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Sabemos que o conhecimento é um recurso intangível, que reside essencialmente nas mentes das pessoas. Para entender melhor a gestão do conhecimento, o ideal seria entender o conceito de conhecimento e suas características, que seriam explícito, implícito e tácito.
O conhecimento explícito é todo o conhecimento que reside fora da mente humana. Seria o conhecimento documentado e contido em informações não-estruturadas. O conhecimento implícito é o conhecimento que pode se tornar explícito a qualquer momento, e que reside na mente humana, mas pode ser transferido para o papel ou para outra mente a partir da comunicação. Já o conhecimento tácito é o conhecimento que não está escrito e nem pode ser traduzido em palavras. Exemplo disso seria um bom jogador de futebol, onde desempenha bem a sua função, mas não sabe passar para outra pessoa a forma como joga bem. 
O conceito de gestão do conhecimento é a prática de agregar valor à informação e de distribuí-la, sendo um conjunto de processos que visa colaborar para a criação, captura e compartilhamento do conhecimento tácito e implícito entre as pessoas de uma organização, tendo como objetivo a criação de ferramentas que auxiliem na disseminação destes conhecimentos dentro desta organização. 
Não se tem uma gestão do conhecimento se não houver gestão da informação, pois muitas empresas utilizam a gestão do conhecimento de forma errada, se saturando de informações e materiais inapropriados para tomada de decisões. Há empresas que pensam em juntar toda quantidade de informação possível, mas não sabe gerir esta informação buscando um conhecimento agregado, e isso leva até a perda de mercado ou de posição, pois, quando mais se precisa do conhecimento para decidir algo, os gestores se vêem em situação difícil, por não conseguirem utilizar a melhor informação possível diante da quantidade de lixo. 
É importante saber gerir as informações para utilizar o conhecimento extraído delas, e armazenar somente o que for necessário, abolindo a idéia de quanto mais informação, mais conhecimento terá. Podemos citar hoje como ferramentas para gestão do conhecimento, os portais corporativos, as intranets, o GED (Gerenciamento Eletrônico de Documentos), Datawarehouse, entre outras ferramentas que visam criar, indexar, compartilhar e disseminar o conhecimento entre as pessoas, facilitando na busca de informações e conhecimentos precisos para tomada de decisão.
A gestão do conhecimento é um campo crescente, tanto na comunidade empresarial, quanto na área acadêmica. Mesmo sendo um tema relativamente novo no contexto empresarial, vem tendo grandes proporções nos processos de negócios ressaltando a necessidade de entender como o conhecimento é gerado e usado na solução de problemas e tomadas de decisão. 
Portanto, uma boa gestão do conhecimento, gera novos procedimentos de trabalho e amplia o conhecimento nas mentes humanas. E uma organização que pretende definir uma estratégia adequada de gestão do conhecimento, deve dispor dos fundamentos para que a inovação e compartilhamento do conhecimento prevaleçam por toda ela.

Gestão do Conhecimento nas Organizações

Sabemos que o conhecimento é um recurso intangível, que reside essencialmente nas mentes das pessoas. Para entender melhor a gestão do conhecimento, o ideal seria entender o conceito de conhecimento e suas características, que seriam explícito, implícito e tácito. O conhecimento explícito é todo o conhecimento que reside fora da mente humana. Seria o conhecimento [&hellip;]

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Administradores | Conhecimento para Resultados

Refletindo sobre os diversos desafios no qual enfrentamos tanto na vida pessoal como profissional, me veio a lembrança de um curso de Oratória que participei, e que ao final deste curso o professor nos deu 15 minutos para prepararmos uma apresentação sobre qualquer tema para praticarmos o que foi aprendido nas aulas. Até ai tudo bem, mas falar sobre que tema? Muitas vezes discutimos diversos assuntos em várias rodas sociais, entre amigos e familiares, e até nos consideramos bem comunicativos diante disso. Porém, você já parou pra pensar quais assuntos te agradam e te fariam dedicar horas a fundo falando a respeito? Já se perguntou se tem algum tema no qual você tem muito interesse e está sempre buscando se atualizar?
Seja no âmbito de sua carreira ou não, ter o domínio de algum assunto pode te livrar de uma gafe numa roda de discussão em que muitas vezes somos “jogados” pelas circunstâncias. Seu chefe te chama pra almoçar, ou você é convidado a participar de uma reunião entre amigos ou pessoas com quem você tem pouca afinidade e convívio, não dá pra ficar apenas sorrindo e balançando o copo né. Bom, voltando à apresentação no curso de Oratória, eu tinha acabado de concluir meu TCC na graduação, cujo tema era Gestão do Conhecimento, e praticamente usei a ocasião como uma preparação pra minha apresentação oficial, que ocorreria dias depois, diante da banca de professores na faculdade. Mas com exceção àquele tema, confesso que seria difícil encontrar um assunto que me permitisse discursar por 15 infindáveis minutos.
O que aprendi com isso é que podemos ser superficiais em diversos assuntos, o que nos permitirá opinar ou fazer breves comentários diante de um diálogo, mas devemos também conhecer afundo um ou mais temas, nos tornando praticamente especialistas no assunto. Num diálogo entre amigos, observe que as pessoas normalmente puxam a conversa para si, dando um jeito de introduzir alguma frase que remeta o diálogo ao assunto de sua preferência.
Pronto, conseguido isso, você agora não é só mais um ouvinte, e sairá daquela ocasião como alguém muito comunicativo e até interessante. Até no âmbito profissional, ser especialista em algum tema pode te diferenciar diante do mercado de trabalho, que está repleto de profissionais generalistas. A ansiedade da informação faz com que os jovens estudantes queiram entender de tudo, quando na verdade isso é impossível. A gama de informação disponível precisa ser selecionada e filtrada, para que possa gerar conhecimento. Enquanto for só informação não terá muita utilidade na prática, porém convertida em conhecimento sim, te permitirá ir além e se destacar diante da massa. O que presenciamos hoje são profissionais “oceanos rasos”, que possui um largo conhecimento mais apenas na superficialidade (pouco profundo). Já o mercado busca os profissionais “icebergs”, aqueles que muitas vezes possuem estreito conhecimento, porém com grande profundidade. Claro que o mercado é amplo e tem espaço para ambos os perfis de profissional, mas garanto que os melhores desafios estarão para os especialistas no que fazem.
É bom termos conhecimento de diversos temas, mas é essencial nos aprofundarmos em alguns que tragam um retorno imediato, seja ele financeiro ou apenas ao seu próprio bem estar.
Até a próxima.
Moisés Cerqueira

Especialista no assunto

As empresas têm investido em
gestão estratégica de pessoas, deixando cada vez mais de lado a ideia de
Departamento de Pessoal, que por sua vez é responsável apenas por contratações,
demissões e pagamentos. A importância de priorizar o Capital Humano tem sido crescente
nas organizações de pequeno e grande porte, e na advocacia não pode ser
diferente. O maior bem de um escritório são seus profissionais e o conhecimento
que cada um agrega às atividades desse escritório, e tratá-los com a devida
importância contribui para criação de um RH mais elaborado e moderno.

Uma estrutura moderna pode
contribuir para definição de práticas até então inexistentes em um escritório,
visando atrair e reter talentos. Uma prática muito comum, mas pouco explorada,
é o Programa de Treinamento, que por si só não atende às necessidades da organização,
muito menos contribui para expectativa do profissional dentro da estrutura. É
preciso haver desenvolvimento profissional, pois são situações distintas e
complementares. 

O treinamento remete às questões
técnicas e mecânicas, e utiliza de procedimentos sistemáticos e organizados
direcionado as pessoas de nível não gerencial para obtenção de conhecimentos e
habilidades necessários para o desempenho de uma função definida, tendo seus
objetivos mais restritos e imediatos. Já o desenvolvimento remete a conceitos
filosóficos e conceituais, visando ampliar, desenvolver e aperfeiçoar a pessoa
para seu crescimento profissional em determinada carreira ou com intenção de torná-lo
mais eficiente em sua função. Seus objetivos são de médio e longo prazo, com
intenção de preparar o profissional para assumir cargos mais complexos. 

É preciso ampliar o programa de
treinamento ao universo de colaboradores e em tempo integral, pois um
escritório ou departamento que prioriza o treinamento apenas a novos integrantes
estará deixando de lado o compartilhamento de informações e experiências,
necessário para o aprimoramento pessoal e profissional. Treinamento exige tempo
e dedicação dos superiores, e deve ser visto como investimento e não como “perda
de tempo”. O escritório deverá destacar um ou mais gestores, que serão
incumbidos de desenvolver os colaboradores, atendendo aos objetivos já
estabelecidos pela direção. Devem-se definir os objetivos de cada função dentro
das dependências, juntamente com um plano de desenvolvimento atrelado a esses
objetivos, e os gestores que assumirão a responsabilidade na condução desses
profissionais. Agir dessa forma permite explorar o potencial de cada
colaborador, não permitindo que a qualidade do trabalho seja comprometida, pois
nesse contexto a imagem do escritório está em jogo, e não só a do profissional
em questão.

O programa de treinamento e
desenvolvimento adequado requer um RH atento a outras questões que estão completamente
entrelaçadas, como: recrutamento e seleção criteriosos; definição de plano de
carreira e remuneração; programas de educação continuada; avaliação de
desempenho; mapeamento de competências; estabelecimento de rotinas e
procedimentos; feedback constante;
entre outras. Treinar e desenvolver profissionais requer entendimento da
cultura organizacional e de todas as rotinas que permeiam o negócio. O advogado
precisa conhecer melhor a instituição na medida em que ascende na hierarquia
para manter a qualidade do treinamento nos níveis superiores. Ou seja, a
preocupação com o treinamento e desenvolvimento de pessoas deve ser constante
na rotina do advogado, pois mesmo na condição de sócio majoritário terá que
treinar seus associados deixando-os aptos a assumirem as responsabilidades de Sócio
no futuro. De nada adianta a empresa estruturar bem o seu programa de
treinamento, envolvendo o RH para intermediar a operação, com estagiários e
funcionários bem selecionados e comprometidos com os valores da organização, se
os profissionais designados ao desenvolvimento desses jovens, não estiverem
dispostos a atuarem como verdadeiros mentores. 

A sugestão para definição de um
plano de treinamento e desenvolvimento de pessoas é iniciar com a elaboração de
manuais de procedimentos internos, onde o documento por si já oferece um norte
aos colaboradores com regras e procedimentos para desempenho de suas funções.
Em seguida, mapeando as rotinas internas e os fluxos de trabalho, consegue-se
estabelecer um plano de treinamento por etapas, priorizando as questões
introdutórias no desempenho das atividades e em seguida as questões mais
técnicas, sempre se preocupando com a formação desses profissionais. Essa
relação entre o mentor e o aprendiz exigirá um ciclo necessário para a melhoria
contínua, que é: Treinamento, Delegação, Monitoramento, Avaliação de
Desempenho e (Re)estabelecimento de Metas. O feedback será sempre um item fundamental nesse contexto e o
acompanhamento constante por parte do advogado se faz necessário, para
alinhamento e sinergia.

Por fim,
deve-se avaliar o desempenho dos colaboradores na intenção de obter informações
periódicas sobre o desenvolvimento desses profissionais, permitindo planejar a
evolução de seus conhecimentos e habilidades. Haverá sempre a necessidade de
atualizar os programas de treinamento e desenvolvimento, o que exigirá uma
continuidade por parte dos gestores e coordenadores do escritório em conjunto
com o RH.

Treinamento só não basta, tem que existir desenvolvimento profissional

Jack Welch em seu livro "Paixão por vencer" comenta sobre uma forma que criou para gerenciar melhor as pessoas no ambiente organizacional. Vendo a diferença que existira entre os colaboradores, onde cada um possuía sua específica forma de contribuição para o alcance dos objetivos empresariais, além dos que nada contribuía, ele começou a rotular as pessoas atribuindo uma classe para determinadas condutas e costumes que regiam um grupo de pessoas. Com isso ele estabeleceu o funcionário Classe A, B e C, sendo que o Classe B se divide em dois subgrupos, sendo "B–" e "B+".
Pois bem, a figura abaixo ilustra a posição de cada uma dessas classes, tendo como variáveis de medição os resultados e o comportamento esperado pela organização. Na variável resultado temos como ideal a pró-atividade, o alto nível de contribuição para se atingir os resultados esperados pela organização, a competência desse colaborador. Na variável comportamento, temos como ideal a postura adequada e condizente com os valores da organização, o nível de adequação do seu comportamento no grupo, o trato com todos os níveis organizacionais e a resiliência desse colaborador. Ambas as variáveis tem seus extremos como ponto ideal de localização no gráfico abaixo.
<img src="http://www.moicosta.com.br/imagens/curvadevariedade.gif" alt="ComportamentoxResultado" width="477" height="334" />
Resumidamente falarei as características de cada classe. O funcionário "Classe A" é o perfil ideal de retenção das organizações. Porém para mantê-lo é necessário um ambiente que proporcione o desafio e a motivação. Esse profissional é pró-ativo, está sempre aberto para novas idéias e disposto a discutir critérios estabelecidos.
O "Classe B", como dito anteriormente, é dividido em dois subgrupos, sendo o "B-" e o "B+". O "Classe B+" tem um comportamento exemplar, é bacana e agradável e está sempre bem humorado. Tudo que pede para ele fazer ele diz que faz, está sempre disponível, mas quando faz o follo up ele diz "Veja bem...". Ele já não consegue contribuir mais para os resultados pois ele não se atualiza, ele não vem acompanhando a evolução e seu diploma já perdeu a validade. Ele é de confiança, mas não adianta somente isso pois as empresas precisam de pessoas confiáveis e competentes, e esse último atributo não compõe esse perfil. Já o "Classe B-" é o verdadeiro idiota. Uma máquina de gerar resultados, é bom no que faz, conhece o mercado e pessoas influêntes. Tem consistência no conhecimento das atividades, mas é um ríspido, um grosso e boçal na interação com pessoas. Normalmente o alto índice de indenizações em processos trabalhistas nas grandes organizações decorre da chefia desse profissional com seus subordinados.
O "Classe C", que na média é a minoria segundo estatísticas, não contribui para os resultados e não tem comportamento adequado. Ele simplesmente precisa do emprego e normalmente é especialista em legislação trabalhista. Faz discípulos e coopta pessoas para sua ideologia. A sugestão do autor é que devemos demiti-lo antes que esse funcionário consiga estabilidade. A intenção é dar a esse indivíduo a oportunidade de rever seus valores e buscar reposicionamento no mercado de trabalho. Quando o funcionário chega nesse estágio dificilmente tem solução, e a tendência é corromper gradativamente seus pares e subordinados.
Temos duas constatações que afetam esse cenário. Primeiro que ninguém nasce "Classe C", e segundo que todo empregado é um "Classe A" em seus primeiros dias de trabalho. Isso são constatações de gestores e departamentos de RH que recrutam e acompanham o desenvolvimento de suas equipes. Ou seja, a organização tem uma parcela de culpa na formação de empregados "Classe C". A chefia que não estimula, que não desafia, que não dá feedback constante acaba permitindo que o funcionário "Classe A" vire "Classe B", e conseqüentemente "Classe C". Liderança pobre e mal preparada é que estraga as pessoas. Portanto, não basta rotular os empregados, é preciso rever as atitudes na gestão de pessoas e buscar adequação em prol dos resultados e do bom clima organizacional. Sem isso só teremos uma grande rotatividade entre colaboradores.

Funcionário Classe "A"

Julio Amorim, CEO da Great Group certificado por Harvard, revela como líderes C-Level estão desperdiçando milhões ao ignorar a regra mais brutal do planejamento moderno



Julio Amorim é CEO da Great Group, certificado em Planejamento Estratégico pela Universidade de Harvard e autor do livro “Escolha Vencer”. Com passagens por AMBEV, MFM e Grupo Spread, começou a trabalhar aos 11 anos e construiu uma trajetória marcada pela obsessão em entender a intersecção entre estratégia e pessoas. Hoje, aos 40+ anos e pai de três filhos, ele dedica sua carreira a um propósito claro: “Contribuir com as pessoas e os negócios através da transferência de conhecimento e prática”. Sua experiência trilhando desde a base operacional até a cadeira de CEO lhe dá uma perspectiva rara: ele sabe exatamente onde os planos estratégicos morrem na prática — e como evitar que isso aconteça na sua empresa.



<h2 class="wp-block-heading">1. O Erro Fatal: Quando o "Eu" Mata a Estratégia</h2>



Pergunta:&nbsp;Onde os líderes estão errando mais nas decisões estratégicas hoje?&nbsp;



Insight de Julio Amorim:&nbsp;“A decisão estratégica fica centrada no ‘eu’, não é pensada no coletivo. E pior: não ter o olhar da inserção de onde você está. Você quer pensar em expansão para 2025, mas não pode ficar no achismo. Precisa ser profundo, usar todas as ferramentas. O concorrente que tem esse hábito vai estar acima.”&nbsp;



A maioria dos CEOs está tomando decisões como se ainda estivesse em 2019. O problema não é falta de ambição ou coragem — é a arrogância de achar que sua visão individual é suficiente. Julio aponta algo brutal: você não conhece o perfil das pessoas que trabalham com você, não entende profundamente o mercado em que está inserido, e está apostando milhões em “achismos” enquanto seu concorrente está usando metodologia. A diferença entre crescer 15% ou 50% em 2025 pode estar simplesmente em parar de centralizar decisões estratégicas no seu ego e começar a usar dados, perfis comportamentais e análise de contexto real.



<h2 class="wp-block-heading">2. Desplanejar: A Habilidade Que Separa Vencedores de Perdedores</h2>



Pergunta:&nbsp;Qual é o segredo do planejamento estratégico moderno?&nbsp;



Insight de Julio Amorim:&nbsp;“Desplanejar é o segredo. Antigamente era possível pensar em longo prazo. Hoje você precisa ter coragem para entender que em 3 ou 4 meses o plano não funcionou. Precisa ter a capacidade de monitorar e ajustar rápido. O modelo de acompanhamento requer um tempo menor. Depois da pandemia, aprendemos a olhar mais para o risco.”&nbsp;



Aqui está a verdade inconveniente: seu plano estratégico de 5 anos é uma ficção corporativa. O mundo mudou, mas a maioria dos C-Levels continua olhando indicadores trimestrais como se ainda tivesse previsibilidade. Julio ensina algo que a McKinsey cobra milhões para explicar: a vantagem competitiva hoje não está em ter o melhor plano, mas em ter a melhor capacidade de “desplanejar” quando os sinais mudarem. Empresas como Amazon e Netflix dominam não porque planejam melhor, mas porque ajustam mais rápido. A pergunta é: você tem estrutura para pivotar em 90 dias ou está preso em processos de revisão estratégica que levam 6 meses?



<h2 class="wp-block-heading">3. IA: A Ferramenta Que Você Está Usando Errado</h2>



Pergunta:&nbsp;Qual é o maior gap no uso de IA entre líderes hoje?&nbsp;



Insight de Julio Amorim:&nbsp;“A IA atrofia os cérebros, está tudo no Ctrl C + Ctrl V. O hiato hoje é usar IA mais como ferramenta de profundidade para decisões estratégicas. Por que ainda não está sendo utilizada assim? Porque as pessoas ainda não entendem onde ela pode ser tão assertiva. Se você entender onde a IA pode trazer a informação que está faltando, é uma ótima oportunidade.”&nbsp;



Enquanto sua equipe usa ChatGPT para escrever e-mails bonitos, seus concorrentes estão usando IA para identificar padrões de churn, prever tendências de mercado e simular cenários estratégicos em tempo real. Julio coloca o dedo na ferida: IA como “meio” é bom, IA como substituta do pensamento crítico é desastroso. A diferença? Empresas como Goldman Sachs e JPMorgan não usam IA para fazer o trabalho — usam para amplificar a capacidade de decisão estratégica de seus líderes. Não se trata de automação, trata-se de inteligência amplificada. A pergunta que seu board deveria estar fazendo é: estamos usando IA para parecer modernos ou para tomar decisões estratégicas 10x mais fundamentadas?



<h2 class="wp-block-heading">A Revolução Silenciosa Que Está Mudando o Jogo</h2>



Empresas como Microsoft, Apple e Google não vencem porque têm os melhores produtos — vencem porque têm os melhores sistemas de tomada de decisão estratégica. Satya Nadella transformou a Microsoft não mudando tecnologia, mas mudando como a liderança pensa, decide e ajusta estratégia em ciclos curtos.



A diferença entre quem “usa” planejamento estratégico e quem “é” estratégico está em três pilares:



Metodologia de Acompanhamento Ágil:&nbsp;OKRs revisados mensalmente, não anualmente. Indicadores de risco monitorados semanalmente, não trimestralmente.&nbsp;



Inteligência Emocional como Core Skill:&nbsp;Julio é enfático: “Não adianta ter os melhores métodos de planejamento se você não souber lidar com pessoas. A ideia do chefe que manda e obedece quem pode está abolida. Pode até ter pessoas que ainda chamam de chefe, mas isso está fadado ao fracasso.”&nbsp;



Visão Generalista:&nbsp;O mundo dos especialistas acabou. Como disse o presidente do Banco Mundial sobre ESG: não adianta ter uma empresa sustentável se você não tem líderes sustentáveis. Isso significa líderes que entendem tecnologia, pessoas, finanças e impacto simultaneamente.&nbsp;



O erro mais comum? Líderes tratando planejamento estratégico como um documento anual de PowerPoint. Os vencedores tratam como um sistema vivo, alimentado por dados, ajustado por pessoas e guiado por metodologia rigorosa.



<h2 class="wp-block-heading">A Pergunta Que Vai Tirar Seu Sono</h2>



Você está liderando uma estratégia viva que se adapta em 90 dias ou defendendo um plano morto escrito há 12 meses?&nbsp;

Desplanejar é o novo planejar: por que seu plano de 5 anos é uma mentira?

Apenas 14 % dos consumidores afirmam que suas experiências realmente melhoraram no último ano, segundo o Forrester CX Index 2025



Em 2024, empresas no mundo inteiro aumentaram seus investimentos em iniciativas voltadas a surpreender e diferenciar a jornada do cliente. A Gartner identificou um avanço significativo nos gastos com programas de Customer Experience focados em gerar impacto emocional. Apesar disso, apenas 14 % dos consumidores afirmam que suas experiências realmente melhoraram no último ano, segundo o Forrester CX Index 2025.



A discrepância entre esforço financeiro e resultado percebido indica que existe um problema estrutural na forma como CX (experiência do cliente) está sendo interpretado no mercado.



Conheço essa distância entre intenção e realidade. No Hopi Hari, melhoramos a jornada do visitante e avançamos a experiência do colaborador, mas encontrei resistência quando tentei implementar o NPS de forma consistente. A percepção da diretoria era de que já conheciam o cliente. Mas existe um grande abismo entre dizer que conhece o cliente e conhecê-lo de fato. Conhecer depende de dados, rotina de análise e método. Sem isso, a discussão se transforma numa guerra de egos tentando provar quem sabe mais e no final quem ganha é a patente maior.



Esse movimento se parece muito com o que aconteceu no marketing. Philip Kotler definiu marketing como um processo estratégico para criar e entregar valor, o que envolve comportamento humano, economia, distribuição, posicionamento e análises complexas. Mesmo assim, os gurus do marketing reduziram tudo a táticas digitais de curto prazo tal como o famoso “6 em 7”. Não por acaso, o CMO Survey de 2025 apontou de forma alarmante que 68 por cento dos CMOs admitem não dominar plenamente os fundamentos da área.&nbsp;



Quando uma disciplina complexa é simplificada de forma excessiva, ela perde precisão. E foi exatamente isso que começou a acontecer com a experiência do cliente.



O tema se popularizou, mas perdeu profundidade. Expressões como Disney, momento UAU, magia e encantamento passaram a ocupar o espaço de métricas, método e operação. Nenhuma dessas referências é negativa por si só. O problema é quando elas substituem mapa de jornada, análise de esforço, indicadores de retenção e decisões estruturais. Para entender o que realmente importa, basta olhar para estudos consistentes.



A Harvard Business Review atualizou em 2025 uma pesquisa clássica sobre lealdade e apontou que o Customer Effort Score, que mede o quanto a jornada exige do cliente, é um preditor mais forte de lealdade do cliente do que o próprio NPS. E se você não se assustou com essa informação, por favor volte 3 casas, afinal o NPS existe para medir justamente lealdade do cliente.



A PwC identificou que 59% dos consumidores abandonam até mesmo suas marcas favoritas após uma única experiência ruim. Estudos amplamente divulgados por Esteban Kolsky, pesquisador renomado da área de experiência do cliente, reforçam que a maioria dos clientes insatisfeitos não reclama e simplesmente muda de fornecedor.



Essas análises convergem para os mesmos fatores: reduzir esforço, eliminar fricção, comunicar com clareza e manter consistência. Adivinha que palavra nÃo apareceu aqui: “encantamento”.



Operações de alto desempenho seguem uma estrutura clara. A primeira camada é a jornada completa, do primeiro contato ao pós-venda. A segunda é a psicologia aplicada, como a Regra Peak End, que explica por que as pessoas lembram principalmente do ponto mais marcante e do desfecho de uma experiência. A terceira são os fundamentos do negócio: lifetime value maior que o custo de aquisição, cancelamento mensal baixo e NPS consistente acima de 50 pontos. Esses indicadores mostram se a jornada funciona e se a empresa está construindo lealdade com base em valor, não em espetáculo.



Essa lógica se repete em ambientes complexos. No Disney Institute, onde me formei, a lição principal nunca foi encantamento pelo encantamento. Mas sim o processo por trás da magia. A gestão de fluxo, o treinamento intensivo e a forma como decisões são padronizadas explicam por que a experiência parece tão fluida. O sistema Lightning Lane, sistema pago de filas rápidas da Disney, por exemplo, usa algoritmos para redistribuir demanda e reduzir o tempo de espera. Desculpe por te dizer isso mas a magia da Disney não passa de processos bem definidos, bem alinhados e extremamente bem executados.



A consequência da superficialidade aparece de forma concreta nos balanços financeiros. Estimativas de mercado indicam que bilhões de dólares foram alocados em 2025 em ações de encantamento isolado que não alteraram indicadores de retenção, recorrência ou valor por cliente. Esses recursos poderiam ter sido direcionados para melhorias operacionais que reduzem atrito e fortalecem a relação de longo prazo com o consumidor. Mas ao invés disso esses investimentos só convenceram alguns executivos de que “experiência do cliente não funciona”. Quando o que não funciona é esse CX simplificado que esse povo criou.



A partir daí surge o conceito da experiência invisível. A jornada que simplesmente não atrapalha. O banco que não gera dúvida, o aplicativo que executa o que promete, o atendimento que resolve sem transferências desnecessárias. Esse tipo de experiência, construída em silêncio, fideliza mais do que qualquer gesto isolado. Fora de contexto, o encantamento não gera lealdade. Ele só eleva a expectativa e aumenta o risco de frustração no próximo ponto de contato.



Por isso, quando alguém dentro da empresa se propõe a criar um momento UAU que envolve custos, a pergunta deve ser objetiva: o que isso faz? Evita cancelamento? É uma retratação? O retorno é tangível?&nbsp;



E aí não existe resposta certa. Existe bom senso e decisão baseada em dados. E olha que eu sou o cara que acredita piamente que “gente feliz dá lucro”, mas lucro se mede em números.



“Experiência do cliente” somente merece esse nome quando reduz custo, aumenta retenção e fortalece a confiança. Todo o resto é decoração cara.



Mais informações: <a href="https://www.linkedin.com/in/brgoncalves/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">https://www.linkedin.com/in/brgoncalves/</a>

A crise da experiência do cliente que está custando bilhões

Empreender é um esporte invisível: você falha sozinho, treina em silêncio, melhora um centímetro por vez e só muito depois alguém chama isso de “talento”



Existe uma crença difundida no empreendedorismo de que grandes resultados são frutos de grandes ideias. Mas, se há um lugar onde essa lógica não funciona, é no esporte. Ideia nenhuma sobe ao pódio. Quem vence é quem constrói método, treina o básico todos os dias, tolera desconforto e transforma disciplina em vantagem competitiva.



E é justamente aí que mora a ponte entre esporte e negócios, uma ponte muito mais concreta do que muitos líderes imaginam. Dados do&nbsp;Harvard Business Review mostram que profissionais com histórico esportivo têm 14% mais capacidade de foco contínuo, 20% mais tolerância ao estresse e maior disciplina na execução de rotinas críticas. Ou seja: não é filosofia é fisiologia aplicada à performance.



Do ponto de vista de quem dedica a vida ao estudo da nutrição, do comportamento e do desempenho humano, a conclusão é simples: não existe empresa saudável com um líder fisiologicamente esgotado. E muitos empreendedores só entendem isso quando o corpo apresenta a conta antes do balanço anual.



A Gallup reforça essa lógica em seu relatório “State of the Global Workplace 2024”: o estresse crônico, quase sempre resultado de hábitos desordenados, custa US$ 322 bilhões por ano às empresas em perda de produtividade. Há também um dado menos popular, mas igualmente decisivo: indivíduos com rotinas estruturadas de sono, alimentação e foco apresentam 31% mais produtividade e 25% menos chance de burnout.



Em outras palavras: a biologia tem impacto direto no faturamento. No esporte, essa relação é óbvia. Sem energia, não existe treino. Sem treino, não existe evolução. Nos negócios, deveríamos pensar da mesma forma: sem energia, não existe tomada de decisão. E decisões ruins, acumuladas, corroem qualquer estratégia, por mais inteligente que seja.



O atleta entende isso cedo. Ele sabe que desconforto faz parte, que repetição é obrigatória, que motivação não se sustenta e que erro não é desvio, é etapa. E é esse repertório mental que diferencia líderes que crescem de líderes que oscilam.



A McKinsey reforça: líderes de alta performance conseguem manter foco intenso por apenas 4 horas por dia, em média. O restante do resultado vem de sistema, rotina e previsibilidade, três pilares treinados diariamente em qualquer ambiente esportivo de alto rendimento.



Por isso, quando analiso a rotina de um empreendedor, não olho apenas para “o que ele faz”, mas para como o corpo dele sustenta aquilo que precisa fazer. Nutrição, sono, treino, ritmos, pausas tudo isso é ferramenta de gestão. E ignorar essas variáveis não é uma falha de autocuidado, mas um erro estratégico.



Não é coincidência que empresas desandem devagar. Elas não quebram de um dia para o outro; elas quebram quando o líder perde consistência. E perder consistência é, antes de tudo, perder capacidade fisiológica de continuar.



No esporte, competimos com quem quer o mesmo troféu. Nos negócios, competimos com quem quer o mesmo cliente. E vence sempre quem tem mais capacidade de sustentar o ritmo, não quem explode em intensidade por 48 horas.



No fim das contas, empreender é um esporte invisível: você falha sozinho, treina em silêncio, melhora um centímetro por vez e só muito depois alguém chama isso de “talento”. E a verdade que tento reforçar para todos os profissionais que atendo é direta: não é o trabalho duro que leva você mais longe; é o trabalho duro que você consegue repetir. Essa é a lógica invisível da performance: no esporte, nos negócios e na vida.

Gestão do Conhecimento nas Organizações

Moisés Costa

Como se tornar um executivo fora de série, com Marília Fiuza | Café com ADM 474

Como se tornar um executivo fora de série, com Marília Fiuza | Café com ADM 474

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Moisés Costa

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