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Com o boom da informática ao longo dos últimos anos, o volume de dados gerados cresce exponencialmente. De acordo com relatório do IDC (International Data Corporation), o volume de dados deve se multiplicar por nove nos próximos cinco anos. A origem de bilhões desses dados está tanto nas operações internas das empresas, como utilização de equipamento, minutos de operação, transações bancárias, informações sobre clientes e fornecedores, quanto na geração de informações externas, como o mapeamento de concorrentes e do potencial de mercado. Esse montante gigante de dados, que é chamado de Big Data, tem sido estudado por diversos centros de pesquisas, consultorias e organizações do meio. O principal tópico de estudo é o impacto que o volume de dados exerce sobre a economia, empresas e pessoas.
Baseado na influência do Big Data, podemos afirmar que a gestão eficiente do conhecimento, em meio à rápida evolução tecnológica, é um diferencial competitivo que leva as organizações ao sucesso. Sabemos que a tecnologia que gera, armazena, cria e transmite dados está cada vez mais poderosa e barata. Porém, grande parte dos dados não é convertida em informação. Consequentemente, não são usados para balizar decisões e ações que agregam valor às organizações. As empresas que souberem como administrar, eficientemente, seus dados, convertendo-os em informação, poderão tomar decisões e executar ações mais assertivas. Dessa forma, elas estarão um passo à frente das demais.
Em minha experiência como consultor, percebi que a ausência do processo de conversão dos dados em informação acontece em diversas e diferentes áreas, unidades e filiais de uma empresa. Em cada um desses lugares, gastam-se o tempo das pessoas, investimentos e vários outros recursos, mas, no final, as conclusões são idênticas. As causas, limitações e as ações que resolvem o problema são, no final das contas, as mesmas. Por tudo isso, a gestão do conhecimento se transforma em uma ferramenta importantíssima para vários departamentos de inteligência dentro das organizações: de mercado, gestão, gestão estratégica, comercial, operações, financeiras, fusões e aquisições. Imagine o poder que uma empresa teria se soubesse dos hábitos e preferências dos seus principais clientes? Ter o conhecimento dos clientes facilita a otimização de ações de marketing e, consequentemente, aumenta as vendas e a rentabilidade. Localizar bem um outdoor, direcionar um anúncio para revistas específicas e avaliar horários de comerciais na TV são ações que exemplificam a gestão do conhecimento baseada na análise das informações que estão disponíveis. Basta saber como analisá-las.
Em operações, podemos entender, através de milhões de dados, que o problema da planta A é igual ao da B e propormos uma solução. A unidade resolverá seus problemas muito mais rapidamente, com grau de assertividade maior e com muito menos capital humano. Com o conhecimento, conseguimos entender os problemas e, também, melhorar desempenho, entendendo porque uma área é mais produtiva do que a outra. Por meio do acesso aos erros e acertos cometidos em projetos recentes, aprendemos a não cometer o mesmo erro. Essa avaliação crítica é possível com a gestão de conhecimento, que nos leva a projetos melhores, mais baratos e rápidos.
O poder de comparação de indicadores também é uma técnica fantástica, chamada de Benchmarking, que permite a identificação de melhores práticas e a definição de metas. Neste momento, a empresa que tem a gestão do conhecimento estruturada pode entender quais são suas vantagens competitivas, em relação a processos, pessoas e tecnologia. Essa informação é valiosíssima para balizar a decisão a ser tomada, pois a organização evita, assim, atirar no escuro, gastar recursos em projetos que não garantem retorno ao investimento, entre outras perdas.
O grande diferencial e vantagem competitiva de uma empresa é a descoberta sobre como usar esse oceano de dados disponíveis atualmente, na tomada de decisões que garantam tempo, recursos e assertividade. Gerir esse conhecimento armazenado, maximizando os resultados, é fundamental para as organizações que querem ser as líderes de mercado.

Gestão do Conhecimento como vantagem competitiva para liderança de mercado

Com o avanço da tecnologia, o número de dados gerados, armazenados e transferidos em todo o mundo cresce geometricamente. Como transformar esses dados em informações valiosas na tomada de decisão é uma questão fundamental abordada neste artigo.

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Administradores | Conhecimento para Resultados

Ao longo dos últimos 10 anos, trabalhei com empresas brasileiras que 
se internacionalizaram – coincidentemente, todas através de aquisições 
–, na implementação de modelos de gestão e meritocráticos. Numa 
aquisição assim, há sempre o grande primeiro impacto, que é a desafiante
 reestruturação organizacional. Atividades e cargos duplicados são 
eliminados; sistemas e setores são fundidos. Em suma, aplicam-se os 
conceitos de sinergia onde ela exista.
Após uma fusão e consequente reestruturação ou adequação à nova 
organização, vem o próximo desafio: tornar a empresa uma única 
organização, com os mesmos valores, visão, missão, marcas e estratégias 
globais.
Nesse processo de ruptura com o passado e readequação aos novos 
modelos, após a reestruturação, muitos funcionários não se adequam aos 
princípios da empresa que ressurge, e, por isso, se desligam, em um 
processo natural. Por outro lado, um bom número de colaboradores vê 
oportunidade de crescimento e reconhecimento por sua dedicação e 
resultados alcançados.
É nesse momento que o sistema de meritocracia deve ser iniciado. O 
modelo meritocrático consiste, basicamente, em premiar aqueles que 
contribuem para a geração de valor da empresa. Premiar os melhores de 
maneira transparente e assertiva, retribuindo ao funcionário a superação
 dos resultados esperados. A implementação desse sistema não é fácil. É 
ainda mais complexo quando a empresa é global, pois há regulamentações 
diferentes entre nações e questões culturais envolvidas. Porém, se bem 
implantado, é uma das principais formas de motivação e alinhamento 
global.
A boa ação meritocrática não se resume somente ao pagamento 
financeiro por desempenho. É também uma ferramenta fundamental para o 
mapeamento dos talentos e planejamento de sucessão. Ou seja, ter o 
funcionário certo na função certa.
Junto ao processo meritocrático vem a implementação de um sistema de 
gestão robusto que consiga alinhar toda a organização numa mesma 
direção. O sistema de gestão deve ser a linguagem universal da empresa, 
independente da nacionalidade. As diferenças culturais devem ser levadas
 em consideração, mas a cultura gerencial deve ser a da empresa e não 
das pessoas.
Outro fator importantíssimo no processo de globalização é a 
liderança, que deve saber traduzir, de maneira clara, a estratégia 
global a todos os níveis hierárquicos. Deve liderar pelo exemplo, para 
que a execução na ponta seja eficaz, levando em consideração as 
características locais, sem deixar de lado a estratégia e a inteligência
 global.
A empresa se torna global quando todos da organização entendem e 
acreditam na visão e estratégias definidas, praticando o sistema de 
gestão em toda a sua plenitude.

O desafio de transformar uma empresa local em global

Uma das grandes nações que vivenciaram e estimularam o empreendedorismo foram os EUA. Souberam tirar muito proveito dos resultados de empresas, hoje claros como Google, Facebook, Apple, e de ontem Standard Oil Company, Microsoft, Ebay, entre outros. Nos EUA toda a estrutura favorece para que pessoas sejam empreendedoras e porisso o pais é chamado de terras da oportunidade. Inclusive várias escolas de renome possuem cursos de MBA neste tópico, caso da universidade de Yale, referencia mundial no assunto.
No Brasil, pela atual conjuntura econômica o qual vem mostrando um mercado interno mais aquecido e potenciais empreendedores inspirados pelos recentes sucessos nos EUA, as pessoas estão arriscando mais. O governo tem apoiado inicialmente em discursos toda essa onda empreendedora, que é mostrado através dos números. O IBGE mostrou em recente pesquisa que 50% das empresas abertas no Brasil tem menos de um ano de vida. Essa onda empreendedora está tão evidente e tão presente nas estratégias governamentais de desenvolvimento que conceituadas revistas estrangeiras como The economist abordaram o assunto com entrevista exclusiva da Presidente Dilma.
O empreendedorismo é excelente para a nação. Basicamente estimula pessoas que tem uma idéia a implementá-la gerando assim valor a partir do zero. A geração de valor faz com que as organizações fiquem extremamente competitivas gerando riquezas à economia nacional.
Porém o que acontece após tirar da gaveta aquele projeto, após arriscar e pôr em prática aquela idéia nunca antes pensada? Como se manter após o primeiro ano de vida da empresa? Há vários desafios em ser bem sucedido, não basta ser empreendor, tem ter as condições de fazer o negócio nascer, crescer e se desenvolver sustentavelmente.
Se por um lado 50% das empresas no pais hoje têm menos de 1 ano, 50% das empresas não conseguem passar dos 3 anos de vida. Os motivos poderiam ser divididos em 2:
<ul><li>de orden governamental; onde ainda faltam incentivos financeiros, como menores taxas de juros para financiamento, desburocratização dos processos de abertura, e manutenção das empresas, redução e reestruturação fiscal, alto custo logístico, falta de mão de obra especializada entre outros.</li>
</ul><ul><li>de ordem gerencial interna; onde falta aos empreendedores conhecimentos para uma boa gestão (bom e claro planejamento, forte controle de métricas de desempenho, avaliação dos resultados e tomadas de decisão rápidas).</li>
</ul>Para os problemas de ordem governamental, a expectativa é grande, que o atual e futuros governos continuem a tomar ações que viabilizem o empreendorismo. Temos a esperança que essas ações sejam robustas e que tenham um curto prazo de implementação. Isso será muito benéfico ao país.
Na questão de ordem gerencial, hoje há no mercado consultorias que são verdadeiras escolas de gestão e atuam na implementação, treinamento e acompanhamento de um bom e robusto sistema de gestão. Há também empresas que oferecem soluções tecnológicas que perpetuam e internalizam o conhecimento da consultoria. As empresas conseguem assim maximizar o valor da consultoria sem o alto investimento em manter os consultores por longo período de tempo.
Com auxílio das ações governamentais, uma boa capacitação gerencial e liderança (persistência, perseverança e uma boa idéia) o país aumentará a taxa de sucesso destes grande empreendedores que o nasce a cada ano. Assim o Brasil caminhara ainda mais rápido para se tornar um país melhor e mais rico.

Empreendedorismo e o desafio de ser bem sucedido

Por Rodrigo Monteiro, idealizador do Clube CDC&nbsp;Tem negócio que nasce em almoço, em conversa de corredor de evento e até no café que era pra durar quinze minutos e acabou virando mais de uma hora. Ao longo da minha trajetória como empresário, aprendi que o ambiente onde uma conversa acontece muda completamente o resultado dela.&nbsp;As reuniões formais têm pauta e hora pra acabar. O ambiente descontraído tira essa armadura de que tudo precisa ser sério. As pessoas falam de forma mais verdadeira, contam o que realmente está acontecendo na empresa, e não só o que foi preparado para a apresentação. É nesse momento que a confiança começa a se construir.&nbsp;Parcerias importantes que hoje sustentam parte do que construí não começaram em um encontro dentro de uma sala, mas sim em conversa informal, muitas vezes em contextos que não tinham nada a ver com o assunto que virou negócio depois, algo que nenhum encontro organizado teria produzido com a mesma naturalidade. Isso não significa que o ambiente formal perdeu função. Mas a decisão de confiar em alguém, de querer fazer acordo com aquela pessoa, quase sempre é tomada antes disso, em um momento em que a conversa não tinha compromisso com resultado.Acredito que o mercado está redescobrindo que negócio é feito entre pessoas, não entre empresas. E pessoas se conectam melhor sem a pose que uma reunião de negócios costuma exigir. Um jantar, uma rodada com algum esporte envolvido ou um evento bem-feito colocam empresários no mesmo nível, hierarquia e sem a formalidade que cerca negociações corporativas.&nbsp;É perceptível que esse tipo de ambiente favorece decisões mais rápidas. As objeções aparecem de forma mais honesta, e muitas vezes o acordo que levaria semanas de idas e vindas por e-mail se resolve numa única conversa.Tenho a sensação de que, daqui a alguns anos, vamos olhar para trás e perceber que um escritório fechado, cheio de reunião, foi só uma fase. Se eu fosse dar um conselho para o empresário que eu era no começo, seria esse: gaste menos tempo preparando apresentação e mais tempo aparecendo onde as pessoas certas estão. O resto, quase sempre, acontece sozinho depois disso.&nbsp;

Por que empresários estão fechando mais negócios fora do escritório

Quando uma empresa começa a apresentar problemas, é natural procurar as causas naquilo que não se consegue ver. Se as vendas caem, se analisa o comercial. Se a equipe está desmotivada, se olha para a liderança. Se a produtividade diminui, se revisa processos, metas e pessoas. Se os resultados não aparecem, se busca entender o que está errado.Tudo isso é necessário. Uma empresa não é formada apenas por pessoas, processos, máquinas, tecnologia e dinheiro. Ela é um sistema vivo, onde tudo interage o tempo todo. Uma decisão interfere em outra. O comportamento de uma pessoa influencia a equipe. Um conflito pode afetar a produtividade. Uma mudança externa pode alterar completamente a dinâmica interna. E existe ainda um componente pouco considerado pela gestão, que é a qualidade do ambiente onde tudo isso acontece.Todo empresário já percebeu que existem períodos em que a empresa parece fluir. As pessoas estão mais dispostas, as soluções aparecem, as negociações avançam e as oportunidades surgem. Em outros momentos, acontece exatamente o contrário. Pequenos problemas se multiplicam. Pessoas competentes parecem perder rendimento. Conflitos aumentam. Decisões não avançam. Vendas ficam mais difíceis e determinados problemas insistem em se repetir.Nem sempre existe uma causa aparente. É justamente nesse ponto que entra o conceito da Sincronia Sistêmica®. Uma empresa deve ser considerada não somente pelo que acontece de forma visível, mas também pelas condições do ambiente que envolvem e conectam pessoas, relações, decisões e acontecimentos.A Sincronia Sistêmica® oportuniza um padrão mais equilibrado, harmônico e compatível com os objetivos da empresa. Não substitui gestão, liderança, planejamento ou competência. A foco é o ambiente onde essa gestão está acontecendo.Mesmo tendo bons funcionários, bons produtos, bons processos e uma estratégia adequada, o ambiente onde todos esses elementos interagem deve estar equilibrado, para que desempenho do conjunto não seja comprometido. Talvez esteja aí uma variável ainda pouco observada pelas empresasEnquanto a gestão tradicional administra muito bem aquilo que consegue identificar, medir e controlar, a Sincronia Sistêmica® interage no ambiente que a gestão não vê, mas que afeta os resultados da empresa.Isnar Amaral – CRQ 05203390Especialista em Energia do Ambiente Empresarialwww.isnaramaral.com.br

O que a gestão não vê e afeta os resultados da empresa

Quem nunca se pegou justificando um gasto extra com a clássica frase "eu mereço"? No cotidiano, gostamos de acreditar que somos seres estritamente lógicos, que colocamos cada decisão em uma planilha e pesamos prós e contras com a frieza de um matemático. Mas a realidade das pesquisas bate à porta para nos lembrar de uma verdade incômoda: quando o assunto é fazer escolhas, o coração do brasileiro frequentemente dita as regras que o bolso é obrigado a seguir.Existe um paradoxo fascinante no comportamento nacional. Um estudo recente da WGSN Mindset LatAm para a Amazon Brasil joga luz sobre essa nossa dupla identidade. Nele, 67% dos brasileiros se declaram consumidores puramente racionais, focados no custo-benefício. No entanto, na mesma pesquisa, 71% admitem já ter comprado algo pelo simples motivo de melhorar o humor ou se sentir bem. O dado é um espelho claro de como mascaramos nossas necessidades emocionais sob o manto da lógica.Esse fenômeno não é inofensivo. A linha que separa o alívio momentâneo do arrependimento financeiro é tênue. Dados levantados pela Serasa e pelo Instituto Opinion Box revelam que 46% dos brasileiros usam as compras por impulso como uma válvula de escape para o estresse e a ansiedade do dia a dia. Mais grave ainda: 54% da população já se endividou devido a desestabilizações puramente emocionais. O consumo, portanto, virou uma espécie de analgésico social.Mas onde entra a razão? Ela entra pela força da necessidade. Quando a inflação aperta e o orçamento encolhe, o pragmatismo é imposto de fora para dentro. Levantamentos da McKinsey e da Kantar mostram que mais de 60% dos consumidores nacionais mudaram seus hábitos nos últimos tempos, migrando para marcas mais baratas ou recorrendo aos "atacarejos". Não é que o brasileiro deixou de ser emocional; é que a sobrevivência exige cálculo. A lista de prioridades mapeada pelo Instituto Locomotiva confirma isso: o foco real migrou para a estruturação — o celular para trabalhar, o eletrodomésticos básico, a reforma da casa. Itens de luxo dão lugar à utilidade.Essa mesma dinâmica se estende para além do mercado e molda a nossa cidadania. Na política, estudos qualitativos de institutos como a Quaest mostram que o voto do brasileiro nasce no estômago e no coração, movido por sentimentos viscerais como a esperança, o medo ou a rejeição. A razão só aparece depois, quase como uma assessoria de imprensa interna, buscando argumentos lógicos para justificar uma escolha que a emoção já tomou lá atrás.Compreender esse comportamento híbrido — em que a emoção flerta com o impulso e a necessidade impõe a razão — é o verdadeiro segredo para decifrar o Brasil. Seja para o comércio que tenta vender, seja para a política que tenta engajar, ou para nós mesmos, que tentamos fechar as contas no fim do mês. Afinal, enquanto ignorarmos o peso do "eu mereço" em nossas vidas, continuaremos reféns de um dilema invisível: o de tentar resolver com lógica problemas que nasceram puramente da emoção.

Gestão do Conhecimento como vantagem competitiva para liderança de mercado

Ivan Cruz Junior

Do ensino médio a R$ 1,2 bilhão: a construção da FlyBy | Café com ADM #510

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Ivan Cruz Junior

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