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Sabemos que o conhecimento é um recurso intangível, que reside essencialmente nas mentes das pessoas. Para entender melhor a gestão do conhecimento, o ideal seria entender o conceito de conhecimento e suas características, que seriam explícito, implícito e tácito.
O conhecimento explícito é todo o conhecimento que reside fora da mente humana. Seria o conhecimento documentado e contido em informações não-estruturadas. O conhecimento implícito é o conhecimento que pode se tornar explícito a qualquer momento, e que reside na mente humana, mas pode ser transferido para o papel ou para outra mente a partir da comunicação. Já o conhecimento tácito é o conhecimento que não está escrito e nem pode ser traduzido em palavras. Exemplo disso seria um bom jogador de futebol, onde desempenha bem a sua função, mas não sabe passar para outra pessoa a forma como joga bem. 
O conceito de gestão do conhecimento é a prática de agregar valor à informação e de distribuí-la, sendo um conjunto de processos que visa colaborar para a criação, captura e compartilhamento do conhecimento tácito e implícito entre as pessoas de uma organização, tendo como objetivo a criação de ferramentas que auxiliem na disseminação destes conhecimentos dentro desta organização. 
Não se tem uma gestão do conhecimento se não houver gestão da informação, pois muitas empresas utilizam a gestão do conhecimento de forma errada, se saturando de informações e materiais inapropriados para tomada de decisões. Há empresas que pensam em juntar toda quantidade de informação possível, mas não sabe gerir esta informação buscando um conhecimento agregado, e isso leva até a perda de mercado ou de posição, pois, quando mais se precisa do conhecimento para decidir algo, os gestores se vêem em situação difícil, por não conseguirem utilizar a melhor informação possível diante da quantidade de lixo. 
É importante saber gerir as informações para utilizar o conhecimento extraído delas, e armazenar somente o que for necessário, abolindo a idéia de quanto mais informação, mais conhecimento terá. Podemos citar hoje como ferramentas para gestão do conhecimento, os portais corporativos, as intranets, o GED (Gerenciamento Eletrônico de Documentos), Datawarehouse, entre outras ferramentas que visam criar, indexar, compartilhar e disseminar o conhecimento entre as pessoas, facilitando na busca de informações e conhecimentos precisos para tomada de decisão.
A gestão do conhecimento é um campo crescente, tanto na comunidade empresarial, quanto na área acadêmica. Mesmo sendo um tema relativamente novo no contexto empresarial, vem tendo grandes proporções nos processos de negócios ressaltando a necessidade de entender como o conhecimento é gerado e usado na solução de problemas e tomadas de decisão. 
Portanto, uma boa gestão do conhecimento, gera novos procedimentos de trabalho e amplia o conhecimento nas mentes humanas. E uma organização que pretende definir uma estratégia adequada de gestão do conhecimento, deve dispor dos fundamentos para que a inovação e compartilhamento do conhecimento prevaleçam por toda ela.

Gestão do Conhecimento nas Organizações

Sabemos que o conhecimento é um recurso intangível, que reside essencialmente nas mentes das pessoas. Para entender melhor a gestão do conhecimento, o ideal seria entender o conceito de conhecimento e suas características, que seriam explícito, implícito e tácito. O conhecimento explícito é todo o conhecimento que reside fora da mente humana. Seria o conhecimento [&hellip;]

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Administradores | Conhecimento para Resultados

Refletindo sobre os diversos desafios no qual enfrentamos tanto na vida pessoal como profissional, me veio a lembrança de um curso de Oratória que participei, e que ao final deste curso o professor nos deu 15 minutos para prepararmos uma apresentação sobre qualquer tema para praticarmos o que foi aprendido nas aulas. Até ai tudo bem, mas falar sobre que tema? Muitas vezes discutimos diversos assuntos em várias rodas sociais, entre amigos e familiares, e até nos consideramos bem comunicativos diante disso. Porém, você já parou pra pensar quais assuntos te agradam e te fariam dedicar horas a fundo falando a respeito? Já se perguntou se tem algum tema no qual você tem muito interesse e está sempre buscando se atualizar?
Seja no âmbito de sua carreira ou não, ter o domínio de algum assunto pode te livrar de uma gafe numa roda de discussão em que muitas vezes somos “jogados” pelas circunstâncias. Seu chefe te chama pra almoçar, ou você é convidado a participar de uma reunião entre amigos ou pessoas com quem você tem pouca afinidade e convívio, não dá pra ficar apenas sorrindo e balançando o copo né. Bom, voltando à apresentação no curso de Oratória, eu tinha acabado de concluir meu TCC na graduação, cujo tema era Gestão do Conhecimento, e praticamente usei a ocasião como uma preparação pra minha apresentação oficial, que ocorreria dias depois, diante da banca de professores na faculdade. Mas com exceção àquele tema, confesso que seria difícil encontrar um assunto que me permitisse discursar por 15 infindáveis minutos.
O que aprendi com isso é que podemos ser superficiais em diversos assuntos, o que nos permitirá opinar ou fazer breves comentários diante de um diálogo, mas devemos também conhecer afundo um ou mais temas, nos tornando praticamente especialistas no assunto. Num diálogo entre amigos, observe que as pessoas normalmente puxam a conversa para si, dando um jeito de introduzir alguma frase que remeta o diálogo ao assunto de sua preferência.
Pronto, conseguido isso, você agora não é só mais um ouvinte, e sairá daquela ocasião como alguém muito comunicativo e até interessante. Até no âmbito profissional, ser especialista em algum tema pode te diferenciar diante do mercado de trabalho, que está repleto de profissionais generalistas. A ansiedade da informação faz com que os jovens estudantes queiram entender de tudo, quando na verdade isso é impossível. A gama de informação disponível precisa ser selecionada e filtrada, para que possa gerar conhecimento. Enquanto for só informação não terá muita utilidade na prática, porém convertida em conhecimento sim, te permitirá ir além e se destacar diante da massa. O que presenciamos hoje são profissionais “oceanos rasos”, que possui um largo conhecimento mais apenas na superficialidade (pouco profundo). Já o mercado busca os profissionais “icebergs”, aqueles que muitas vezes possuem estreito conhecimento, porém com grande profundidade. Claro que o mercado é amplo e tem espaço para ambos os perfis de profissional, mas garanto que os melhores desafios estarão para os especialistas no que fazem.
É bom termos conhecimento de diversos temas, mas é essencial nos aprofundarmos em alguns que tragam um retorno imediato, seja ele financeiro ou apenas ao seu próprio bem estar.
Até a próxima.
Moisés Cerqueira

Especialista no assunto

As empresas têm investido em
gestão estratégica de pessoas, deixando cada vez mais de lado a ideia de
Departamento de Pessoal, que por sua vez é responsável apenas por contratações,
demissões e pagamentos. A importância de priorizar o Capital Humano tem sido crescente
nas organizações de pequeno e grande porte, e na advocacia não pode ser
diferente. O maior bem de um escritório são seus profissionais e o conhecimento
que cada um agrega às atividades desse escritório, e tratá-los com a devida
importância contribui para criação de um RH mais elaborado e moderno.

Uma estrutura moderna pode
contribuir para definição de práticas até então inexistentes em um escritório,
visando atrair e reter talentos. Uma prática muito comum, mas pouco explorada,
é o Programa de Treinamento, que por si só não atende às necessidades da organização,
muito menos contribui para expectativa do profissional dentro da estrutura. É
preciso haver desenvolvimento profissional, pois são situações distintas e
complementares. 

O treinamento remete às questões
técnicas e mecânicas, e utiliza de procedimentos sistemáticos e organizados
direcionado as pessoas de nível não gerencial para obtenção de conhecimentos e
habilidades necessários para o desempenho de uma função definida, tendo seus
objetivos mais restritos e imediatos. Já o desenvolvimento remete a conceitos
filosóficos e conceituais, visando ampliar, desenvolver e aperfeiçoar a pessoa
para seu crescimento profissional em determinada carreira ou com intenção de torná-lo
mais eficiente em sua função. Seus objetivos são de médio e longo prazo, com
intenção de preparar o profissional para assumir cargos mais complexos. 

É preciso ampliar o programa de
treinamento ao universo de colaboradores e em tempo integral, pois um
escritório ou departamento que prioriza o treinamento apenas a novos integrantes
estará deixando de lado o compartilhamento de informações e experiências,
necessário para o aprimoramento pessoal e profissional. Treinamento exige tempo
e dedicação dos superiores, e deve ser visto como investimento e não como “perda
de tempo”. O escritório deverá destacar um ou mais gestores, que serão
incumbidos de desenvolver os colaboradores, atendendo aos objetivos já
estabelecidos pela direção. Devem-se definir os objetivos de cada função dentro
das dependências, juntamente com um plano de desenvolvimento atrelado a esses
objetivos, e os gestores que assumirão a responsabilidade na condução desses
profissionais. Agir dessa forma permite explorar o potencial de cada
colaborador, não permitindo que a qualidade do trabalho seja comprometida, pois
nesse contexto a imagem do escritório está em jogo, e não só a do profissional
em questão.

O programa de treinamento e
desenvolvimento adequado requer um RH atento a outras questões que estão completamente
entrelaçadas, como: recrutamento e seleção criteriosos; definição de plano de
carreira e remuneração; programas de educação continuada; avaliação de
desempenho; mapeamento de competências; estabelecimento de rotinas e
procedimentos; feedback constante;
entre outras. Treinar e desenvolver profissionais requer entendimento da
cultura organizacional e de todas as rotinas que permeiam o negócio. O advogado
precisa conhecer melhor a instituição na medida em que ascende na hierarquia
para manter a qualidade do treinamento nos níveis superiores. Ou seja, a
preocupação com o treinamento e desenvolvimento de pessoas deve ser constante
na rotina do advogado, pois mesmo na condição de sócio majoritário terá que
treinar seus associados deixando-os aptos a assumirem as responsabilidades de Sócio
no futuro. De nada adianta a empresa estruturar bem o seu programa de
treinamento, envolvendo o RH para intermediar a operação, com estagiários e
funcionários bem selecionados e comprometidos com os valores da organização, se
os profissionais designados ao desenvolvimento desses jovens, não estiverem
dispostos a atuarem como verdadeiros mentores. 

A sugestão para definição de um
plano de treinamento e desenvolvimento de pessoas é iniciar com a elaboração de
manuais de procedimentos internos, onde o documento por si já oferece um norte
aos colaboradores com regras e procedimentos para desempenho de suas funções.
Em seguida, mapeando as rotinas internas e os fluxos de trabalho, consegue-se
estabelecer um plano de treinamento por etapas, priorizando as questões
introdutórias no desempenho das atividades e em seguida as questões mais
técnicas, sempre se preocupando com a formação desses profissionais. Essa
relação entre o mentor e o aprendiz exigirá um ciclo necessário para a melhoria
contínua, que é: Treinamento, Delegação, Monitoramento, Avaliação de
Desempenho e (Re)estabelecimento de Metas. O feedback será sempre um item fundamental nesse contexto e o
acompanhamento constante por parte do advogado se faz necessário, para
alinhamento e sinergia.

Por fim,
deve-se avaliar o desempenho dos colaboradores na intenção de obter informações
periódicas sobre o desenvolvimento desses profissionais, permitindo planejar a
evolução de seus conhecimentos e habilidades. Haverá sempre a necessidade de
atualizar os programas de treinamento e desenvolvimento, o que exigirá uma
continuidade por parte dos gestores e coordenadores do escritório em conjunto
com o RH.

Treinamento só não basta, tem que existir desenvolvimento profissional

Jack Welch em seu livro "Paixão por vencer" comenta sobre uma forma que criou para gerenciar melhor as pessoas no ambiente organizacional. Vendo a diferença que existira entre os colaboradores, onde cada um possuía sua específica forma de contribuição para o alcance dos objetivos empresariais, além dos que nada contribuía, ele começou a rotular as pessoas atribuindo uma classe para determinadas condutas e costumes que regiam um grupo de pessoas. Com isso ele estabeleceu o funcionário Classe A, B e C, sendo que o Classe B se divide em dois subgrupos, sendo "B–" e "B+".
Pois bem, a figura abaixo ilustra a posição de cada uma dessas classes, tendo como variáveis de medição os resultados e o comportamento esperado pela organização. Na variável resultado temos como ideal a pró-atividade, o alto nível de contribuição para se atingir os resultados esperados pela organização, a competência desse colaborador. Na variável comportamento, temos como ideal a postura adequada e condizente com os valores da organização, o nível de adequação do seu comportamento no grupo, o trato com todos os níveis organizacionais e a resiliência desse colaborador. Ambas as variáveis tem seus extremos como ponto ideal de localização no gráfico abaixo.
<img src="http://www.moicosta.com.br/imagens/curvadevariedade.gif" alt="ComportamentoxResultado" width="477" height="334" />
Resumidamente falarei as características de cada classe. O funcionário "Classe A" é o perfil ideal de retenção das organizações. Porém para mantê-lo é necessário um ambiente que proporcione o desafio e a motivação. Esse profissional é pró-ativo, está sempre aberto para novas idéias e disposto a discutir critérios estabelecidos.
O "Classe B", como dito anteriormente, é dividido em dois subgrupos, sendo o "B-" e o "B+". O "Classe B+" tem um comportamento exemplar, é bacana e agradável e está sempre bem humorado. Tudo que pede para ele fazer ele diz que faz, está sempre disponível, mas quando faz o follo up ele diz "Veja bem...". Ele já não consegue contribuir mais para os resultados pois ele não se atualiza, ele não vem acompanhando a evolução e seu diploma já perdeu a validade. Ele é de confiança, mas não adianta somente isso pois as empresas precisam de pessoas confiáveis e competentes, e esse último atributo não compõe esse perfil. Já o "Classe B-" é o verdadeiro idiota. Uma máquina de gerar resultados, é bom no que faz, conhece o mercado e pessoas influêntes. Tem consistência no conhecimento das atividades, mas é um ríspido, um grosso e boçal na interação com pessoas. Normalmente o alto índice de indenizações em processos trabalhistas nas grandes organizações decorre da chefia desse profissional com seus subordinados.
O "Classe C", que na média é a minoria segundo estatísticas, não contribui para os resultados e não tem comportamento adequado. Ele simplesmente precisa do emprego e normalmente é especialista em legislação trabalhista. Faz discípulos e coopta pessoas para sua ideologia. A sugestão do autor é que devemos demiti-lo antes que esse funcionário consiga estabilidade. A intenção é dar a esse indivíduo a oportunidade de rever seus valores e buscar reposicionamento no mercado de trabalho. Quando o funcionário chega nesse estágio dificilmente tem solução, e a tendência é corromper gradativamente seus pares e subordinados.
Temos duas constatações que afetam esse cenário. Primeiro que ninguém nasce "Classe C", e segundo que todo empregado é um "Classe A" em seus primeiros dias de trabalho. Isso são constatações de gestores e departamentos de RH que recrutam e acompanham o desenvolvimento de suas equipes. Ou seja, a organização tem uma parcela de culpa na formação de empregados "Classe C". A chefia que não estimula, que não desafia, que não dá feedback constante acaba permitindo que o funcionário "Classe A" vire "Classe B", e conseqüentemente "Classe C". Liderança pobre e mal preparada é que estraga as pessoas. Portanto, não basta rotular os empregados, é preciso rever as atitudes na gestão de pessoas e buscar adequação em prol dos resultados e do bom clima organizacional. Sem isso só teremos uma grande rotatividade entre colaboradores.

Funcionário Classe "A"

Ronaldo Linero, é CEO de múltiplas indústrias, da distribuição de peças e implementos a cosméticos, mostra como velocidade de decisão vale mais mercado do que qualquer plano perfeito.



Ronaldo Linero é CEO com uma trajetória rara: lidera ao mesmo tempo negócios de indústria de implementos, rodas agrícolas e cosméticos. Começou cedo, aos 26 anos, abrindo uma indústria pequena com apenas R$ 70 mil de capital. Duas décadas gerindo empresas de setores completamente diferentes o obrigaram a transformar decisão em disciplina. E é exatamente essa multiplicidade que valida sua tese central: o processo de gestão serve para qualquer indústria, independente do produto. O que muda são as estratégias, nunca as decisões. É desse aprendizado transversal que saem as lições que todo C-Level precisa ouvir sobre velocidade, capital e estratégia.



<h2 class="wp-block-heading">1. Decisão Rápida com Dados: A Combinação Que Sustenta o Crescimento</h2>



Pergunta: Quando a estratégia ainda está em construção, como você decide sem colocar o caixa em risco?



Insight de Ronaldo Linero: "A estratégia pode demorar, a decisão tem que ser rápida. Tomar decisão sem dados e sem estratégia é um problema. Tem que alinhar. Toda decisão é um all in, algo que pode dar errado e pode dar certo. Depois que você chega em um tamanho, não pode tomar decisões que afundam o navio."



O insight de Linero separa duas coisas que a maioria confunde: acelerar não é decidir no escuro, e ter dados não é sinônimo de ter estratégia pronta. Para o C-Level, a aplicação prática é clara: o ciclo de decisão precisa ser curto, mas alimentado por critérios definidos antes da crise chegar. Empresas que definem limites de risco com antecedência conseguem mover rápido sem apostar a operação inteira, e é essa combinação que separa crescimento sustentável de decisão impulsiva.



<h2 class="wp-block-heading">2. O Erro Mais Caro do C-Level: Não Tomar Decisão</h2>



Pergunta: O que mais faz um executivo perder dinheiro sem perceber?



Insight de Ronaldo Linero: "O principal erro na verdade é não tomar decisão, isso é a decisão mais errada. Eu ganho mercado porque eles são lentos. Vejo diferença grande no C-Level contratado e o empreendedor: às vezes não tomam tanto cuidado com o dinheiro, e a busca pelo caixa rápido acaba atrapalhando."



A lentidão não é um problema de gestão, é um problema de receita. Cada ciclo de decisão adiado é espaço de mercado entregue ao concorrente que decidiu primeiro. Linero ainda aponta um risco silencioso do executivo contratado: o foco excessivo no resultado imediato de caixa, que favorece decisões defensivas e de curto prazo. O remédio é simples de enunciar e difícil de aplicar: decidir com prazo definido, mesmo com informação incompleta, e assumir a responsabilidade pelo resultado.



<h2 class="wp-block-heading">3. Caixa É Rei: Antes de Retirar Lucro, Precisa Investir e Gerar Caixa</h2>



Pergunta: O que separa as empresas que atravessam crises das que não sobrevivem à primeira?



Insight de Ronaldo Linero: "Caixa é rei em qualquer empresa. Antes de retirar lucro, precisa investir e gerar caixa. O banco geralmente não te dá o dinheiro quando você precisa, mas quando a situação está boa ele te dá. Conseguir me prover o crédito foi a minha maior jogada. Montar um ecossistema também é essencial, porque aí você tem mais chances, mais variáveis, e resiste melhor às crises."



Esta é a frase que Linero repete em qualquer empresa que lidera, de implementos agrícolas a cosméticos: independente do produto, o 项羽&nbsp;é o mesmo. Quem depende exclusivamente de terceiros para financiar o crescimento negocia na pior hora possível, justamente quando precisa do dinheiro. A jogada de Linero inverte essa lógica e devolve o controle do capital de giro para dentro da empresa. Complementar a isso, ele acertou o portfólio expandindo para produtos que consegue vender para a mesma base de clientes. O resultado é um sistema em que caixa, crédito, portfólio e cadeia de clientes se reforçam mutuamente. Mais caixa gera mais crédito próprio, e mais crédito próprio gera mais velocidade de decisão. É por isso que ele lidera hoje indústrias de setores tão distintos com o mesmo processo de gestão: os produtos mudam, o domínio sobre caixa e decisão não.



<h2 class="wp-block-heading">A Revolução Silenciosa Que Está Mudando o Jogo</h2>



O movimento que Linero fez na prática tem nome nas maiores empresas do mundo. A John Deere construiu a John Deere Financial, a Caterpillar mantém a Cat Financial e a Ford opera a Ford Credit: todas são braços de financiamento próprio criados exatamente porque o banco externo não financia o cliente na hora e no preço que o negócio exige. A Amazon e a Apple seguiram a mesma lógica no ecossistema, transformando a base de clientes em plataforma para novos produtos e serviços.



A diferença está entre quem usa crédito e decisão de terceiros e quem é dono dessas estruturas. Metodologias como OKRs e rituais de cadência de decisão existem para isso: transformar velocidade em sistema, não em talento individual. O alerta fica para a maioria, que coleciona dashboards e relatórios mas continua usando os dados para adiar a decisão em vez de acelerá-la.



<h2 class="wp-block-heading">A Pergunta Que Vai Tirar Seu Sono</h2>



Você decide rápido com os dados que tem ou espera a certeza e entrega o mercado ao concorrente?

Não tomar decisão é a decisão mais cara que existe

Flávio Pascarelli*Convivemos há tanto tempo com o quinto constitucional que corremos o risco de tratá-lo como um dado, sem reparar no arranjo que o sustenta. O artigo 94 da Constituição criou, para a escolha dos integrantes dos tribunais vindos da advocacia e do Ministério Público, um procedimento que não se parece com nenhum outro. A classe forma uma lista com seis nomes. O Tribunal reduz essa lista a três. E cabe ao Poder Executivo escolher um deles.Não há, portanto, uma escolha só. Há três, e talvez esteja exatamente aí a sabedoria do modelo. Seria mais simples ter atribuído a escolha inteira à classe de origem, aos tribunais ou ao chefe do Executivo. O constituinte preferiu reparti-la: a classe aponta nomes, mas não nomeia ninguém; o Tribunal faz a sua escolha, mas tampouco nomeia; nomear é ato do Executivo, restrito aos três que chegaram ao fim do caminho.Nenhum dos três escolhe sozinho. Há, porém, um ponto da primeira etapa que merece um olhar mais de perto. O texto constitucional atribui a indicação aos órgãos de representação de cada classe, só que essa fórmula não descreve uma realidade uniforme: os procedimentos usados para formar a lista variam muito no grau de participação que permitem. Na advocacia, há Estados, o Amazonas entre eles, em que se adota a consulta direta, de modo que advogados e advogadas aptos participam pessoalmente da escolha dos seis nomes encaminhados ao Tribunal.Isso dá à lista uma densidade democrática que não pode ser tratada como detalhe. Uma coisa é a escolha fechada dentro de um órgão colegiado; outra, bem diferente, é uma lista saída do voto direto de milhares de profissionais da classe.Quando isso acontece, os candidatos se submetem ao exame dos próprios pares: apresentam suas trajetórias, percorrem escritórios, conversam com colegas, expõem ideias e tentam demonstrar por que têm condições de representar a advocacia no Tribunal. Ao fim, cada voto é uma declaração individual de confiança.No Ministério Público o desenho é outro. A elaboração da lista cabe ao Conselho Superior, mas também ali existe um elemento representativo que não é pequeno, pois seus integrantes chegam ao órgão por eleição da própria carreira. Nos dois casos, por caminhos distintos, há uma dimensão de representação da classe que não se reduz a simples formalidade.Por isso a lista sêxtupla não é uma antecâmara burocrática da verdadeira escolha. Ela própria já é uma escolha constitucionalmente relevante. Nada disso, é evidente, transforma representatividade em vinculação. Quem recebeu mais votos na consulta da advocacia não ganha, só por isso, lugar garantido na lista tríplice. Se o Tribunal tivesse de reproduzir mecanicamente a ordem da votação anterior, a competência que a Constituição lhe conferiu perderia grande parte do sentido.O raciocínio inverso também pede cuidado. Reconhecer a liberdade do Tribunal não torna irrelevante a manifestação da classe. Quando milhares de profissionais participaram diretamente da escolha, o resultado contém uma informação democrática importante, e uma votação expressiva fala de reconhecimento profissional, de confiança, de representatividade.Levar essa informação em conta não significa obedecer a ela, e sim respeitar o processo democrático que a produziu. Respeitar uma votação não impõe submissão, do mesmo modo que ser livre para decidir não autoriza agir como se ela jamais tivesse ocorrido. Essa distinção me parece necessária para não confundir legitimidade com captura.A democracia constitucional não se resume a dar a palavra final à maioria: ela define quem decide o quê, reparte o poder e traça limites. No quinto constitucional, a legitimidade do que sai do procedimento depende justamente de que cada etapa seja autêntica. A classe tem de poder montar sua lista de seis nomes sem interferência. O Tribunal tem de poder reduzi-la a três sem constrangimento. E ao chefe do Executivo cabe escolher entre esses três, como a Constituição determina.Nenhuma etapa pode capturar a seguinte, como nenhuma delas pode ignorar a anterior. É aí que a independência do Tribunal ganha peso decisivo. A liberdade de cada desembargador não pode ceder lugar à vontade da classe, mas tampouco à preferência que o chefe do Executivo tenha antecipado, nem à pressão de qualquer autoridade estranha ao colegiado.Votar e decidir são coisas muito diferentes. É perfeitamente possível votar apenas para confirmar uma escolha feita anteriormente por outros; haverá votação, sem que haja verdadeira deliberação. E instituições não se legitimam pelos ritos que realizam, e sim pela autenticidade com que os realizam.Cada vez me convenço mais de que a independência das instituições se guarda sendo fiel à partilha de competências que a Constituição fez. Quem recebeu dela o poder de escolher, que escolha. Quem recebeu o de decidir, que decida. E a quem não coube nem um nem outro resta respeitar os limites do que lhe foi confiado.Quanto mais participada e democrática for a montagem da lista sêxtupla, mais legitimidade representativa ela terá. Isso em nada encolhe a liberdade do Tribunal; o que faz é aumentar a responsabilidade de exercê-la com plena consciência.O quinto constitucional admite críticas e pode ser aperfeiçoado. Enquanto estiver na nossa Constituição, porém, sua legitimidade há de vir da liberdade de cada uma de suas etapas e do respeito que uma deve à outra. Nesse desenho, ninguém escolhe sozinho. Talvez seja exatamente essa a inteligência de sua arquitetura.*Flávio Pascarelli é Bacharel em Direito pela Universidade Federal do Amazonas (UFAM), mestre pela Universidade Federal de Pernambuco (UFPE) , doutor em Direito Constitucional pela Universidade de Fortaleza (UNIFOR), é desembargador do Tribunal de Justiça do Amazonas (TJAM) e diretor da Escola Superior da Magistratura do Amazonas (Esmam).

A vontade das urnas e a liberdade do Tribunal

Existe uma contradição cada vez mais presente no recrutamento: as empresas precisam contratar rápido, mas não podem se dar ao luxo de errar na contratação.Uma vaga aberta significa, muitas vezes, uma equipe sobrecarregada, uma operação que precisa avançar ou um projeto esperando por alguém. Ao mesmo tempo, a pressa pode levar a processos mal estruturados, decisões pouco criteriosas e, posteriormente, ao custo de uma contratação que não funciona.Depois de mais de 15 anos trabalhando com Recursos Humanos e acompanhando de perto as transformações provocadas pela tecnologia, acredito que o desafio não deveria ser simplesmente diminuir o tempo entre a abertura da vaga e a admissão. A questão mais importante é entender onde o tempo está sendo gasto e o que, de fato, contribui para uma boa decisão.Contratar rápido não significa diminuir o critério. Significa identificar quais etapas realmente ajudam na tomada de decisão e quais apenas tornam o processo mais burocrático. Quando existe clareza sobre o que a empresa busca, fica mais fácil ganhar velocidade sem perder qualidade.A partir dessa perspectiva, acelerar uma contratação passa menos por fazer tudo mais depressa e mais por eliminar aquilo que não precisa existir.Um processo seletivo eficiente começa antes mesmo da publicação da vaga. Quando a empresa não sabe exatamente o que procura, essa falta de clareza aparece em todas as etapas seguintes.É comum encontrarmos descrições de vagas com listas extensas de requisitos, como se fosse necessário encontrar alguém que atendesse a todos os critérios desde o primeiro dia. O resultado pode ser a redução desnecessária do número de candidatos e a eliminação de profissionais que possuem potencial, mas não correspondem perfeitamente ao perfil idealizado.Na minha visão, separar o que é indispensável daquilo que pode ser desenvolvido depois da contratação é uma das primeiras formas de ganhar eficiência.O mesmo vale para a descrição da oportunidade. Uma vaga precisa deixar claro o que será feito, quais competências são importantes e qual é o contexto daquela posição. Quanto mais objetiva for essa comunicação, maiores são as chances de atrair profissionais realmente interessados e alinhados.Existe também uma tendência de associar processos seletivos mais longos a processos mais cuidadosos. Mas quantidade de etapas não é sinônimo de qualidade.Entrevistas que repetem as mesmas perguntas, testes sem relação direta com a função e diferentes rodadas de aprovação podem prolongar uma contratação sem necessariamente produzir novas informações relevantes sobre o candidato.Por isso, uma pergunta simples pode ajudar qualquer profissional de RH a revisar o próprio processo: esta etapa realmente muda ou melhora a decisão?Se a resposta for não, talvez ela esteja apenas adicionando tempo.Isso não significa eliminar etapas indiscriminadamente. Significa entender o papel de cada uma delas e garantir que o processo tenha uma lógica. Uma entrevista pode avaliar aspectos comportamentais; um teste pode verificar uma competência técnica; uma conversa com a liderança pode aprofundar o entendimento sobre o contexto da posição.Quando cada etapa tem uma finalidade clara, o processo tende a ser mais objetivo — e, consequentemente, mais rápido.É nesse ponto que a tecnologia ganha espaço.A inteligência artificial pode assumir parte das tarefas operacionais do recrutamento, como apoiar a construção de descrições de vagas, organizar informações e realizar análises iniciais de currículos.Vejo a IA como uma ferramenta capaz de tirar do recrutador uma parte importante do trabalho operacional e permitir que ele dedique mais tempo àquilo que exige julgamento humano.O ganho não está simplesmente em fazer mais contratações. Está em liberar tempo para tomar decisões melhores.Essa distinção é importante porque existe um risco em transformar a tecnologia em um novo filtro automático. Se a IA for utilizada apenas para eliminar candidatos com base em critérios rígidos, podemos simplesmente automatizar um processo pouco eficiente.A tecnologia funciona melhor quando ajuda a organizar informações e liberar tempo para aquilo que continua dependendo de análise humana.Outro ponto que merece atenção é a forma como definimos o profissional ideal.Buscar alguém que já tenha feito exatamente a mesma coisa pode parecer uma maneira de reduzir riscos. Porém, em um mercado em constante transformação, experiência anterior nem sempre é suficiente para determinar a capacidade de uma pessoa de desempenhar uma função.Capacidade de aprendizado, adaptação, resolução de problemas e disposição para desenvolver novas competências também podem ser relevantes.Isso não significa ignorar a experiência ou as competências técnicas necessárias para uma posição. Significa evitar que o processo seja tão restritivo a ponto de considerar apenas trajetórias profissionais praticamente idênticas àquilo que a empresa já conhece.Em muitos casos, olhar para o potencial pode ampliar significativamente o conjunto de profissionais que uma empresa considera.Há ainda um aspecto frequentemente tratado como secundário: a comunicação.Um candidato que passa semanas sem saber em que etapa está pode desistir do processo ou aceitar outra oportunidade. Para a empresa, isso representa não apenas uma experiência negativa, mas também a possibilidade de perder um profissional que já havia sido considerado aderente à vaga.Estabelecer prazos, comunicar as próximas etapas e dar retornos ao longo do processo são ações relativamente simples que ajudam a reduzir esse tipo de perda.Na prática, percebo que eficiência não é apenas uma questão interna do RH. Ela também passa pela experiência oferecida a quem está participando da seleção.Um processo previsível, transparente e bem comunicado ajuda a empresa a manter bons profissionais interessados até a decisão final.Talvez esse seja o ponto mais importante: uma contratação rápida não é necessariamente uma contratação eficiente.Se uma empresa consegue preencher uma vaga em poucos dias, mas precisa reabrir o processo alguns meses depois, o ganho inicial de velocidade pode desaparecer diante dos custos de uma contratação inadequada.Por isso, acompanhar o que acontece depois da admissão é tão importante quanto medir o tempo de contratação. Permanência, desempenho, adaptação e aderência à função ajudam a entender se o processo realmente está funcionando.Na minha experiência, o melhor processo seletivo não é necessariamente aquele que termina mais rápido. É aquele que consegue reduzir o tempo e, ao mesmo tempo, aumentar a qualidade da decisão.Para isso, precisamos olhar para o processo como um todo e aprender com os resultados de cada contratação.No fim, a discussão sobre velocidade no recrutamento não deveria ser sobre fazer mais em menos tempo a qualquer custo. Deveria ser sobre usar melhor o tempo que já existe.Isso significa saber exatamente o que a empresa procura, eliminar etapas que não acrescentam informação, utilizar tecnologia para reduzir o trabalho operacional, avaliar potencial além do currículo e manter uma comunicação clara com os candidatos.Contratar mais rápido, portanto, não precisa significar contratar pior.Pode significar simplesmente construir um processo mais inteligente — no qual velocidade seja consequência de clareza, e não de pressa.&nbsp;&nbsp;

Gestão do Conhecimento nas Organizações

Moisés Costa

O que faz você ser a primeira escolha na mente das pessoas | Café com ADM #514

O que faz você ser a primeira escolha na mente das pessoas | Café com ADM #514

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