da Metodologia STAR para Marca Executiva, Reputação e Transição de C-Levels e Lideranças | Fundadora da Starosky Consultoria | Headhunter da Carreira®Essa semana, em uma conversa com um executivo C-Level que estou assessorando, surgiu uma dúvida que considero muito comum entre profissionais seniores.Ele havia recebido o contato de um headhunter de uma grande consultoria de Executive Search, mas já conhecia outra pessoa da mesma empresa. Então me perguntou se deveria marcar uma conversa ou se poderia parecer estranho procurar outro consultor daquela consultoria.Eu disse para marcar, é claro!Conhecer um headhunter de uma consultoria não significa ser conhecido pelos demais profissionais que trabalham nela. E, quando falamos de Executive Search, esse detalhe importa bastante, lembre sempre disso.Eu já estive do outro lado da mesa, trabalhei como headhunter antes de passar a atuar diretamente com carreira, marca e reputação de executivos. Naquela cadeira, conheci muita gente. Entrevistei profissionais excelentes, participei de mapeamentos, conversei com candidatos que chegaram até as etapas finais de processos e mantive contato com executivos de diferentes mercados.Mas, existe uma coisa que quem está do outro lado nem sempre percebe. O volume de pessoas que passa pela vida profissional de um headhunter é enorme.Além das entrevistas, existem os projetos sendo conduzidos, novos mapeamentos, conversas com clientes, referências, pesquisas de mercado, indicações e profissionais que procuram espontaneamente as consultorias. A própria AESC, associação internacional de Executive Search, define esse trabalho a partir da busca por executivos que atendam a critérios bastante específicos definidos pela empresa contratante. A associação também reforça a importância da construção de relacionamento com executivos seniores dentro da atividade de pesquisa e Executive Search.Por isso, quando você pensa “eu já fui entrevistado por ele, certamente ele lembra de mim”, eu teria algum cuidado com essa certeza.Ele pode lembrar, mas também pode não lembrar. E isso não significa que você não tenha sido relevante ou que a conversa não tenha sido boa. Significa apenas que, depois de você, vieram muitos outros profissionais, outros projetos e outros contextos.Eu mesma vivi isso como headhunter. Alguns profissionais permaneciam muito claros na minha memória porque eu conseguia associá-los rapidamente a determinado tipo de negócio, setor, experiência ou problema. Com outros, mesmo tendo uma carreira excelente, essa associação era menos clara.E aqui está, para mim, uma das questões centrais quando falamos de relacionamento com headhunters. Não basta conhecer pessoas. É preciso ajudá-las a entender por que deveriam lembrar de você. Vejo esse problema com frequência entre CEOs, C-Levels e diretores que chegam até mim.São profissionais que passaram vinte ou trinta anos trabalhando muito, entregando resultado, liderando pessoas, resolvendo problemas dentro de empresas importantes e construindo carreiras muito consistentes. Só que boa parte dessa energia ficou concentrada dentro das empresas em que estavam.Quando começam a olhar para o mercado, percebem que construíram uma carreira forte, mas pouco relacionamento fora dela.Um C-Level que assessorei reconheceu justamente isso. Depois de &nbsp;muitos anos de carreira consolidada, percebeu que o seu networking havia se tornado uma fragilidade porque durante muito tempo sua atenção esteve voltada quase exclusivamente para a empresa onde trabalhava e poucos contatos fora.Em outro atendimento, uma executiva chegou a uma conclusão parecida. Ela me disse que demorou para entender que, principalmente quando você começa a ocupar posições mais altas, não é apenas a entrega que conta. A qualidade das relações que você construiu ao longo da carreira também pesa.Isso não significa substituir competência por relacionamento, mas sim: entender que competência que ninguém conhece tem alcance limitado. E, o maior erro é pagar por relacionamentos, quando se busca uma transição de carreira.É por isso que tenho certa resistência quando networking é tratado como uma tarefa operacional ou como se fosse preciso subir em um palco. Muitos executivos me dizem, “Juliana, eu não sou de palco, não sou marketeiro”. Só que relacionamento não começa no palco. Você faz isso todos os dias com sua esposa ou marido, seus filhos, amigos, colegas de trabalho, clientes, pessoas que encontra pelo caminho. Networking, no fim, é relação. O erro é transformar algo humano em uma obrigação artificial.Você não precisa colecionar headhunters. Precisa construir relações com pessoas que façam sentido para a sua carreira. E isso começa por uma pergunta anterior, que muitos profissionais pulam.- O que exatamente você quer que o mercado associe ao seu nome?- Se eu perguntar hoje para alguém que conhece você qual problema de negócio você sabe resolver muito bem, essa pessoa saberia responder?- Se surgir uma busca por um CFO para uma empresa passando por reorganização financeira, alguém lembraria de você?- Se uma empresa precisar de um COO para transformação operacional, alguém faria essa associação?- Se aparecer uma cadeira de CEO para uma companhia em expansão, reestruturação ou mudança de modelo de negócio, seu nome faria sentido na conversa?É dessa memória que estou falando, não de ser conhecido por ser conhecido.Isso também explica por que eu não aconselho um executivo a concentrar todo o relacionamento em uma única pessoa dentro de uma consultoria ou empresa.Grandes empresas de Executive Search possuem consultores diferentes, carteiras diferentes, clientes diferentes e especializações que podem mudar ao longo do tempo. A AESC descreve o Executive Search como um trabalho feito sob mandato exclusivo do cliente e voltado a uma necessidade específica de liderança. Ou seja, o headhunter está olhando para aquilo que aquela empresa precisa naquele momento.Você pode ter um excelente relacionamento com uma pessoa e, ainda assim, uma busca muito aderente ao seu perfil cair na mesa de outra.Por isso, naquela conversa que contei no começo, minha orientação foi simples: fale com ele!Muitos executivos só procuram headhunters ou começam a se relacionar com o mercado quando precisam deles. O mesmo acontece com o posicionamento de marca, deixam para pensar em como querem ser percebidos justamente quando já estão em transição. O problema é que reputação não se constrói na urgência. Ela vem da forma como você se posiciona, se relaciona e é lembrado ao longo da carreira.Passam anos sem conversar com ninguém e, quando acontece uma demissão ou quando decidem sair da empresa, começam a reativar todos os contatos ao mesmo tempo.A mensagem muda de tom na hora.“Estou olhando o mercado.”“Você tem alguma posição?”“Posso compartilhar meu currículo?”“Você faz job hunting?”“Qual é a sua taxa de recolocação?”"Você pode compartilhar meu currículo com a sua rede?"É nesse momento que o relacionamento deixa de ser relacionamento e passa a carregar urgência e a ansiedade toma conta da razão. E, para um CEO ou C-Level, isso pesa ainda mais. Boa parte das posições desse nível nem chega a ser anunciada publicamente, e entre as vagas divulgadas ainda existe o problema das chamadas vagas fantasmas, publicadas sem uma intenção real ou imediata de contratação. Por isso, esperar a necessidade aparecer para começar a se movimentar costuma ser tarde demais.Não existe nada errado em dizer que você está disponível. O problema é quando essa é a única razão pela qual aquela relação existe. Relacionamento profissional precisa começar antes da necessidade.Durante meus anos como headhunter, vi profissionais extremamente competentes que tinham enorme dificuldade para explicar o próprio valor.Em um dos atendimentos que conduzi este ano, relembrei justamente situações que vivi naquela época. Profissionais muito fortes tecnicamente acabavam perdendo oportunidades para outros com menos experiência, mas que conseguiam mostrar melhor o que haviam feito, como pensavam e de que maneira poderiam contribuir com aquela empresa.Eu não gosto de chamar isso de “saber se vender”.Para mim, marca pessoal não é autopromoção, mas clareza de seu valor.Quanto mais sênior você se torna, mais difícil pode ser explicar sua própria carreira porque você acumulou muita coisa. Foram empresas, áreas, projetos, crises, mudanças, decisões, equipes, erros, acertos, aquisições, resultados e anos de experiência.Quando alguém pergunta “me fale sobre você”, muitos executivos tentam colocar vinte anos em quinze minutos.A pessoa que está ouvindo precisa fazer um esforço enorme para descobrir qual é o fio que liga tudo aquilo.Recentemente, uma executiva me disse que havia feito tantas coisas ao longo da carreira que já não sabia exatamente como definir quem era profissionalmente e onde poderia gerar mais valor.O que ela me disse, representa muita gente que chega até mim. Não são profissionais sem repertório, mas justamente o contrário. Eles têm repertório demais e precisam aprender a organizar tudo isso para que o mercado consiga compreendê-los de forma clara sobre o que querem hoje.É aí que marca e relacionamento se encontram.Você pode conhecer vinte headhunters de consultorias renomadas em Executive Search, mas se cada um tiver uma leitura diferente sobre quem você é, existe um problema.Da mesma forma, você pode ter um LinkedIn impecável, mas, se não construiu relações ao longo da carreira, seu perfil pode até ser visto, só não necessariamente será lembrado.Você não precisa se relacionar com um headhunter pensando no que ele pode fazer pela sua carreira hoje. O ponto é outro, ele entende quem você é, o que você entrega e em que tipo de situação deveria lembrar do seu nome?É assim que trabalho com os executivos que assessoro. Primeiro vem a clareza sobre quem é esse profissional, o que quer e quais problemas sabe resolver. Depois, faz sentido aproximá-lo das pessoas certas.Se você já conhece alguém de uma consultoria, ótimo. Mas não precisa ficar restrito a essa única relação. Converse com outros profissionais quando houver contexto, mantenha proximidade, tome cafés, compartilhe algo relevante e, quando puder, também ajude.O que não faz sentido é aparecer apenas quando precisar.Uma carreira forte, sozinha, não constrói uma reputação forte. O headhunter faz uma leitura ampla de você, da sua experiência, comunicação, escuta, resultados e forma de se posicionar, sempre considerando o que o cliente precisa naquele momento. Alguns serão mais empáticos, outros mais objetivos, cada um com seu estilo, mas muitos podem ser uma ponte importante entre você e oportunidades que nem sempre chegam ao mercado.Você não controla quando uma posição executiva vai surgir, quem conduzirá a busca ou quais nomes entrarão no primeiro mapeamento.Mas pode cuidar para que, quando essa conversa acontecer, o seu nome tenha significado.Se uma busca muito aderente à sua carreira chegasse hoje à mesa de um headhunter que conhece você, ele saberia por que deveria lembrar do seu nome?Até o próximo artigo!Quem souSou Juliana Starosky, Psicóloga da Carreira | Criadora da Metodologia STAR para Marca Executiva, Reputação e Transição de C-Levels e Lideranças | Fundadora da Starosky Consultoria | Headhunter da Carreira®.

Gestão de Talentos e suas técnicas focadas no mercado global

Steffi Aline Stark Becker

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