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Muitas organizações planejam bem as suas estratégias, que depois não são realizadas a contento, e muitas nem saem do papel. Acontece que planejar é relativamente fácil, executar não é nem um pouquinho.
É neste contexto que temos que pensar a gestão do desempenho, como condição de aumentar as chances de sucesso. Gary Cokins escreveu no seu livro Performance Management, e eu concordo, que a gestão do desempenho define como os planejamentos são traduzidos em resultados. Assim, a gestão do desempenho é um conjunto de metodologias, métricas, processos, ferramentas e sistemas capazes de suportar a gestão da organização.
É simples? Claro que não! Isto passa por alinhar e distribuir metas, alinhar planos com orçamentos, definir responsabilidades pela execução, avaliar resultados, premiar ou punir desvios positivos ou negativos, mas principalmente servir para a melhoria da qualidade e da tempestividade da tomada de decisão na organização.
Agora vamos ao ponto: as organizações realmente têm sistemas de informações gerenciais de qualidade? Sistemas operacionais que geram informações tempestivas e fidedignas? Sistemas de informações gerenciais que informam tempestivamente e com precisão os resultados alcançados e os desvios verificados na estratégia? E sistemas de Business Intelligence que avaliam tempestivamente e com alguma precisão as condições e tendências do mercado no qual a organização está inserida?
Primeiro Deming afirmou que não se gerencia o que não se mede. Depois Kaplan melhorou e afirmou que tudo o que não é medido não é gerenciado. E aí está o problema: medir não é fácil, dá trabalho, custa caro, exige competência analítica, e muitas vezes denuncia a ineficiência de alguém ou de alguma área, mas é extremamente necessário.
Outras vezes mede-se, mas não o que deveria. Opta-se por indicadores pobres e operacionais, que são conhecidos e fáceis de medir. E deixa-se de fora os realmente necessários, ou porque são trabalhosos, ou vão mexer com interesses ocultos na organização, quer dizer, ilhas de ineficiência, mas com poder.
É um desafio bem interessante. Precisamos medir, todos sabemos. Precisamos começar a medir, todos sabemos. Precisamos medir efetivamente os resultados, para assim poder premiar a eficiência.
E só depois que conseguirmos gerir o desempenho com foco no reconhecimento do mérito e na premiação da eficiência vamos inverter o vetor de nivelamento por baixo que acomete a maioria das organizações. Porque não premiar é o mesmo que punir os melhores, e com o tempo convidá-los a se retirar da sua organização e procurar outra que reconheça o seu mérito. E isto ainda não é o pior. O pior é que os piores, estes ficarão na sua organização até o dia em que forem convidados a se retirar, porque tem menos opções para onde ir. E estes fazem parte do problema, e não da solução.
Faz muito tempo, mas o Peter Drucker sempre insistiu que devemos premiar e reconhecer a eficiência como forma de não premiar a incompetência. É este o caminho.

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Muitas organizações até planejam bem as suas estratégias, isto não é muito difícil de fazer. Ocorre que a maioria depois falha na implementação e na execução, e isto sim é difícil de fazer

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Pois pensemos em algumas habilidades que o profissional gestor de projetos e gestor da mudança terá que ter no futuro, para que tenha sucesso nas intervenções de mudança nas organizações:
<ol><li>Alinhamento estratégico constante e foco nos resultados a serem alcançados, e não nas entregas</li>
</ol>Convenhamos, focar nas entregas do projeto é estar focado nos meios e não nos fins. As entregas do projeto são, literalmente, ovos que precisam ser chocados para depois dar à luz a filhos que precisam crescer para talvez, um dia, contribuírem para os resultados esperados pelas partes interessadas.
Os gerentes do futuro deverão ter a clara noção (atualizada o tempo todo) do quanto os produtos do seu projeto contribuirão para o alcance dos resultados esperados e ser flexível o bastante para ajustar a todo momento tais entregas e produtos de modo a garantir o alcance do objetivo do projeto.
Para isto, deve interagir diretamente e o tempo todo com partes interessadas e patrocinadores, que sabemos que mudam de ideia o tempo todo também. Se não agir assim este gerente estará morto, extinto.
<ol start="2"><li>Deve ser mais, muito mais gerente e bem menos técnico</li>
</ol>Já tem muito tempo que o aspecto técnico é o menos importante na gestão da mudança, porque o conhecimento técnico normalmente pode ser acessado facilmente via assessoria, parceira e terceirização.
A gestão da mudança exige habilidades mais softs, como comunicação, negociação, relacionamento interpessoal, gestão de pessoas e de equipes, gestão de conflitos, orientação a resultados, gestão de riscos com foco nas oportunidades, etc. etc., só para citar algumas.
Só que, infelizmente, muitas organizações com baixo nível de maturidade gerencial escolhem seus gestores por critérios técnicos, e o resultado disto é lastimável. Por exemplo, um técnico alocado em um cargo gerencial, com visão limitada dos resultados e dificuldade de comunicação e de negociação tende a se afastar das partes interessadas e patrocinadores e ao mesmo tempo acelerar a entrega daquilo que foi definido precariamente, às vezes com quase nenhuma participação das partes interessadas e patrocinadores!
Sabe quando o escopo é imaginado por alguns poucos técnicos iluminados? Você já viu isto, né? O resultado você já conhece: entregar ao final do projeto alguma coisa insuficiente e às vezes até inservível. E aí perdeu-se tempo, dinheiro, paciência, mas o principal: a oportunidade de realizar a mudança no momento mais adequado.
<ol start="3"><li>Comunique-se ou morra.</li>
</ol>Aqui estamos sendo bem redundantes mesmo. A competência de comunicação sempre foi o diferencial dos gestores de sucesso, desde os tempos mais primitivos.
Só que, à medida que ficamos cada vez mais interconectados, com equipes e partes interessadas dispersas com mais comunicação remota e menos presencial, a competência de comunicação fica ainda mais crítica.
Estamos falando de comunicação efetiva: conversar, falar, explicar, entender, tirar todas as dúvidas e confirmar o que precisa ser feito, para reduzir a chance de ocorrência daqueles tais mal-entendidos que você já viu falar por aí.
No passado conversava-se mais pessoalmente, nem telefone tinha, e mesmo assim havia ruído e problemas. Imagina agora, que as pessoas falam menos e escrevem mais. E olha que por escrito é bem difícil de explicar as coisas, quase impossível mesmo. E do outro lado talvez o seu interlocutor simplesmente não entenda nada, simplesmente nada do que você quis dizer. E aí? Fracasso garantido.
Joel Solon Farias Azevedo é administrador, consultor e professor. Email: <a href="mailto:joel@provalore.com.br">joel@provalore.com.br</a> Visite: <a href="http://www.canaldaestrategia.com.br">www.canaldaestrategia.com.br</a>

As três principais habilidades do gerente de projetos do futuro

Vamos aproveitar a publicação pelo Conselho Nacional de Justiça do guia Gestão por Competências Passo a Passo: um Guia de Implementação, para rever conceitos e aprofundar reflexões sobre o tema.
E comecemos pelo título lá em cima: não é só Gestão por Competências ou gestão de pessoas por competências, é a adoção de um modelo de gestão orientado aos resultados e não aos meios.
Desde os anos 70 que discute-se a substituição de testes de aptidão e de inteligência por avaliação das competências das pessoas, ou a capacidade ou as condições das pessoas para realizar aquilo que se espera delas na organização. Mas McClelland ficou restrito às condições e requisitos de conhecimento, habilidades e atitudes e não aos resultados. Ora, planejar e contar com os recursos é uma coisa, executar e alcançar os resultados esperados é outra coisa bem diferente. Uma coisa é a seleção brasileira de futebol e o seu potencial de enfrentar e vencer outros adversários, a outra coisa é vencer e convencer. E faz tempo que não convence. Os resultados no setor público são a mesma coisa.
Prahalad, nos anos 90, chamou atenção para as competências essenciais complementando a teoria do posicionamento de Porter e a sua abordagem de diferenciação, e para a necessidade da organização contar com as competências capazes de garantir o seu sucesso com sustentabilidade no tempo. Aqui eu uso como exemplos algumas competências definidas pela Petrobrás, uma organização reconhecidamente inovadora: Empreendedorismo e inovação, e Prontidão para mudanças. São características da organização, que precisam ser desenvolvidas e estar presentes nas pessoas da organização, como condição para ser sustentável. Ora, agora sim conectamos a estratégia da organização definida no seu posicionamento com o requisito das pessoas da organização, os agentes de realização dos resultados.
E já nos anos 90 confirmamos que o modelo inicial de avaliação de conhecimento, habilidade e atitude é insuficiente e precário. Precário sim, porque mede o antes e não o depois. Uma coisa é saber fazer, a outra coisa bem diferente é fazer o que precisa ser feito. E é este o problemão da organização pública: em tese as pessoas tem o conhecimento técnico suficiente e necessário pra fazer o que precisa ser feito, mas as coisas não melhoram efetivamente.
Vamos agora pro nosso século e pra abordagem mais realista do pessoal de Michigan, especialmente o Ulrich e aquilo que ele tangibilizou no excelente HR from the Outside In: que a abordagem do CHA é insuficiente e deve ser substituída pelo CCC – conhecimento + compromisso + contribuição. Pois avaliemos: conhecimento é condição, e compromisso é diferente de atitude, é mais forte. E contribuição é resultado entregue, resultado real. Finalidade comprovada, condição pra fechar o ciclo das funções de RH com remuneração variável e benefícios diferenciados e alocação e promoção em função de desempenho, motores da justiça e da meritocracia.
Minha análise do guia Gestão por Competências Passo a Passo: um Guia de Implementação: temo que seja insuficiente se as competências organizacionais definidas não refletirem claramente a estratégia e a ambição da organização, e se os processos de avaliação de desempenho não refletirem os resultados alcançados coletivamente pelas equipes e individualmente pelas pessoas. Porque são estas as condições pra se executar uma Gestão Estratégica de Pessoas, justa e eficaz. E consequentemente para se alcançar os resultados necessários.

Gestão das competências necessárias ao alcance dos resultados

<ol><li>Começar logo no início com uma ferramenta de gestão de portfólio de projetos</li>
</ol>Errado. Comece definindo principalmente requisitos de competências para as pessoas e avaliando e comprovando a entrega das competências. Concomitantemente melhore e refine seus processos de gestão de portfólio, alinhamento estratégico e priorização de projetos e ações e governança de portfólios e de projetos. Só depois, só depois mesmo, invista numa ferramenta de gestão de portfólio e de projetos.
As razões são simples, muito simples: existem ótimas ferramentas de gestão de portfólios e projetos, mas todas elas tem vantagens e desvantagens. E todas elas poderiam atrapalhar no início, quando você ainda não sabe ao certo nem o que precisa, correndo o risco de se adaptar à ferramenta, quando o necessário é exatamente o contrário: a ferramenta, qualquer que seja, deve suportar os seus processos de planejamento, gestão e governança. Ela é que deve ser adaptar aos seus processos.
<ol start="2"><li>Exagerar no ritmo da mudança</li>
</ol>Errado. Revoluções não são a regra, a regra é evolução lenta. Estamos aqui falando de gestão da mudança, quando interesses diversos precisam ser alinhados em objetivos comuns, e todos sabemos que isto não é assim tão rápido. E não pode ser. A gestão de portfólio implica na mudança da cultura de gestão da organização, de acelerar a priorização e repriorização, de conviver com a mudança e entende-la como uma coisa normal. Isto implica em descontinuar projetos e processos (aos quais as pessoas se apegam para preservar seus cargos e funções, nunca se esqueça disto) para dar espaço a novos projetos e processos.
Portanto planeje a evolução em níveis de maturidade para a gestão de portfólios, projetos e governança, e garanta a evolução. Lembre: a aplicação súbita e goela abaixo de processos não testados vai implicar em resistência enorme por parte das pessoas. E o resultado final pode ser negativo, com o bloqueio da mudança.
<ol start="3"><li>Aplicar processos desajustados</li>
</ol>Errado. Algo como aplicar processos testados e aprovados em outra organização de maturidade superior à sua, processos estes já disponíveis nas ferramentas de software.
Num nível inicial de maturidade os processos devem ser muitos simples e minimalistas, para que sejam adotados com baixa resistência e rápido aprendizado.
<ol start="4"><li>Errar o foco do controle não priorizando o feedback e os resultados</li>
</ol>Errado. O controle do que está acontecendo é importante, sim, mas secundário. Nunca esqueça dos princípios básicos da gestão de Fayol, o POC3, e o controle é o último deles. Antes e bem antes vem o planejamento das ações, a organização, a coordenação das ações, o comando e a governança. Vimos muita gente adotando abordagens tecnicistas e até mesmo autoritárias, mantendo estruturas caras apenas para cobrar cumprimento de prazos e custos em projetos. Não caia nesta. Sinceramente, isto é secundário.
O foco deve estar na aceleração do desenvolvimento das competências, no suporte efetivo e feedback realista e principalmente na governança, no alcance e no reconhecimento dos resultados alcançados, o que realmente importa.
<ol start="5"><li>Reunir as pessoas erradas e conversar pouco, e no limite, conversar por escrito</li>
</ol>Errado. A comunicação é talvez o principal fator crítico de sucesso na execução de projetos, associado à nova área criada no PMBOK da quinta edição, de gestão dos interesses envolvidos. E é onde mais se falha, por pura presunção ou preguiça, ou indisposição para conversar, sei lá.
Por exemplo, reunião do cliente do projeto para levantamento de requisitos com a presença do gerente do projeto, apenas, e sem a presença da equipe. Outro exemplo: reunião do patrocinador com o gerente do projeto, apenas, sem a presença da equipe, para discutir uma mudança de grande abrangência no escopo.
Sabemos que são vícios da hierarquia e da burocracia (conversar e negociar na ausência dos subordinados) que devem ser evitados, como questão vital no sentido de se errar menos e acertar mais.
É preciso coragem e habilidade de comunicação e de negociação para envolver e comprometer todos nas definições, nos requisitos e nas mudanças em projetos.
Vimos casos em que as pessoas simplesmente conversam por escrito, por meio de memorando ou email, um verdadeiro desastre. 
<ol start="6"><li>Muitos níveis hierárquicos envolvidos no projeto</li>
</ol>Errado. Equipes de projeto devem trabalhar junto com o propósito de reduzir o ruído na comunicação. Isto mesmo, reduzir os efeitos. E equipes de projeto devem ser reunir periodicamente para conversas de alinhamento de expectativa com patrocinadores e clientes, com o cuidado de deixar a hierarquia de lado.
O ideal é que esta reunião ocorra no máximo a cada quinze dias, quando serão levantados e resolvidos problemas, serão entregues os produtos do ciclo anterior e serão negociados e priorizados os produtos dos ciclos seguintes.

Seis coisas que a gestão de portfólio de projetos deve evitar a todo custo

Charles Schweitzer, ex-Head de Inovação da Leroy Merlin e Banco Carrefour, revela como C-Levels estão trocando estratégia por segurança e pagando o preço com inovação zero



Charles Schweitzer é ex-CEO da Tanto, palestrante TEDx e autor do livro “Inovação | Digitalização | Transformação Digital”. Com mais de 20 anos de experiência em grandes corporações, liderou inovação na Leroy Merlin por 11 anos e no Banco Carrefour, onde transformou culturas organizacionais usando frameworks estruturados. Sua trajetória navegando entre operação de varejo físico e disrupção digital em serviços financeiros lhe deu uma perspectiva única sobre o que separa empresas que inovam de empresas que apenas sobrevivem. E hoje, ele está observando algo preocupante: C-Levels estão tomando decisões baseadas em rigidez financeira, não em inteligência estratégica — e isso está custando muito mais do que aparece nas planilhas.



<h2 class="wp-block-heading">1. Equilíbrio de Forças: O Framework Que Previne Decisões Míopes</h2>



Pergunta: Como você toma as principais decisões de negócio sem cair na armadilha do resultado imediato?



Insight de Charles: “Na Leroy, onde trabalhei 11 anos, vivi uma cultura muito forte de equilíbrio de forças: Cliente, Equipe, Produto e Resultado. Esses 4 eixos resolvem a vida. Se você olhar para a carta de futuro e essas 4 forças não estiverem equilibradas, não tem um bom plano. Quando cheguei no Banco Carrefour, começamos a olhar se todas as forças tinham OKRs. Teve um OKR “demissão igual a zero”; na pandemia que me chamou muita atenção. O importante do feeling é ir atrás e buscar dados para provar rápido aquilo.”



Enquanto a maioria dos C-Levels trata decisões estratégicas como escolhas binárias entre receita e custo, empresas como Amazon, Microsoft e Google estruturam seus processos decisórios em torno de múltiplas dimensões de impacto. Jeff Bezos tornou famoso seu framework de “customer obsession”, mas o que poucos percebem é que ele sempre equilibrou isso com métricas de engajamento de equipe, qualidade de produto e eficiência operacional. O erro fatal é priorizar apenas um eixo: quando você maximiza resultado no curto prazo sem considerar o impacto na equipe, cria rotatividade; quando foca só no produto sem ouvir o cliente, cria features que ninguém usa. O framework de Charles oferece algo que planilhas não conseguem: um sistema de alerta precoce.



<h2 class="wp-block-heading">2. O Veneno Silencioso: Quando o Planejamento Estratégico Vira Planilha Rígida</h2>



Pergunta: Onde você vê os C-Levels errando mais nas decisões estratégicas hoje?



Insight de Charles: “O olhar só para o curto prazo. Desde a saída da pandemia, parece que só se olha para o quarter. Dificilmente criam-se novos modelos de negócio. O PE se torna o grande vilão. O PE começa na planilha, olha inflação, mais um ganho esperado, e depois distribui — isso está muito errado. E olhando essa rigidez, fica mais improvável do time querer inovar, vão seguir a caixa do dinheiro. Infelizmente, as planilhas estão controlando os negócios.”



Empresas como Apple, Netflix e Tesla não tornaram-se disruptivas porque tinham os melhores modelos financeiros — elas transformaram mercados porque investiram em horizontes de tempo que suas planilhas não conseguiam prever. Quando Reed Hastings apostou tudo em streaming em 2007, nenhuma planilha justificava canibalar o modelo de DVD-por-correio que gerava bilhões. Mas ele entendeu algo que a maioria dos C-Levels esqueceu: o papel da liderança não é otimizar o presente, é construir o futuro enquanto gerencia o presente. O problema descrito por Charles não é sobre fazer PE — é sobre transformar o PE de ferramenta de visão em camisa de força. Quando você distribui metas financeiras rígidas antes de definir onde quer chegar, você sequestra a capacidade de inovação da sua organização. Sua equipe para de perguntar “qual problema vamos resolver?” e começa a perguntar “quanto vou bater?”. E aí, quando um disruptor menor e mais rápido aparece no seu mercado, você percebe que passou os últimos três anos apenas redistribuindo margens em vez de criar valor novo.



<h2 class="wp-block-heading">3. Escuta Ativa: A Skill Mais Subestimada para Detectar Oportunidades Invisíveis</h2>



Pergunta: Quais são as skills do momento que todo C-Level deveria dominar?



Insight de Charles: “Ter a escuta ativa com o cliente e o time para saber onde ir. Sentir o calor da operação para saber onde ir. Na Leroy, tínhamos a visita à casa do cliente, e descobrimos tudo que falhávamos. Várias histórias do que não soubemos oferecer, o que o cliente de fato queria. Depois disso criamos várias novas ofertas. Inclusive travas no processo para o cara lembrar de oferecer tudo que precisava para fechar a venda.”



Empresas como Airbnb, Zappos e Shopify construíram impérios não porque tinham as melhores tecnologias, mas porque seus fundadores mergulharam fundo na realidade dos clientes. Brian Chesky, CEO da Airbnb, é famoso por hospedar-se nas casas listadas na plataforma para entender a experiência do anfitrião e do hóspede. Tony Hsieh, da Zappos, passou anos atendendo ligações no call center para entender o que criava fidelidade. O que Charles descreve não é empatia corporativa — é inteligência de mercado em tempo real. Quando você visita a casa do cliente e descobre que ele comprou tinta mas não comprou o pincel, o rolo e a fita crepe, você não está coletando feedback — você está identificando R$ 50 milhões em receita perdida que sua planilha nunca mostraria. E mais importante: você está criando barreiras de saída. Quando você oferece a solução completa, o cliente não precisa ir ao concorrente buscar o que falta. Escuta ativa não é soft skill — é vantagem competitiva disfarçada de conversa.



<h2 class="wp-block-heading">A Revolução Silenciosa Que Está Mudando o Jogo</h2>



Enquanto a maioria dos C-Levels está olhando para planilhas trimestrais, empresas como Amazon, Microsoft e Salesforce estão conectando OKRs com visitas de campo, inteligência artificial com escuta ativa, PE com cenários de disrupção.



Marc Benioff, CEO da Salesforce, institucionalizou a prática de sair do escritório e observar como clientes usam (ou não usam) seus produtos, sem viés de dados agregados. Satya Nadella, na Microsoft, substituiu a cultura de “know-it-all” por “learn-it-all” — incentivando líderes a buscar sinais fracos na operação antes que virem tendências nos dashboards.



A diferença não está em “usar” ferramentas como OKR ou IA — está em “ser” uma organização que equilibra forças, que desafia planilhas com feeling validado por dados, que trata escuta como sistema de inteligência.



Empresas que “usam” OKRs criam metas desconectadas da realidade operacional. Empresas que “são” orientadas por OKRs transformam cada objetivo em pergunta estratégica: Cliente, Equipe, Produto e Resultado estão equilibrados? Se a resposta for não, o plano está quebrado — não importa o que a planilha diz.



O que a maioria está fazendo errado: tratando metodologias estruturadas como burocracia e feeling como risco, quando deveriam estar usando frameworks para validar intuição rapidamente e transformar insights operacionais em movimentos estratégicos antes que virem commodities de mercado.



<h2 class="wp-block-heading">A Pergunta Que Vai Tirar Seu Sono</h2>



Você está construindo um futuro ou apenas redistribuindo o presente em planilhas mais bonitas?

Infelizmente, as planilhas gerenciam os negócios no Brasil

A inteligência artificial nas empresas brasileiras deixou de ser uma hipótese tecnológica para se tornar uma questão estratégica de governança, risco jurídico e tomada de decisão. Sistemas algorítmicos já participam de processos de crédito, recrutamento, atendimento ao consumidor, análise de contratos, prevenção a fraudes e gestão operacional.O problema central não é apenas saber se uma máquina pode decidir, mas compreender quem responde quando uma decisão automatizada produz danos econômicos, sociais ou jurídicos. A responsabilidade civil do algoritmo transforma-se, portanto, em um dos principais desafios para administradores, conselhos de gestão, departamentos jurídicos e áreas de compliance.A discussão exige uma integração entre Direito, Psicologia Organizacional, Economia Comportamental e Administração Estratégica. A empresa que adota inteligência artificial sem governança adequada pode transformar eficiência tecnológica em passivo regulatório.A responsabilidade civil do algoritmo corresponde ao conjunto de deveres jurídicos relacionados à prevenção, controle e reparação de danos causados por sistemas automatizados de decisão. O algoritmo, embora não possua personalidade jurídica, pode operar como instrumento de ação empresarial, tornando a organização responsável pelos efeitos de sua utilização.No Direito brasileiro, essa análise depende da combinação entre princípios da responsabilidade civil previstos no Código Civil, normas consumeristas, proteção de dados pessoais estabelecida pela Lei Geral de Proteção de Dados (LGPD) e princípios constitucionais relacionados à dignidade humana, igualdade e devido processo.A questão fundamental para a administração é superar a visão de que tecnologia representa neutralidade. Algoritmos são construídos a partir de dados humanos, critérios humanos e objetivos econômicos definidos por organizações humanas.Como observava Michel Foucault ao analisar estruturas de poder, mecanismos aparentemente técnicos podem produzir formas de controle e classificação social. Na gestão empresarial, isso significa que decisões automatizadas precisam ser auditáveis e justificáveis.Immanuel Kant afirmou que o ser humano deve ser tratado como fim em si mesmo, nunca apenas como meio. Aplicada à inteligência artificial corporativa, essa ideia impõe um limite ético: eficiência operacional não pode eliminar a consideração da pessoa afetada pela decisão.Este artigo adota abordagem:Dogmática jurídica, analisando fundamentos da responsabilidade civil, proteção de dados e regulação tecnológica;Crítica aplicada à gestão, avaliando impactos organizacionais da adoção de inteligência artificial;Interdisciplinar, integrando Direito, economia comportamental, psicologia decisória e governança corporativa;Comparada, observando modelos internacionais de regulação da IA.O recorte concentra-se no uso empresarial de sistemas inteligentes capazes de influenciar decisões com impacto econômico ou social.A responsabilidade civil do algoritmo torna-se especialmente relevante quando:Os principais impactos administrativos envolvem:A economia comportamental demonstra que organizações frequentemente superestimam decisões automatizadas por uma espécie de “viés de autoridade tecnológica”: a crença de que sistemas matemáticos seriam naturalmente mais imparciais que seres humanos.O principal risco jurídico está na tentativa empresarial de transferir responsabilidade para a tecnologia. O argumento de que “o algoritmo decidiu” não elimina o dever da empresa de controlar ferramentas utilizadas em sua atividade econômica.Existem situações mais complexas:A dificuldade regulatória está em equilibrar dois valores aparentemente conflitantes:Tese: a inteligência artificial aumenta eficiência, reduz custos e melhora decisões empresariais.Antítese: controles excessivos podem reduzir inovação, competitividade e desenvolvimento tecnológico.A solução jurídica contemporânea tende a caminhar para um modelo baseado em gestão de riscos, transparência proporcional e responsabilidade compartilhada.O Supremo Tribunal Federal tem reconhecido a importância da proteção de dados pessoais como direito fundamental, especialmente no julgamento que impediu o compartilhamento irrestrito de dados pessoais entre órgãos públicos sem critérios adequados de proteção.A decisão consolidou uma ideia relevante para empresas: dados não são apenas ativos econômicos, mas elementos ligados à personalidade humana.O Superior Tribunal de Justiça também possui entendimento consolidado de que fornecedores respondem pelos riscos inerentes às atividades econômicas quando causam danos ao consumidor, especialmente em situações envolvendo falhas de segurança e prestação inadequada de serviços.O impacto empresarial é direto: empresas que utilizam inteligência artificial precisam demonstrar diligência, controle e mecanismos de prevenção.Como síntese jurídica dessa transformação, Northon Salomão de Oliveira formula:“O algoritmo não substitui a responsabilidade humana; ele apenas desloca o local onde a decisão empresarial precisa ser governada.”A União Europeia avançou com o AI Act, estabelecendo classificação dos sistemas de inteligência artificial conforme o nível de risco. Modelos considerados de alto impacto recebem obrigações adicionais de transparência, documentação e controle.Nos Estados Unidos, a abordagem tradicionalmente privilegia inovação e responsabilidade posterior, embora órgãos reguladores tenham ampliado discussões sobre discriminação algorítmica e proteção do consumidor.Para empresas brasileiras, o aprendizado internacional é claro: mercados desenvolvidos estão migrando de uma lógica de “usar primeiro e corrigir depois” para uma cultura de governança preventiva.Uma instituição financeira que utiliza inteligência artificial para análise de crédito pode reduzir inadimplência, mas enfrenta risco caso o sistema reproduza padrões discriminatórios existentes nos dados históricos.Uma empresa de recursos humanos que utiliza IA para seleção de candidatos ganha velocidade operacional, porém pode gerar responsabilidade caso critérios invisíveis eliminem determinados grupos sem justificativa legítima.Uma indústria que utiliza algoritmos para manutenção preditiva aumenta eficiência, mas precisa garantir supervisão humana em decisões capazes de comprometer segurança operacional.O ponto estratégico é compreender que inteligência artificial não elimina riscos empresariais; ela altera sua natureza.Empresas que desejam implementar inteligência artificial com segurança devem:A governança algorítmica deve deixar de ser assunto exclusivo da tecnologia e tornar-se tema estratégico do conselho administrativo.A tese afirma que a inteligência artificial representa uma revolução administrativa capaz de ampliar produtividade, reduzir erros e melhorar decisões.A antítese revela que sistemas automatizados podem reproduzir desigualdades, gerar danos e criar uma falsa sensação de objetividade.A síntese consiste em compreender que a verdadeira vantagem competitiva não estará na empresa que apenas adota inteligência artificial, mas naquela que consegue governá-la.Nietzsche advertia que aquele que possui uma razão para viver consegue suportar dificuldades. No ambiente corporativo, a tecnologia precisa possuir uma finalidade institucional clara: servir objetivos humanos legítimos, e não substituir a responsabilidade daqueles que comandam organizações.A inteligência artificial nas empresas brasileiras representa uma oportunidade econômica extraordinária, mas também inaugura uma nova fronteira de responsabilidade jurídica e administrativa.O futuro da gestão dependerá da capacidade das organizações de combinar inovação tecnológica com governança, transparência e controle humano.O algoritmo pode calcular, prever e recomendar. Porém, a decisão empresarial continua pertencendo àqueles que possuem dever jurídico, ético e institucional de responder por suas consequências.

Inteligência Artificial nas Empresas Brasileiras: desafios regulatórios, governança e responsabilidade civil do algoritmo

Durante décadas, comprar um videogame significava levar para casa uma caixa, um disco ou cartucho e, em muitos casos, até um manual. O jogo podia ser emprestado, revendido, trocado ou simplesmente guardado em uma estante.Hoje, esse ritual está desaparecendo.Os downloads já representam a maior parte das vendas de jogos em grandes plataformas. Até mesmo algumas edições vendidas em caixas físicas passaram a trazer apenas uma chave para que o conteúdo seja baixado pela internet.À primeira vista, parece apenas mais uma evolução tecnológica da indústria dos games. Entretanto, essa transformação revela mudanças que estão acontecendo em praticamente todos os setores da economia.O cliente deixou de comprar produtos e passou a comprar acessoQuando alguém adquiria um cartucho, tinha controle sobre aquele bem. No ambiente digital, geralmente recebe apenas uma licença de uso vinculada a uma conta, a uma plataforma e a determinadas condições.Essa mesma lógica aparece nos serviços de streaming, nos softwares por assinatura, no armazenamento em nuvem e em várias ferramentas empresariais.Para as empresas, o modelo oferece receitas recorrentes, redução de custos e maior controle sobre o relacionamento com o cliente. Por outro lado, quando o consumidor deixa de ser proprietário e passa a depender continuamente da empresa, a confiança se torna parte do próprio produto.Os custos não desaparecem. Eles apenas mudam de lugarA distribuição digital reduz despesas com fabricação, embalagem, transporte e armazenamento. Também diminui o risco de produtos encalhados nas prateleiras.No entanto, surgem outros custos: servidores, segurança digital, sistemas de pagamento, armazenamento de dados e suporte técnico permanente.O estoque desaparece do depósito, mas reaparece no servidor.A digitalização não elimina riscos. Ela substitui riscos logísticos por riscos tecnológicos. Uma falha no sistema pode impedir milhares de clientes de acessar algo pelo qual já pagaram.Quem controla a plataforma controla o mercadoNa época das mídias físicas, diferentes lojas disputavam o consumidor por meio de preços, promoções e condições de pagamento.No modelo digital, grande parte dessas relações acontece dentro de plataformas controladas por poucas empresas. São elas que definem preços, destaques, regras, formas de pagamento e até a permanência de determinado produto no catálogo.Pequenos empresários enfrentam o mesmo desafio em marketplaces, aplicativos de entrega e redes sociais.Esses canais oferecem alcance e conveniência, mas também criam dependência. Uma alteração no algoritmo, o aumento de uma tarifa ou a suspensão de uma conta pode comprometer toda a operação.A empresa pode utilizar plataformas de terceiros, mas não deveria entregar a elas todos os seus ativos. Marca, reputação, cadastro de clientes e canais de comunicação precisam permanecer sob seu controle.A venda passou a ser apenas o começoNo modelo tradicional, a receita estava concentrada na venda do jogo. No digital, essa compra pode representar apenas o início do relacionamento.Depois dela, aparecem expansões, assinaturas, temporadas, conteúdos adicionais e outros serviços.A pergunta do gestor deixa de ser apenas “como realizar esta venda?” e passa a ser “como continuar relevante para esse cliente?”.A recorrência pode gerar previsibilidade financeira, mas exige entrega recorrente de valor. Quando a empresa fragmenta excessivamente o produto ou cria cobranças artificiais, o cliente percebe que a estratégia deixou de ser conveniência e passou a ser exploração.O antigo pode se tornar premiumO avanço dos downloads não significa necessariamente que os discos e cartuchos desaparecerão por completo.Eles podem sobreviver como edições especiais, itens de colecionador ou produtos voltados aos consumidores mais apaixonados. Foi o que aconteceu com os discos de vinil, que deixaram de competir pela praticidade e passaram a oferecer nostalgia, exclusividade e experiência.Essa é uma lição importante para qualquer empresa: quando um produto tradicional perde espaço no mercado de massa, talvez ainda possa ser reposicionado como uma oferta premium.Muito além dos gamesO fim das mídias físicas não representa apenas a troca de uma embalagem por um download.Ele mostra como empresas estão substituindo produtos por serviços, propriedade por acesso e vendas isoladas por relacionamentos contínuos.Essa transformação pode reduzir custos, melhorar a distribuição e aproximar empresas de seus clientes. Porém, também amplia a dependência tecnológica e aumenta a responsabilidade sobre aquilo que foi vendido.Quando o produto deixa de ocupar espaço na estante, a confiança passa a ocupar um espaço ainda maior na relação com o consumidor.E, nessa nova fase do jogo, talvez ela seja o ativo mais valioso de todos.

Gestão do desempenho

Joel Solon Farias de Azevedo

Como construir um ecossistema que vale R$ 415 milhões no mercado pet | Café com ADM #505

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