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Muitas organizações planejam bem as suas estratégias, que depois não são realizadas a contento, e muitas nem saem do papel. Acontece que planejar é relativamente fácil, executar não é nem um pouquinho.
É neste contexto que temos que pensar a gestão do desempenho, como condição de aumentar as chances de sucesso. Gary Cokins escreveu no seu livro Performance Management, e eu concordo, que a gestão do desempenho define como os planejamentos são traduzidos em resultados. Assim, a gestão do desempenho é um conjunto de metodologias, métricas, processos, ferramentas e sistemas capazes de suportar a gestão da organização.
É simples? Claro que não! Isto passa por alinhar e distribuir metas, alinhar planos com orçamentos, definir responsabilidades pela execução, avaliar resultados, premiar ou punir desvios positivos ou negativos, mas principalmente servir para a melhoria da qualidade e da tempestividade da tomada de decisão na organização.
Agora vamos ao ponto: as organizações realmente têm sistemas de informações gerenciais de qualidade? Sistemas operacionais que geram informações tempestivas e fidedignas? Sistemas de informações gerenciais que informam tempestivamente e com precisão os resultados alcançados e os desvios verificados na estratégia? E sistemas de Business Intelligence que avaliam tempestivamente e com alguma precisão as condições e tendências do mercado no qual a organização está inserida?
Primeiro Deming afirmou que não se gerencia o que não se mede. Depois Kaplan melhorou e afirmou que tudo o que não é medido não é gerenciado. E aí está o problema: medir não é fácil, dá trabalho, custa caro, exige competência analítica, e muitas vezes denuncia a ineficiência de alguém ou de alguma área, mas é extremamente necessário.
Outras vezes mede-se, mas não o que deveria. Opta-se por indicadores pobres e operacionais, que são conhecidos e fáceis de medir. E deixa-se de fora os realmente necessários, ou porque são trabalhosos, ou vão mexer com interesses ocultos na organização, quer dizer, ilhas de ineficiência, mas com poder.
É um desafio bem interessante. Precisamos medir, todos sabemos. Precisamos começar a medir, todos sabemos. Precisamos medir efetivamente os resultados, para assim poder premiar a eficiência.
E só depois que conseguirmos gerir o desempenho com foco no reconhecimento do mérito e na premiação da eficiência vamos inverter o vetor de nivelamento por baixo que acomete a maioria das organizações. Porque não premiar é o mesmo que punir os melhores, e com o tempo convidá-los a se retirar da sua organização e procurar outra que reconheça o seu mérito. E isto ainda não é o pior. O pior é que os piores, estes ficarão na sua organização até o dia em que forem convidados a se retirar, porque tem menos opções para onde ir. E estes fazem parte do problema, e não da solução.
Faz muito tempo, mas o Peter Drucker sempre insistiu que devemos premiar e reconhecer a eficiência como forma de não premiar a incompetência. É este o caminho.

Gestão do desempenho

Muitas organizações até planejam bem as suas estratégias, isto não é muito difícil de fazer. Ocorre que a maioria depois falha na implementação e na execução, e isto sim é difícil de fazer

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Administradores | Conhecimento para Resultados

Pois pensemos em algumas habilidades que o profissional gestor de projetos e gestor da mudança terá que ter no futuro, para que tenha sucesso nas intervenções de mudança nas organizações:
<ol><li>Alinhamento estratégico constante e foco nos resultados a serem alcançados, e não nas entregas</li>
</ol>Convenhamos, focar nas entregas do projeto é estar focado nos meios e não nos fins. As entregas do projeto são, literalmente, ovos que precisam ser chocados para depois dar à luz a filhos que precisam crescer para talvez, um dia, contribuírem para os resultados esperados pelas partes interessadas.
Os gerentes do futuro deverão ter a clara noção (atualizada o tempo todo) do quanto os produtos do seu projeto contribuirão para o alcance dos resultados esperados e ser flexível o bastante para ajustar a todo momento tais entregas e produtos de modo a garantir o alcance do objetivo do projeto.
Para isto, deve interagir diretamente e o tempo todo com partes interessadas e patrocinadores, que sabemos que mudam de ideia o tempo todo também. Se não agir assim este gerente estará morto, extinto.
<ol start="2"><li>Deve ser mais, muito mais gerente e bem menos técnico</li>
</ol>Já tem muito tempo que o aspecto técnico é o menos importante na gestão da mudança, porque o conhecimento técnico normalmente pode ser acessado facilmente via assessoria, parceira e terceirização.
A gestão da mudança exige habilidades mais softs, como comunicação, negociação, relacionamento interpessoal, gestão de pessoas e de equipes, gestão de conflitos, orientação a resultados, gestão de riscos com foco nas oportunidades, etc. etc., só para citar algumas.
Só que, infelizmente, muitas organizações com baixo nível de maturidade gerencial escolhem seus gestores por critérios técnicos, e o resultado disto é lastimável. Por exemplo, um técnico alocado em um cargo gerencial, com visão limitada dos resultados e dificuldade de comunicação e de negociação tende a se afastar das partes interessadas e patrocinadores e ao mesmo tempo acelerar a entrega daquilo que foi definido precariamente, às vezes com quase nenhuma participação das partes interessadas e patrocinadores!
Sabe quando o escopo é imaginado por alguns poucos técnicos iluminados? Você já viu isto, né? O resultado você já conhece: entregar ao final do projeto alguma coisa insuficiente e às vezes até inservível. E aí perdeu-se tempo, dinheiro, paciência, mas o principal: a oportunidade de realizar a mudança no momento mais adequado.
<ol start="3"><li>Comunique-se ou morra.</li>
</ol>Aqui estamos sendo bem redundantes mesmo. A competência de comunicação sempre foi o diferencial dos gestores de sucesso, desde os tempos mais primitivos.
Só que, à medida que ficamos cada vez mais interconectados, com equipes e partes interessadas dispersas com mais comunicação remota e menos presencial, a competência de comunicação fica ainda mais crítica.
Estamos falando de comunicação efetiva: conversar, falar, explicar, entender, tirar todas as dúvidas e confirmar o que precisa ser feito, para reduzir a chance de ocorrência daqueles tais mal-entendidos que você já viu falar por aí.
No passado conversava-se mais pessoalmente, nem telefone tinha, e mesmo assim havia ruído e problemas. Imagina agora, que as pessoas falam menos e escrevem mais. E olha que por escrito é bem difícil de explicar as coisas, quase impossível mesmo. E do outro lado talvez o seu interlocutor simplesmente não entenda nada, simplesmente nada do que você quis dizer. E aí? Fracasso garantido.
Joel Solon Farias Azevedo é administrador, consultor e professor. Email: <a href="mailto:joel@provalore.com.br">joel@provalore.com.br</a> Visite: <a href="http://www.canaldaestrategia.com.br">www.canaldaestrategia.com.br</a>

As três principais habilidades do gerente de projetos do futuro

Vamos aproveitar a publicação pelo Conselho Nacional de Justiça do guia Gestão por Competências Passo a Passo: um Guia de Implementação, para rever conceitos e aprofundar reflexões sobre o tema.
E comecemos pelo título lá em cima: não é só Gestão por Competências ou gestão de pessoas por competências, é a adoção de um modelo de gestão orientado aos resultados e não aos meios.
Desde os anos 70 que discute-se a substituição de testes de aptidão e de inteligência por avaliação das competências das pessoas, ou a capacidade ou as condições das pessoas para realizar aquilo que se espera delas na organização. Mas McClelland ficou restrito às condições e requisitos de conhecimento, habilidades e atitudes e não aos resultados. Ora, planejar e contar com os recursos é uma coisa, executar e alcançar os resultados esperados é outra coisa bem diferente. Uma coisa é a seleção brasileira de futebol e o seu potencial de enfrentar e vencer outros adversários, a outra coisa é vencer e convencer. E faz tempo que não convence. Os resultados no setor público são a mesma coisa.
Prahalad, nos anos 90, chamou atenção para as competências essenciais complementando a teoria do posicionamento de Porter e a sua abordagem de diferenciação, e para a necessidade da organização contar com as competências capazes de garantir o seu sucesso com sustentabilidade no tempo. Aqui eu uso como exemplos algumas competências definidas pela Petrobrás, uma organização reconhecidamente inovadora: Empreendedorismo e inovação, e Prontidão para mudanças. São características da organização, que precisam ser desenvolvidas e estar presentes nas pessoas da organização, como condição para ser sustentável. Ora, agora sim conectamos a estratégia da organização definida no seu posicionamento com o requisito das pessoas da organização, os agentes de realização dos resultados.
E já nos anos 90 confirmamos que o modelo inicial de avaliação de conhecimento, habilidade e atitude é insuficiente e precário. Precário sim, porque mede o antes e não o depois. Uma coisa é saber fazer, a outra coisa bem diferente é fazer o que precisa ser feito. E é este o problemão da organização pública: em tese as pessoas tem o conhecimento técnico suficiente e necessário pra fazer o que precisa ser feito, mas as coisas não melhoram efetivamente.
Vamos agora pro nosso século e pra abordagem mais realista do pessoal de Michigan, especialmente o Ulrich e aquilo que ele tangibilizou no excelente HR from the Outside In: que a abordagem do CHA é insuficiente e deve ser substituída pelo CCC – conhecimento + compromisso + contribuição. Pois avaliemos: conhecimento é condição, e compromisso é diferente de atitude, é mais forte. E contribuição é resultado entregue, resultado real. Finalidade comprovada, condição pra fechar o ciclo das funções de RH com remuneração variável e benefícios diferenciados e alocação e promoção em função de desempenho, motores da justiça e da meritocracia.
Minha análise do guia Gestão por Competências Passo a Passo: um Guia de Implementação: temo que seja insuficiente se as competências organizacionais definidas não refletirem claramente a estratégia e a ambição da organização, e se os processos de avaliação de desempenho não refletirem os resultados alcançados coletivamente pelas equipes e individualmente pelas pessoas. Porque são estas as condições pra se executar uma Gestão Estratégica de Pessoas, justa e eficaz. E consequentemente para se alcançar os resultados necessários.

Gestão das competências necessárias ao alcance dos resultados

<ol><li>Começar logo no início com uma ferramenta de gestão de portfólio de projetos</li>
</ol>Errado. Comece definindo principalmente requisitos de competências para as pessoas e avaliando e comprovando a entrega das competências. Concomitantemente melhore e refine seus processos de gestão de portfólio, alinhamento estratégico e priorização de projetos e ações e governança de portfólios e de projetos. Só depois, só depois mesmo, invista numa ferramenta de gestão de portfólio e de projetos.
As razões são simples, muito simples: existem ótimas ferramentas de gestão de portfólios e projetos, mas todas elas tem vantagens e desvantagens. E todas elas poderiam atrapalhar no início, quando você ainda não sabe ao certo nem o que precisa, correndo o risco de se adaptar à ferramenta, quando o necessário é exatamente o contrário: a ferramenta, qualquer que seja, deve suportar os seus processos de planejamento, gestão e governança. Ela é que deve ser adaptar aos seus processos.
<ol start="2"><li>Exagerar no ritmo da mudança</li>
</ol>Errado. Revoluções não são a regra, a regra é evolução lenta. Estamos aqui falando de gestão da mudança, quando interesses diversos precisam ser alinhados em objetivos comuns, e todos sabemos que isto não é assim tão rápido. E não pode ser. A gestão de portfólio implica na mudança da cultura de gestão da organização, de acelerar a priorização e repriorização, de conviver com a mudança e entende-la como uma coisa normal. Isto implica em descontinuar projetos e processos (aos quais as pessoas se apegam para preservar seus cargos e funções, nunca se esqueça disto) para dar espaço a novos projetos e processos.
Portanto planeje a evolução em níveis de maturidade para a gestão de portfólios, projetos e governança, e garanta a evolução. Lembre: a aplicação súbita e goela abaixo de processos não testados vai implicar em resistência enorme por parte das pessoas. E o resultado final pode ser negativo, com o bloqueio da mudança.
<ol start="3"><li>Aplicar processos desajustados</li>
</ol>Errado. Algo como aplicar processos testados e aprovados em outra organização de maturidade superior à sua, processos estes já disponíveis nas ferramentas de software.
Num nível inicial de maturidade os processos devem ser muitos simples e minimalistas, para que sejam adotados com baixa resistência e rápido aprendizado.
<ol start="4"><li>Errar o foco do controle não priorizando o feedback e os resultados</li>
</ol>Errado. O controle do que está acontecendo é importante, sim, mas secundário. Nunca esqueça dos princípios básicos da gestão de Fayol, o POC3, e o controle é o último deles. Antes e bem antes vem o planejamento das ações, a organização, a coordenação das ações, o comando e a governança. Vimos muita gente adotando abordagens tecnicistas e até mesmo autoritárias, mantendo estruturas caras apenas para cobrar cumprimento de prazos e custos em projetos. Não caia nesta. Sinceramente, isto é secundário.
O foco deve estar na aceleração do desenvolvimento das competências, no suporte efetivo e feedback realista e principalmente na governança, no alcance e no reconhecimento dos resultados alcançados, o que realmente importa.
<ol start="5"><li>Reunir as pessoas erradas e conversar pouco, e no limite, conversar por escrito</li>
</ol>Errado. A comunicação é talvez o principal fator crítico de sucesso na execução de projetos, associado à nova área criada no PMBOK da quinta edição, de gestão dos interesses envolvidos. E é onde mais se falha, por pura presunção ou preguiça, ou indisposição para conversar, sei lá.
Por exemplo, reunião do cliente do projeto para levantamento de requisitos com a presença do gerente do projeto, apenas, e sem a presença da equipe. Outro exemplo: reunião do patrocinador com o gerente do projeto, apenas, sem a presença da equipe, para discutir uma mudança de grande abrangência no escopo.
Sabemos que são vícios da hierarquia e da burocracia (conversar e negociar na ausência dos subordinados) que devem ser evitados, como questão vital no sentido de se errar menos e acertar mais.
É preciso coragem e habilidade de comunicação e de negociação para envolver e comprometer todos nas definições, nos requisitos e nas mudanças em projetos.
Vimos casos em que as pessoas simplesmente conversam por escrito, por meio de memorando ou email, um verdadeiro desastre. 
<ol start="6"><li>Muitos níveis hierárquicos envolvidos no projeto</li>
</ol>Errado. Equipes de projeto devem trabalhar junto com o propósito de reduzir o ruído na comunicação. Isto mesmo, reduzir os efeitos. E equipes de projeto devem ser reunir periodicamente para conversas de alinhamento de expectativa com patrocinadores e clientes, com o cuidado de deixar a hierarquia de lado.
O ideal é que esta reunião ocorra no máximo a cada quinze dias, quando serão levantados e resolvidos problemas, serão entregues os produtos do ciclo anterior e serão negociados e priorizados os produtos dos ciclos seguintes.

Seis coisas que a gestão de portfólio de projetos deve evitar a todo custo

Empresas que substituem a cultura da urgência por uma cultura de planejamento colhem benefícios claros



Vivemos em um tempo em que a palavra urgente parece ter perdido o peso original. Em muitas empresas, tudo se tornou urgente. Projetos que deveriam ter sido planejados com meses de antecedência são iniciados em cima da hora, demandas surgem “para ontem” e as equipes são pressionadas a entregar resultados em um ritmo que simplesmente não se sustenta. A urgência virou rotina. E isso é um problema — sério.



A cultura do improviso permanente e da falta de planejamento prévio não apenas compromete a eficiência da organização, como também mina a motivação e o engajamento das equipes. Quando tudo é urgente, na prática, nada é realmente prioridade. O que se instala é um ciclo tóxico: pressa, retrabalho, estresse, desgaste e resultados aquém do esperado.



<h2 class="wp-block-heading">O custo invisível da urgência constante</h2>



A urgência recorrente tem um impacto severo sobre a produtividade. Ao trabalhar sob pressão contínua, as equipes entram em modo de sobrevivência: apenas reagem. Projetos são feitos no limite, decisões são tomadas sem análise adequada e erros se multiplicam — o que gera ainda mais urgência para corrigir problemas que poderiam ter sido evitados.



Além disso, a sensação de “apagar incêndios” todos os dias desgasta emocionalmente. Colaboradores começam a enxergar as demandas não como desafios profissionais, mas como ameaças constantes. A criatividade diminui, o senso de propósito se perde, e a empresa passa a conviver com um ambiente de tensão crônica. Isso afeta diretamente indicadores como turnover, absenteísmo e clima organizacional.



<h2 class="wp-block-heading">A falsa impressão de velocidade</h2>



É comum gestores acreditarem que trabalhar sempre no modo urgente traz velocidade. A verdade é justamente o contrário.



Quando não há planejamento, os esforços se tornam desordenados. O tempo gasto “correndo atrás do prejuízo” costuma ser maior que o tempo que teria sido necessário para planejar bem e executar com calma. A empresa até pode entregar mais rápido em um ou outro caso, mas o custo global é enorme: desgaste, erros, retrabalhos e queda de qualidade.



Velocidade não é sinônimo de urgência. Velocidade é fruto de preparo, previsibilidade e clareza. Urgência é fruto de falhas acumuladas.





<h2 class="wp-block-heading">Por que a urgência se instala?</h2>



Em muitos casos, a urgência vira padrão por três motivos principais:



Falta de planejamento estruturado



Comunicação deficiente



Cultura de improvisação



Quando esses fatores se somam, a empresa entra em uma espiral de improvisos que passa a ser normalizada.



<h2 class="wp-block-heading">O que fazer para quebrar esse ciclo?</h2>



Sair da cultura da urgência exige consciência, disciplina e mudança cultural. Alguns caminhos possíveis incluem:



Planejamento estratégico e tático realista, com cronogramas revisados regularmente.



Definição clara de prioridades, evitando sobrecarregar as equipes com demandas simultâneas.



Reuniões rápidas de alinhamento, reduzindo ruídos e surpresas.



Indicadores de acompanhamento, para identificar os setores onde as urgências se repetem.



Cultura de responsabilidade compartilhada, em que todos compreendam o impacto do improviso.



Mais importante ainda, é que a liderança entenda que urgência não é ferramenta de gestão. Pressionar a equipe constantemente não faz com que as coisas aconteçam mais rápido — apenas desgasta quem está fazendo.



<h2 class="wp-block-heading">Conclusão: urgência não é estratégia</h2>



Trabalhar sob urgência pode até ser necessário em momentos pontuais — e isso é natural. O problema é quando esse comportamento se torna rotina e, pior, quando passa a ser visto como competência. Não é.



Empresas que substituem a cultura da urgência por uma cultura de planejamento colhem benefícios claros: equipes mais motivadas, entregas com mais qualidade, processos mais eficientes e resultados mais consistentes.



A urgência, quando permanente, não impulsiona o crescimento. Ela o impede.

O perigo das urgências dentro das empresas

Quem se adapta cedo, não apenas cumpre a lei: ganha vantagem competitiva num ecossistema tributário cada vez mais inteligente, automatizado e rigoroso



O reforço da desativação definitiva do arquivo TXT em 2026 marca o fim de um ciclo e abre caminho para o novo layout nacional da NFS-e. São Paulo se antecipa ao país, libera ambiente de testes e inaugura a corrida tecnológica pelo compliance tributário do futuro.&nbsp;



A capital paulista acaba de dar um passo decisivo na Reformulação Tributária brasileira. Em plena transição rumo ao IBS e à CBS, São Paulo liberou o serviço de testes do novo layout da Nota Fiscal de Serviços Eletrônica (NFS-e, versão 2), enquanto simultaneamente reforça anúncio da morte do velho modelo de emissão via arquivo TXT — que será desativado para fatos geradores a partir de 1º de janeiro de 2026.&nbsp;



O que parece uma atualização técnica é, na prática, um marco histórico. Uma ruptura. O início da Era Fiscal Inteligente, que exige que empresas de todos os portes revisem seus modelos operacionais e abandonem, de vez, práticas que já não dialogam com o novo sistema tributário nacional.&nbsp;



<h2 class="wp-block-heading">A Nova Fase — o que São Paulo acaba de liberar </h2>



No dia 13 deste mês, a Secretaria Municipal da Fazenda de São Paulo disponibilizou, em ambiente produtivo, o serviço de teste de validação via WebService, permitindo que contribuintes possam fazer a validação do arquivo XML no novo layout da NFS-e.&nbsp;



Importante destacar que não há geração de nota, apenas validação do arquivo, etapa essencial para a adaptação dos sistemas internos.&nbsp;



São Paulo é a primeira grande capital a dar “sinal verde” para ajustes técnicos, aumentando a pressão para que empresas acelerem sua conformidade antes que a Reforma Tributária chegue ao ponto de não retorno.&nbsp;





<h2 class="wp-block-heading">O Fim de Uma Era — TXT será desligado em 2026 </h2>



A partir de 1º de janeiro de 2026, está decretado: Não será mais possível emitir NFS-e ou NFTS via conversão de RPS em lote pelo tradicional arquivo TXT.&nbsp;



Restarão apenas dois caminhos: a emissão online diretamente no portal da Prefeitura, ou a emissão via WebService, integrando sistemas próprios ao ambiente da NFS-e Paulistana.&nbsp;



Essa mudança é parte de uma tendência nacional, impulsionada pela Reforma Tributária, que busca ampliar a padronização e a rastreabilidade no contexto fiscal, gerando redução de erros, mais transparência e integração plena entre municípios e Receita Federal.&nbsp;



O fim do TXT é simbólico: encerra a fase artesanal de emissão de nota fiscal via arquivo isolado e inaugura um ecossistema fiscal 100% integrado, automático e auditável em tempo real.&nbsp;



<h2 class="wp-block-heading">O Impacto para as Empresas </h2>



Para muitas empresas que ainda dependem de sistemas legados ou modelos tradicionais de emissão, ERP ou eventual plataforma global, a mudança representa um divisor de águas. Organizações que utilizam lotes .TXT por limitações técnicas agora enfrentam a necessidade urgente de modernização.&nbsp;&nbsp;



Mapear internamente os pontos necessários de integração, não tendo fricção na operação, conectando de forma flexível a soluções que possam contribuir para um ecossistema integrado e evoluindo para webservice.&nbsp;



A ruptura pode parecer brusca, mas abre um caminho inevitável: empresas precisam adotar soluções flexíveis modernas, capazes de operar com layouts dinâmicos, tributos novos e cenários fiscais em constante evolução.&nbsp;



<h2 class="wp-block-heading">Como Se Preparar para a Mudança </h2>



Para garantir uma transição segura e sem atritos, especialistas recomendam um plano de preparação dividido em quatro etapas estratégicas:&nbsp;



1. Avaliar adoção de soluções intermediária semiautomatizada&nbsp;



Empresas que ainda não possuem estrutura completa para WebService podem recorrer a plataformas que fazem a ponte tecnológica — conectando até mesmo uma simples planilha a um mecanismo automatizado que envia dados por API diretamente ao sistema da Prefeitura de São Paulo.&nbsp;



O mapeamento da operação com conexão de soluções externas como marketplace, sistemas verticais de determinado segmento, identifica os pontos de conexão necessária semiautomatizada. Isso reduz o impacto operacional e permite que a empresa continue emitindo enquanto evolui seus sistemas internos.&nbsp;



2. Migrar gradualmente para modelos baseados em API&nbsp;



A integração via API é o futuro da emissão de notas fiscais no país.&nbsp;



3. Testar tudo antes do go-live&nbsp;



Busque validar suas operações envolvendo seus diferentes cenários, levando em conta os seguintes aspectos: estrutura do XML, regras de negócio, retornos automáticos, integrações internas e o impacto nos fluxos operacionais.&nbsp;



4. Treinar as equipes envolvidas&nbsp;



É fundamental capacitar profissionais responsáveis pela geração da Nota Fiscal, envolvendo os Departamentos fiscal, contábil e de TI para alinhamento ao novo fluxo.&nbsp;



<h2 class="wp-block-heading">Quem se antecipa, lidera </h2>



A transformação fiscal em São Paulo já começou. Empresas que anteciparem sua adaptação a partir de soluções tecnológicas, fortalecendo suas integrações e capacitando suas equipes estarão muito mais preparadas para enfrentar o novo cenário trazido pela Reforma Tributária.&nbsp;



Quem se adapta cedo, não apenas cumpre a lei: ganha vantagem competitiva num ecossistema tributário cada vez mais inteligente, automatizado e rigoroso.&nbsp;



*Victoria Sanchez é Chief Product Officer da NFE.io.&nbsp;

São Paulo acelera Reforma Tributária e reforça o fim do TXT: começa a Era da NFS-e Inteligente com IBS e CBS

Francisco Fortes, ex-VP executivo da Gerdau, revela como líderes de elite transformam incerteza estratégica em vantagem competitiva através de 3 perguntas que mudam tudo



Francisco Fortes foi Vice-presidente executivo da Gerdau, membro do Comitê Executivo e liderança global de RH, Gestão, Inovação e TI. Conduziu a transformação cultural e digital envolvendo 40 mil colaboradores em 14 países, participando de processos de sucessão familiar e desenvolvimento de talentos. Atualmente é membro de conselhos, mentor e investidor anjo em startups pela WOW e Anjos do Brasil. Sua trajetória única entre corporações globais e ecossistemas de inovação lhe dá uma perspectiva rara sobre como C-levels podem navegar transformações disruptivas sem perder o foco no que realmente gera resultado.



<h2 class="wp-block-heading">1. O filtro estratégico: como não se perder no ruído do mercado</h2>



Pergunta: Com tantas mudanças e pressões diárias, como você consegue manter clareza sobre o que realmente importa para o negócio?



Insight de Francisco: "São poucas frentes que mudam a empresa de verdade. O problema é que as vezes a empresa não sabe quais são essas 3 frentes. Tem gente que trabalha demais, mas nem sempre trabalha naquilo que é relevante.&nbsp;



A genialidade aqui está na simplicidade radical: enquanto a maioria dos executivos se perde em dezenas de iniciativas, Francisco ressalta que apenas poucas iniciativas realmente transformam uma organização. Empresas como Amazon, Apple e Microsoft dominam seus mercados porque conseguem identificar e executar com maestria essas poucas alavancas críticas. A diferença entre crescer 5% ou 50% está na capacidade de distinguir o que é ruído do que é sinal estratégico e depois executar com foco e excelência.





<h2 class="wp-block-heading">2. A metodologia das 3 perguntas: o GPS estratégico que funciona</h2>



Pergunta: Você mencionou 3 perguntas fundamentais. Como elas funcionam na prática para manter o foco estratégico?



Insight de Francisco: "Onde eu quero estar em 3-5 anos? Onde estou hoje? Como vou sair daqui para chegar lá? A primeira pergunta tem que ser a primeira, porque vem de dentro de você e precisa te inspirar e a sua equipe. Está ligada aos sonhos e propósito. Se você olhar primeiro onde está, pode te limitar. A IA pode ajudar muito para você entender para onde vai o mercado, as tendências, o futuro e baseado em dados de sua empresa, fazer um diagnóstico profundo de sua situação atual. "



Esta sequência não é acidental - é um framework testado em transformações bilionárias. Começar pela visão de futuro liberta a mente das limitações atuais, algo que empresas como Tesla fizeram ao imaginar um futuro elétrico antes mesmo de ter a tecnologia pronta. A segunda pergunta exige humildade brutal - conhecer a realidade sem filtros. A terceira conecta sonho e realidade através de OKRs estruturados, criando a ponte entre estratégia e execução.



<h2 class="wp-block-heading">3. IA e cultura: o erro fatal que 90% das empresas estão cometendo</h2>



Pergunta: Você vê muitas empresas correndo atrás da IA. Qual é o maior erro que os C-levels estão cometendo nessa corrida?



Insight de Francisco: "É preocupante olhar só para a ferramenta e não para a cultura. Ainda mais querer usar IA sem dados confiáveis – vai limitar demais a análise e conclusões. Dentro das grandes prioridades estratégicas de qualquer negócio, sem dúvida, o conjunto tecnologia, IA, cybersegurança e dados é uma delas. Todo negócio será impactado pela IA."



O insight revela uma verdade inconveniente: enquanto todos falam de ChatGPT e automação, as empresas vencedoras estão construindo culturas data-driven primeiro. Microsoft não se tornou líder em IA por acaso - investiu anos criando uma cultura de dados antes de integrar IA. Empresas como Netflix e Spotify dominam porque trataram dados como “core”, não como subproduto. Francisco alerta que sem essa base cultural, a IA se torna apenas um brinquedo caro.



<h2 class="wp-block-heading">A revolução silenciosa que está mudando o jogo</h2>



Empresas como Gerdau, com 40 mil colaboradores em 14 países, não transformam por acaso. Elas seguem um padrão: usam as 3 perguntas como GPS estratégico, identificam as alavancas críticas e adaptam sua cultura para sustentar a estratégia e a visão de futuro.&nbsp;



A diferença entre quem "usa" IA e quem "é" uma empresa orientada por IA está na cultura e na gestão. Enquanto a maioria implementa ferramentas, os líderes de elite como Francisco adaptam sua cultura e sistemas de gestão aos novos tempos. OKRs se tornam o framework que conecta visão estratégica com execução prática, transformando insights em receita.



O que separa executivos medianos de líderes excepcionais não é acesso à informação - é a capacidade de fazer as perguntas certas na ordem correta e usar informações e dados para identificar as alavancas prioritárias e então partir para a execução com foco e disciplina, alinhando estratégia – cultura – pessoas - processos.



<h2 class="wp-block-heading">A pergunta que vai tirar seu sono</h2>



Você está começando pela visão de futuro ou pelas limitações do presente?

Gestão do desempenho

Joel Solon Farias de Azevedo

Consórcio: aprenda a usá-lo para atingir suas metas, com Alysson Tosin | Café com ADM 472

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Sobre o autor

Joel Solon Farias de Azevedo

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