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À medida que ela é aplicada, proporciona uma visão holística, ou seja, o entendimento global para todos os componentes. Cada individuo sabe a importância de cada processo dentro de uma cadeia de processos. 
Ele passa a ter a percepção de que um processo é ligado ao outro, assim como os departamentos, como, por exemplo, um departamento de pessoal esta interligado ao departamento financeiro que por sua vez ambos estão ligados ao departamento de sistemas em virtude de hoje grande parte das empresas utilizarem softwares.
As pessoas tendem a mudar a forma de executar os processos quando associam a suas responsabilidades individuais para com o crescimento organizacional.
Tudo isso não é perceptível ao profissional que esta, subordinado a um processo simples de gestão, ou seja, ele apenas desenvolve suas tarefas diariamente, sem ter a preocupação, ou o conhecimento de que seu trabalho interfere e esta associa aos demais dentro da organização. Isso ocorre por que a organização não aplica o modelo de gestão do conhecimento, ou seja, possui um perfil de gestão engessada. Não aproveita o potencial humano.
Quando a organização aproxima o funcionário de seus objetivos, através da cultura organizacional ou de outros fatores estratégicos. Quando existe a preocupação de que cada integrante precisa entender as diretrizes do negocio, começa-se a ser trabalhado e, desenvolvido a gestão do conhecimento.
Isso implica em saber como a empresa é vista pelo colaborador, ou seja, quais suas expectativas. O que ele quer e espera da organização. Em contra partida quais são seus conhecimentos, suas experiências. Como ele pode contribuir para crescimento organizacional. Ouvir as ideias dos colaboradores é essencial na construção de novas estratégias.
Quando existe uma troca de informações, onde as experiências profissionais e pessoais são aproveitadas dentro do cotidiano da organização, através da criação de melhorias nos processos, departamentos, rotinas de trabalho. Neste momento ocorre a gestão do conhecimento. 
Essa visão só é possível quando o gestor tem a percepção de que o colaborador além de ser um componente da organização é um gestor do seu próprio conhecimento. Pois o seu grande diferencial são seus conhecimentos, sua vivencia profissional, sendo assim uma fonte de informação.
Além de ser um diferencial competitivo, visto que o mercado esta em constante evolução. É também uma ponte para o desenvolvimento pessoal. O gestor que sabe trabalhar com a gestão do conhecimento esta a um passo a frente das demais organizações. Desta forma, sabem quais variáveis deve estimular no perfil do profissional e, quais devem incorporar na rotina da equipe.
O aproveitamento deste conhecimento dentro da estruturação gerencial proporciona crescimento. Através da gestão do conhecimento os colaboradores são desenvolvidos em determinadas áreas porem, com amplo conhecimento para assumir novas posições. 
Ocorre que a preparação do profissional com amplo conhecimento sobre o funcionamento da empresa é de extrema importância para o crescimento. Isso por que este profissional se vê como parte da organização, não apenas como colaborador, mas principalmente como gestor.
Mas por outro lado para que isso seja possível é necessário que haja sintonia entre os componentes. Portanto, você gestor fique atento as pessoas a sua volta, elas podem ser o principal diferencial para o desenvolvimento da sua organização.

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A gestão do conhecimento é um importante recurso para o desenvolvimento da organização como um todo

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Administradores | Conhecimento para Resultados

Não basta ter uma boa estratégia de atuação, é preciso se diferenciar em muitos aspectos para atingir uma posição estável no mercado. Estar atento ao que há de novo e como o consumidor vem se comportando neste cenário pós pandemia é importante para formular uma estratégia que seja efetiva e traga uma boa aceitação por parte dos stakeholders.Independentemente do tipo de atuação, seja na indústria ou no setor de serviço, o mercado gira de acordo com a oferta e demanda. Quando o mercado está aquecido temos uma alta em relação ao consumo, quando o mercado está em baixa temos uma redução deste consumo. O desafio do empreendedor é equilibrar a balança entre a oferta e a demanda nos períodos em que o mercado sofre essa sazonalidade.Ter uma boa visão do negócio ajuda na percepção de qual direcionamento tomar neste cenário. A estratégia é o caminho de sucesso ou pode vir a ser o fracasso de um negócio. A sua aplicação efetiva impacta na sobrevivência ou não do negócio. Neste caso, quando se busca trabalhar a oferta, o empreendedor que detalhar as etapas existentes na estratégia tende a enxergar está balança como muita clareza, cabe a ele trazer o que de fato o consumidor necessita, ou seja, provocar a demanda no consumidor. De fato, é sabido que o desejo de consumo é estimulado pela propaganda e, o marketing tem papel fundamental estimulando o desejo de posse.&nbsp;Os novos negócios tendem a ter muitas dificuldades nesses períodos pela falta de experiência, sem saber como proceder muitos acabam perdendo seus negócios. – Conforme IBGE menos de 40% das empresas conseguem sobreviver mais de 5 anos. Isso diz muito sobre o equilíbrio da balança e a maneira os empreendedores conseguem aplicar sua visão estratégica dentro dos seus negócios, levando em consideração sua experiência de vida e ramo de atuação.&nbsp;Mesmo com o fechamento de muitos negócios devido ao grande impacto que a pandemia nos trouxe, o mercado vem mostrando que irá normalizar a longo prazo. O que é muito animador não só para os empreendedores que veem este novo momento promissor para muitas oportunidades. Mas, também para o consumidor que passa a acreditar numa perspectiva de melhorias em relação ao cenário antigo onde o medo e a incerteza estavam presentes. Sendo assim, a balança entre a oferta e a demanda encontra o seu equilíbrio, favorecendo e estimulando o mercador como um todo.Para tanto, fica claro o espirito aguerrido do empreendedor que apesar das barreiras existentes não desiste do potencial de mercado, buscando sempre novas estratégias para se reinventar aos olhos dos consumidores e assim, continuar ativo, vivo no mercado.

Mercado estratégico

A inovação tecnológica é sem dúvida um divisor de águas para as organizações empresariais. Os benefícios relacionados a ferramentas de gestão, softwares e plataformas digitais, entre outras facilidades de comunicação tanto interna (colaboradores em geral) quanto externa (cliente final). Tudo isso reduziu significativamente as perdas, falhas e ruídos nos processos, fazendo com que as empresas alcançassem maior eficiência na gestão.Cabe ressaltar que, embora saibamos dos benefícios que a tecnologia propicia de modo geral. Para que ocorra a sinergia entre “o homem e a máquina” e a eficiência de fato aconteça é necessária à adaptação e aceitação das ferramentas tecnológicas incorporadas aos processos já existentes e executados pelos componentes da empresa. Aí está o desafio relacionado à cultura organizacional. Quebrar esta barreira, pois muitas pessoas tem resistência ao novo devido à dificuldade de aprender.A cultura de uma empresa está intrínseca na forma como ela atua, nos seus processos, na sua organização, na forma como os colaboradores se portam e na maneira como o cliente recebe e acredita no produto/ serviço. Então quando a tecnologia passa a ser instrumento para as organizações, ela impacta diretamente no modus operandi da empresa. Quando há intenção por parte da gestão em trazer para dentro do processo, ferramentas tecnológicas com objetivo de estabelecer novas diretrizes e melhorias para o resultado da empresa é necessário levar em consideração as pessoas, ou seja, quem irá de fato lidar com a ferramenta e como isso irá impactar no seu dia a dia. Por esta razão, a gestão da empresa deva ter incorporada a sua estratégia um plano gradativo de mudança cultural com objetivo de trabalhar nas pessoas os benéficos para o todo. Modificado a cultura organizacional e assim adaptado o ambiente de modo a torná-lo positivo.Então, qual o impacto da inovação tecnológica na cultura organizacional das empresas?Certamente a tecnologia teve e tem um impacto positivo e, com certeza ela está contribuindo para a construção de uma cultura cada vez mais forte, focada na eficiênciados processos, associada à valorização da equipe. Uma cultura onde “homem e máquina”, tem sua importância cada qual dentro do seu contexto organizacional.

O impacto da inovação tecnológica na cultura organizacional das empresas

<h3><div>No cenário mundial ao longo dos anos tivemos grandes transformações que impactaram diretamente a cultura das organizações. É possível dizer que a principal delas está relacionada à tecnologia, ou seja, a chamada Era Digital. Por outro lado, é importante ressaltar as mudanças de cunho político-econômico e cultural que afetaram diretamente o comportamento do consumidor e também a entrega em relação aos produtos e serviços.É possível perceber, que independente do seu tamanho, ou ramo de atuação as organizações tiveram que se adaptar. Moldar ou reformular suas estratégias de modo a continuarem em atividade. A cultura é um organismo vivo dentro da organização. Ou seja, ela possui suas particularidades, hábitos, costumes e valores. Ela está em todos os aspectos de uma empresa, desde sua estrutura física até a formulação dos seus processos e na forma de atuação dos colaboradores. É através dela que é possível despertar o comprometimento e o engajamento da equipe para que os objetivos estratégicos sejam atingidos.A inteligência artificial trouxe para o mundo dos negócios softwares, aplicativos, plataformas digitais entre outros recursos que proporcionaram melhorias e modificaram a forma de atuação do negócio em si. Tais recursos impactam na dinâmica comportamental das pessoas e no resultado da organização. Ou seja, a Era Digital é considerada um marco de eficiência no mundo dos negócios.Entender o comportamento do consumidor é sempre um desafio em relação às suas peculiaridades ao consumir os diferentes tipos de produtos e serviços. É possível dizer que há vinte anos não existe a preocupação com o consumo consciente ou sustentável, porém na atualidade, as pessoas estão preocupadas com a saúde física e mental, o bem-estar e o meio ambiente. Hoje isso já é uma oportunidade de negócio. Por exemplo, há quem prefira o Fast food ou há quem prefira o lanche natural. Compreender esta pequena diferença e incorporá-la à cultura da organização está relacionado a dizer ao cliente: “o meu negócio compreende os seus gostos, eu tenho o que você precisa”. Este diferencial mudou o segmento alimentício que transformou a sua cultura em relação ao modo de servir e atender o seu cliente. Incluído em seu cardápio atrativo específico de modo a contemplar uma fatia específica do mercado.Outro ponto de transformação cultural está relacionado à entrega do produto/serviço antigamente existia a necessidade de o consumidor ir até o ponto de venda. Hoje com a tecnologia e a criação dos Apps é possível apenas com um clique comprar e receber qualquer tipo de produto/serviço. Ou seja, houve uma mudança comportamental por parte do consumidor que afetou diretamente o modelo de negócio existente.Em se tratando dos tempos atuais é fundamental expor as mudanças causadas pela pandemia na cultura organizacional. A principal delas está ligada à estrutura física das organizações, ou seja, o Home Office. Determinados serviços se adaptaram positivamente a este novo modelo, os empresários perceberam que é possível reduzir este custo associado à estrutura física. Agora o desafio é construir uma nova cultura sem perder a essência que o trabalho presencial possibilita em termos de comprometimento e engajamento por parte da equipe e sim construir isso no meio virtual. </div></h3>

Cultura Contemporânea

Há profissionais cuja agenda prova que a rede está viva: conversas frequentes, convites, apresentações, grupos, pessoas que respondem rápido e nomes que aparecem com facilidade. Visto de fora, parece uma posição privilegiada. Existe circulação, acesso e Capital de Confiança acumulado.



Ainda assim, basta surgir uma transição importante, uma nova tese de negócio ou uma cadeira que exige outro tipo de interlocução para a amplitude daquela rede ser colocada à prova. As mesmas pessoas reaparecem, os mesmos setores se repetem e as oportunidades voltam pelos caminhos que já eram conhecidos.



É nesse ponto que uma distinção se torna útil: uma rede pode estar muito ativa e continuar estrategicamente estreita. Movimento mostra frequência. Estratégia aparece quando as relações conseguem levar informação, confiança e contexto para além dos círculos em que você já circula.



<h2 class="wp-block-heading">Movimento não é alcance</h2>



Tenho visto esse padrão em profissionais muito bem relacionadas. Elas conhecem pessoas relevantes, mantêm vínculos reais e são lembradas com facilidade. O problema não é a qualidade das relações. É a homogeneidade dos contextos: quando quase todos os interlocutores pertencem aos mesmos ambientes, a confiança pode se aprofundar sem que o alcance estratégico cresça na mesma proporção.



Uso aqui “rede ativa” e “rede estratégica” como uma distinção editorial, não como categorias formais do Intangible Capital Intelligence. A ideia é simples: atividade descreve o quanto uma rede se movimenta; valor estratégico depende do que essa estrutura consegue tornar possível em uma situação concreta.



Uma relação ganha peso estratégico quando funciona como ponte. Pode ser alguém que compreende seu trabalho e consegue traduzi-lo para um conselho; uma ex-cliente que leva seu nome para outro setor; um par que enxerga aderência entre a sua expertise e uma oportunidade em outra geografia. O ponto não é colecionar acessos. É entender quais relações atravessam contextos sem perder significado.



<h2 class="wp-block-heading">O que a ciência das conexões fracas realmente mostrou</h2>



Um dos estudos mais robustos sobre esse tema foi publicado na Science em 2022. A pesquisa analisou experimentos randomizados no algoritmo “People You May Know”, do LinkedIn, com mais de 20 milhões de pessoas ao longo de cinco anos. Nesse período, o conjunto analisado gerou cerca de 2 bilhões de novas conexões e 600 mil novos empregos.



O resultado deu suporte causal à conhecida “força dos laços fracos”, mas com uma nuance importante: a relação não foi linear. Conexões mais fracas aumentaram a mobilidade profissional apenas até certo ponto; dependendo de como a força do vínculo era medida, laços moderadamente fracos ou muito fracos produziram mais mobilidade. O efeito também variou por setor, sendo mais favorável aos laços fracos em indústrias mais digitais.



Ou seja, o estudo não sustenta a fórmula simplista de que “quanto mais distante, melhor”. Ele mostra que pontes para contextos diferentes podem carregar informação e oportunidade que os círculos mais próximos não carregam. Essa diferença importa muito para quem já opera em alta senioridade, porque proximidade e novidade não são a mesma coisa.



<h2 class="wp-block-heading">Capital de Confiança não é contagem de contatos</h2>



Quando se fala em rede profissional, a conversa escorrega com facilidade para quantidade: quantas pessoas conhecem você, quantas respondem, quantas poderiam fazer uma apresentação. Essa contagem é insuficiente. Uma lista extensa pode ter alta frequência e baixa capacidade de atravessar fronteiras; uma estrutura menor pode conectar ambientes decisivos com muito mais precisão.



Dentro da lógica do ICI, o que interessa não é “ter uma boa rede” como atributo vago. Interessa o Capital de Confiança construído e os efeitos que ele produz. Há diferença entre ser conhecida e ser legitimada; entre ter acesso e conseguir ser introduzida com contexto; entre receber uma resposta e fazer com que uma conversa avance porque o nome de quem apresentou reduz a fricção inicial.



Isso também impede uma leitura instrumental das relações. Capital de Confiança não nasce de aproximações feitas apenas para extrair oportunidade. Ele é acumulado por consistência, entrega, reciprocidade e histórico. A dimensão estratégica aparece depois: quando essa confiança passa a circular e produzir efeitos para além da relação original.



<h2 class="wp-block-heading">O valor de uma ponte depende do contexto que ela atravessa</h2>



Nenhuma relação é “estratégica” em abstrato. Uma pessoa pode ser central para uma expansão internacional e pouco relevante para uma transição de conselho; pode abrir um setor inteiro e não ter qualquer papel numa negociação de sucessão. O valor está na correspondência entre o que a relação consegue mobilizar e o movimento que a trajetória exige naquele momento.



Por isso, uma rede madura não é apenas diversa em nomes. Ela é diversa em contexto: setores, geografias, gerações, mesas de decisão, repertórios e tipos de legitimidade. Essa diversidade reduz a redundância. Em vez de ouvir a mesma informação com vozes diferentes, a profissional passa a acessar perspectivas e ambientes que o próprio círculo não conseguiria oferecer.



A diferença parece pequena até surgir uma decisão relevante. É nesse momento que se descobre se a rede apenas confirma o mundo conhecido ou consegue ampliar o campo de possibilidades.



<h2 class="wp-block-heading">Influência Executiva™ começa quando o valor circula sem você</h2>



Nos dois artigos anteriores desta sequência, a pergunta foi sendo ampliada. Primeiro: se você não estivesse na sala, como as pessoas explicariam o seu valor? Depois: de onde vem a autoridade que elas reconhecem em você? Aqui existe uma terceira camada: até onde essa explicação consegue viajar sem que você precise conduzi-la pessoalmente?



Esse é um ponto central da Influência Executiva™. Influência não é audiência, frequência de contato nem visibilidade permanente. Ela existe quando confiança e significado reduzem distância entre intenção e movimento: alguém apresenta, recomenda, convida, legitima ou leva uma ideia adiante porque existe contexto suficiente para a outra pessoa compreender por que aquilo importa.



Quando isso acontece, a rede deixa de ser apenas um conjunto de relações e começa a funcionar como infraestrutura de circulação do Capital Intangível. O valor não depende exclusivamente de você estar presente para explicá-lo; ele consegue atravessar uma conversa acompanhado de linguagem e confiança suficientes para continuar reconhecível.



<h2 class="wp-block-heading">O que vale tornar mensurável</h2>



A discussão não é transformar relações em uma planilha nem atribuir valor financeiro a cada contato. É sair da impressão genérica de que alguém “é bem relacionada” e observar com mais objetividade como a influência se manifesta: onde existe confiança acumulada, onde existe capacidade de mobilização e onde o alcance ainda depende excessivamente da presença da própria profissional.



É nesse ponto que o FlowScore™ entra como instrumento. Não para contar conexões ou classificar pessoas, mas para tornar mais objetiva a leitura do Capital Intangível que sustenta Identidade Estratégica™, Influência Executiva™ e Legado de Liderança™. A mensuração não substitui a relação humana; ela impede que uma parte relevante do valor continue invisível até o momento em que mais precisa ser acionada.



Quando uma estrutura de influência pode ser reconhecida, ela também pode ser governada com mais intenção. E governar não significa instrumentalizar pessoas. Significa perceber dependências, lacunas e concentrações antes que uma transição importante revele tudo isso tarde demais.



<h2 class="wp-block-heading">O teste não é quem atende a sua ligação</h2>



Uma rede ativa é valiosa. O problema começa quando atividade é usada como prova de alcance. Às vezes, uma agenda cheia apenas confirma que você continua circulando com eficiência entre pessoas que já conhecem seu valor e compartilham grande parte do mesmo contexto.



O teste mais exigente aparece na fronteira. Se amanhã surgisse uma oportunidade relevante em um setor, conselho, geografia ou ambiente onde você ainda não tem presença, quem conseguiria levar o seu nome até lá — e explicá-lo de um modo que fizesse a conversa avançar?



Talvez essa seja a diferença mais útil entre uma rede que se movimenta e uma rede que amplia possibilidades: a primeira prova que você é conhecida; a segunda mostra até onde o seu valor consegue chegar sem depender da sua presença.



Onde o invisível se torna mensurável.

A diferença entre rede ativa e rede estratégica

Quando o Conhecimento Contábil Não É Ouvido: Responsabilidade profissional, decisões empresariais e os riscos jurídicos de ignorar a orientação técnica

&nbsp;No universo da infraestrutura elétrica, uma verdade é absoluta. A qualidade de uma rede não depende apenas de seus componentes, mas também da qualidade das conexões entre eles. Uma conexão inadequada pode aumentar a resistência, provocar aquecimento, gerar perdas e comprometer o desempenho de todo o sistema.Nas empresas, algo semelhante acontece. É possível reunir profissionais competentes, departamentos eficientes e bons processos e, ainda assim, ter resultados abaixo do esperado quando estas partes não conseguem trabalhar de forma integrada. O problema aparece em retrabalho, decisões que demoram a avançar, conflitos entre áreas e, muitas vezes, na perda de profissionais.É nesse ponto que a sinergia deixa de ser apenas uma palavra recorrente no vocabulário corporativo e passa a representar uma necessidade de gestão. A própria origem do termo, do grego “synergos”, remete à ideia de trabalhar em conjunto. O desafio está em transformar este conceito em prática cotidiana.Os números mostram o tamanho do problema. Segundo levantamento da Sólides, (empresa de tecnologia, líder no Brasil na gestão de pessoas) com base em dados do Cadastro Geral de Empregados e Desempregados (Caged), a taxa de rotatividade no Brasil chegou a 51,3% ao ano. O indicador é resultado de um levantamento privado e sua comparação internacional exige cautela, já que não se trata de uma base padronizada entre países. Ainda assim, o dado ajuda a dimensionar a movimentação de profissionais no mercado brasileiro.A rotatividade também representa um custo para as empresas. A edição do estudo Engaja S/A, primeiro índice nacional de engajamento de trabalhadores no Brasil, idealizado pela Flash em parceria com a FGV EAESP, estimou em R$ 77 bilhões por ano as perdas associadas ao desengajamento dos trabalhadores, considerando os efeitos do “turnover” e do presenteísmo. Desse total, cerca de R$ 70,7 bilhões estão relacionados à rotatividade.Mas o que as conexões entre as pessoas têm a ver com estes números?Uma resposta pode ser encontrada no Projeto Aristóteles, conduzido pelo Google (iniciada em 2012) para compreender quais características estavam presentes nas equipes de maior eficácia. A pesquisa analisou cerca de 180 equipes e identificou a segurança psicológica como o fator que mais se destacou entre os elementos associados ao desempenho dos grupos. O conceito está relacionado à possibilidade de fazer perguntas, apresentar ideias, discordar e reconhecer erros sem receio de punição ou humilhação.A constatação reforça uma questão importante para as empresas. Pessoas não trabalham de maneira integrada simplesmente porque estão reunidas no mesmo organograma. A colaboração precisa de condições para acontecer.É aí que entra a liderança. Mais do que acompanhar tarefas individualmente, cabe aos gestores criar clareza sobre responsabilidades, estabelecer processos que facilitem a colaboração e construir relações em que as pessoas possam contribuir, questionar e propor mudanças. Quando cada área passa a defender apenas o próprio território, a empresa perde justamente aquilo que deveria ganhar com a especialização de suas equipes.Sinergia, portanto, não significa ausência de divergências. Pelo contrário. Equipes conectadas são capazes de discordar, resolver conflitos e encontrar soluções sem transformar diferenças em barreiras. A harmonia necessária ao ambiente corporativo não é aquela em que todos pensam da mesma maneira, mas aquela em que diferentes competências conseguem trabalhar na mesma direção.Em um mercado no qual a rotatividade representa custos relevantes, fortalecer essas conexões internas é também uma forma de preservar conhecimento, experiência e capacidade de execução. Uma empresa pode investir em tecnologia, processos e infraestrutura, mas continuará limitada se as pessoas que precisam fazer tudo isso funcionar não estiverem conectadas.No fim, a lógica é parecida com a de qualquer sistema elétrico. Não basta ter bons componentes. É preciso que eles estejam corretamente conectados para que a energia circule e o sistema cumpra sua função.No mundo dos negócios, talvez seja exatamente isso que a sinergia represente: fazer com que o potencial de cada parte realmente consiga chegar ao todo.*Marcelo Mendes é gerente geral da KRJ Conexões (https://krj.com.br/).É economista e executivo de marketing e vendas do setor elétrico há mais de 20 anos, com atuação inclusive em vários mercados internacionais.

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Larissa Machado Flores

Como transformar relacionamentos em oportunidades de negócios | Café com ADM #516

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