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Primeiramente para que se faça um planejamento empresarial é necessário que a empresa tenha um propósito, ou seja, saber o que gostaria de ser no futuro, a sua vontade, o seu desejo de ser e de agir. O propósito é representado pelos conceitos de visão, missão, abrangência, princípios e valores da instituição, eventualmente, de sua opção estratégica.
A missão significa a razão de ser do próprio negócio. Porque ele foi criado e para que existe. Ela não pode ser estática e sim, ativa e dinâmica, envolvendo os aspectos essenciais do negócio. Valores são as crenças e atitudes básicas que ajudam a definir o comportamento individual. O código de ética é um documento escrito que estabelece os valores e padrões éticos para servirem de guia para o comportamento dos funcionários. A visão serve para vislumbrar o futuro que se deseja alcançar, é a imagem definida pela organização a respeito do que ela pretende vir a ser.
O planejamento das empresas varia muito entre pessoas e organização. As atitudes típicas dos dirigentes e executivos em relação ao futuro de suas organizações podem ser classificadas como:
&#8211; Tradicional, que caracteriza a vivência do cotidiano baseado em fatos e eventos ocorridos no passado. Para os adeptos desta atitude, o que ocorreu ontem é o que condiciona o hoje; &#8211; Pragmáticas, caracteriza a vivência do cotidiano predominantemente baseada em informações sobre fatos, notícias, boatos ou palpites atuais provenientes do ambiente interno ou externo adeptos desta atitude estão atentos apenas ao que acontece no presente, e atuam quase sempre de forma reativa com relação aos impactos que ocorrem à sua volta; e &#8211; Estratégicas, caracteriza a vivência do presente a partir de um modelo futuro desejável considerado possível. A partir deste modelo, olha-se para trás, para o hoje, e pergunta-se o que deveria ser feito para que o idealizado se concretize.
Antes de iniciar uma intervenção estratégica é fundamental fazer um diagnóstico da situação estratégica. O diagnóstico é a coleta de informações básicas para a análise de economia, oportunidade e ameaças do mercado, a fim de saber utilizar os recursos existentes na organização, aproveitar os melhores momentos para superar as dificuldade e aumentar a competitividade organizacional. Através do diagnóstico é possível verificar a existência de problemas que estão afetando os resultados da empresa, bem como fornecer indicadores para ações de intervenção e colaborar com resolução de problemas.
Como o ambiente externo esta mudando cada vez mais rapidamente, há a necessidade de implantação de um processo de mudança contínua na organização, que caracteriza em essência a gestão estratégica.
A gestão estratégica é uma forma eficaz de estimular o crescimento e garantir a sobrevivência da organização no seu processo de adaptação às transformações no seu ambiente externo e interno. As estratégias procuram atender às crescentes demandas do dinâmico mundo de negócios, como nas empresas globais, que ultrapassam barreiras culturais e estruturas econômicas, o uso da internet, que cria a necessidade das organizações estarem sempre preparadas para responderem às novas demandas do mercado.
A análise do ambiente externo é a maneira pela qual a empresa procura conhecer e entender o que nele ocorre. Para operar com eficiência e eficácia é fundamental que se conheça profundamente os clientes, fornecedores, agências reguladoras.
A estratégia é tratada no nível institucional da empresa, no topo da administração, a sua implementação é um conjunto de decisões unificado, compreensivo e integrado que visa assegurar o alcance dos objetivos da empresa. É preciso estar preparado para superar obstáculos e dificuldades que podem surgir durante a implementação, principalmente quando ocorrem mudanças culturais, de atitudes ou na estrutura organizacional.

Gestão estratégica: uma ferramenta essencial para o sucesso de uma organização

O planejamento das empresas varia entre pessoas e organização, o que precisa ser entendido é que não basta pensar em mudanças ou inovações e engavetar tudo. A diferença entre o planejamento estratégico e a gestão estratégica está na implementação das ideias, só assim é possível atingir o sucesso.

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Administradores | Conhecimento para Resultados

Mudar a percepção do seguro de "centro de custo" para "ferramenta de gestão financeira" é um passo fundamental para a maturidade de qualquer organização



No ambiente de gestão corporativa, é comum encontrarmos o seguro classificado estritamente na coluna de "despesas fixas" ou "custos operacionais". No entanto, sob uma ótica de Corporate Finance e Gestão de Riscos, essa é uma visão limitada que ignora a função primordial do seguro: a otimização da estrutura de capital e a proteção do fluxo de caixa. O seguro não deve ser encarado como um "mal necessário", mas sim como uma ferramenta financeira de transferência de volatilidade.



<h2 class="wp-block-heading">1. A Matemática da Previsibilidade: Custo Fixo vs. Custo Variável</h2>



A gestão financeira eficiente busca, acima de tudo, a redução de incertezas. Quando uma empresa opta por não contratar um seguro, ela está, na prática, assumindo um passivo contingente não provisionado.



Com Seguro: A empresa transforma uma perda potencial incerta e severa em um custo fixo, linear e planejado (o prêmio).



Sem Seguro: A empresa fica exposta a custos variáveis de alta magnitude. Um sinistro não planejado pode desregular o orçamento anual, comprometer o EBITDA e forçar a captação de crédito de emergência. A análise técnica de apólices permite justamente estabilizar essa balança.



<h2 class="wp-block-heading">2. Liberação de Capital e Custo de Oportunidade</h2>



Manter o risco "dentro de casa" exige que a empresa mantenha reservas de liquidez ou linhas de crédito disponíveis para cobrir eventuais perdas. Esse capital retido tem um custo de oportunidade altíssimo.



Ao transferir o risco para uma seguradora através de um planejamento estruturado, a companhia libera esse capital para ser reinvestido no core business, onde as taxas de retorno (ROE) tendem a ser significativamente superiores ao custo do prêmio. Em termos técnicos, o seguro atua como uma forma de alavancagem indireta.



<h2 class="wp-block-heading">3. Gestão de Fluxo de Caixa e Solvência</h2>



Eventos disruptivos, sejam eles danos patrimoniais, responsabilidade civil ou interrupção de negócios (lucros cessantes), têm o potencial de drenar o caixa de forma imediata. O seguro garante a continuidade operacional (Business Continuity), assegurando que o fluxo de caixa projetado não seja desviado para a recuperação de ativos ou indenizações.



"O seguro é, em última análise, a compra de liquidez futura em um momento de crise."



<h2 class="wp-block-heading">4. Impacto no Valuation e Percepção de Mercado</h2>



Para empresas auditadas ou que buscam crédito, a robustez do programa de seguros é um indicador de governança. Um balanço patrimonial protegido contra eventos de cauda (tail risks) é visto com melhores olhos por investidores e credores.



<h2 class="wp-block-heading">Conclusão</h2>



Mudar a percepção do seguro de "centro de custo" para "ferramenta de gestão financeira" é um passo fundamental para a maturidade de qualquer organização. Trata-se de trocar a incerteza estatística pela segurança orçamentária.



Sua empresa gere os riscos ou apenas reage a eles?



Fonte: ubiseg.com.br &nbsp;- https://www.ubiseg.com.br/

Sua empresa gere os riscos ou apenas reage a eles?

Entrar em 2026 com caixa é positivo. Entrar em 2026 com caixa mal estruturado é, silenciosamente, uma bomba-relógio



Entrar em 2026 com caixa elevado costuma ser interpretado como um sinal inequívoco de saúde financeira. Para a maioria dos empresários, saldo disponível ainda é visto como sinônimo de segurança. O problema é que essa leitura ignora completamente a forma como esse caixa está inserido na estrutura societária e patrimonial da empresa.



Caixa não é apenas um recurso financeiro. Ele é um ativo que carrega implicações fiscais, jurídicas e sucessórias. Quando mantido em estruturas que não foram desenhadas para acumular patrimônio, o que deveria funcionar como proteção começa a operar como um gerador silencioso de risco.



Ao longo de quase uma década acompanhando empresários e executivos em processos de reorganização patrimonial e societária, tornou-se recorrente observar que o maior passivo invisível não está nos ativos problemáticos, mas justamente no caixa considerado “bem guardado”. Em muitas empresas, esse caixa permanece concentrado em pessoas jurídicas operacionais ou em holdings criadas sem arquitetura patrimonial clara.



Enquanto não ocorre nenhum evento societário relevante, nada parece errado. O problema surge quando aparece uma cisão, uma incorporação, uma venda parcial, uma antecipação de herança ou uma reorganização de participações. Nessas situações, o caixa passa a ser tratado como base tributável. O impacto costuma ser muito superior ao que o empresário previa.



Esse risco ganhou ainda mais relevância à medida que mudanças na interpretação e na fiscalização tributária passaram a olhar com maior rigor para movimentações societárias e distribuição de recursos acumulados em estruturas operacionais. O que antes era visto como reserva de segurança passou a ser tratado, em muitos casos, como um ativo sujeito a incidências fiscais que simplesmente não estavam no radar do empresário.



O resultado é a formação de um passivo latente que não aparece nos balanços. Ele surge com força exatamente nos momentos em que o empresário mais precisa de flexibilidade patrimonial.



Dados do IBGE e da Receita Federal indicam que a maior parte do patrimônio das famílias empresárias brasileiras está concentrada em imóveis, empresas e participações societárias. Em paralelo, relatórios do Banco Central e da Anbima mostram que a parcela do patrimônio das famílias de maior renda alocada em ativos financeiros líquidos é significativamente menor do que aquela concentrada em estruturas empresariais.



Isso ajuda a explicar por que grande parte do caixa empresarial no Brasil acaba assumindo, na prática, o papel de patrimônio. O problema é que ele não foi estruturado para cumprir essa função.



O efeito disso é que muitos empresários entram em ciclos de reorganização patrimonial com a falsa sensação de estarem protegidos. Descobrem, apenas no momento do evento, que o custo fiscal para mover, distribuir ou reorganizar recursos é muito maior do que o imaginado.



O que deveria ampliar liberdade decisória se transforma em rigidez. E o caixa, que deveria funcionar como amortecedor de risco, passa a ser um elemento de compressão patrimonial.



Resolver esse problema não é simplesmente tirar dinheiro da empresa ou mudar o regime tributário. Trata-se de redesenhar a arquitetura patrimonial que coordena capital operacional e capital patrimonial, separando funções, criando estruturas adequadas para acumulação de patrimônio e reposicionando o caixa dentro de um sistema que privilegie mobilidade, previsibilidade fiscal e flexibilidade sucessória.



Entrar em 2026 com caixa é positivo. Entrar em 2026 com caixa mal estruturado é, silenciosamente, uma bomba-relógio.



Victor Garrido, CFP®, é estrategista patrimonial e wealth manager, com atuação focada na estruturação de capital e na proteção patrimonial de empresários e executivos.

A bomba-relógio fiscal invisível nos caixas de empresas entrando em 2026

O dinheiro não transforma ninguém em alguém feliz, mas a sua ausência transforma a vida em um exercício contínuo de contenção de danos



“Dinheiro traz felicidade?” é uma das perguntas mais recorrentes quando se fala de trabalho, carreira e qualidade de vida. E talvez justamente por isso seja tão mal respondida. O debate costuma cair em dois extremos igualmente simplistas: de um lado, a ideia de que dinheiro é tudo; de outro, o discurso de que dinheiro não importa. A realidade, como quase sempre, está fora dessa dicotomia.



O dinheiro não é fonte direta de felicidade. Mas a sua falta produz um nível de sofrimento, insegurança e limitação que inviabiliza qualquer tentativa real de felicidade. O problema não é desejar dinheiro. O problema é fingir que a ausência dele não causa infelicidade concreta.



Grande parte da confusão nasce de uma pergunta mal formulada. A questão não deveria ser se o dinheiro traz felicidade, mas em que momento ele deixa de ser um problema central na vida das pessoas. Enquanto o dinheiro é escasso, ele ocupa espaço mental constante. Quando deixa de ser escasso, ele perde protagonismo. Não porque se tornou irrelevante, mas porque deixou de ser um fator limitante. Essa lógica aparece de forma bastante consistente em diferentes teorias clássicas da administração e da psicologia.



A Teoria dos Dois Fatores, de Frederick Herzberg, ajuda a esclarecer esse ponto com precisão. Herzberg separa os fatores relacionados ao trabalho em dois grupos: os fatores motivadores e os fatores higiênicos. Os motivadores são aqueles que geram satisfação genuína e duradoura, como reconhecimento, crescimento, propósito e realização. Os fatores higiênicos, por outro lado, não geram motivação quando presentes, mas produzem forte insatisfação quando ausentes. O salário está exatamente nesse segundo grupo.



Isso leva a uma conclusão frequentemente ignorada no discurso corporativo: aumentar salário não gera engajamento sustentável, mas pagar mal destrói qualquer possibilidade de engajamento. O dinheiro não funciona como combustível motivacional, ele funciona como piso. Quando esse piso não existe, toda a energia da pessoa é consumida por frustração, ansiedade e sensação de injustiça. Ninguém se sente realizado enquanto percebe que está sendo mal remunerado, e ninguém consegue se concentrar em propósito quando está preocupado com o básico.



A Pirâmide de Maslow reforça ainda mais essa lógica. Na base da pirâmide estão as necessidades fisiológicas e de segurança. Apenas quando essas necessidades estão razoavelmente atendidas é que o ser humano passa a buscar pertencimento, autoestima e autorrealização. Felicidade, no sentido mais profundo, não é uma necessidade básica. Ela aparece nos níveis superiores, como consequência de estabilidade, vínculos e propósito. Antes disso, o indivíduo não está buscando felicidade, está tentando não sofrer.



Essa constatação expõe uma contradição comum tanto no discurso empresarial quanto no social. Exige-se paixão, propósito e engajamento de pessoas que ainda vivem sob insegurança material constante. Espera-se maturidade emocional em contextos onde a preocupação diária é pagar contas. Sem estabilidade mínima, o indivíduo permanece em modo de sobrevivência, e sobrevivência não é terreno fértil para felicidade.



A Teoria da Autodeterminação, desenvolvida por Deci e Ryan, aprofunda ainda mais esse entendimento ao mostrar o que sustenta o bem-estar humano no longo prazo. Segundo essa teoria, o bem-estar depende da satisfação de três necessidades psicológicas fundamentais: autonomia, competência e relacionamento. O dinheiro, por si só, não satisfaz nenhuma delas. Ter mais dinheiro não garante autonomia psicológica, nem senso de competência, nem relações saudáveis. Nesse ponto, a crítica aos discursos que associam riqueza à felicidade é legítima.



Mas há um aspecto igualmente importante e menos explorado: a falta de dinheiro compromete simultaneamente essas três necessidades. A insegurança financeira reduz a autonomia real, pois limita escolhas e aumenta dependências. Ela fragiliza a percepção de competência, já que dificuldades estruturais passam a ser interpretadas como fracassos pessoais. E ela deteriora relações, pois o estresse financeiro é uma das maiores fontes de conflito interpessoal. O dinheiro não produz bem-estar psicológico, mas a sua ausência corrói as condições mínimas para que ele exista.



Essa combinação de fatores ajuda a explicar erros recorrentes nas organizações e na vida das pessoas. Empresas frequentemente confundem salário com engajamento e, quando percebem que aumentos não geram motivação duradoura, concluem que o problema é falta de atitude ou de propósito dos colaboradores. Ao mesmo tempo, indivíduos são levados a acreditar que aumentar renda resolverá questões emocionais mais profundas e, quando isso não acontece, surgem frustração, culpa e sensação de vazio. Em ambos os casos, o erro é o mesmo: confundir condição com finalidade.



É nesse contexto que o conceito de salário mínimo surge como consequência lógica, e não como slogan ideológico. Independentemente de posicionamentos políticos, o salário mínimo representa a tentativa de estabelecer um limiar de não-infelicidade estrutural. Ele não existe para gerar felicidade, realização ou propósito. Ele existe para evitar que o indivíduo esteja permanentemente preso à base da pirâmide de Maslow, vivendo sob insegurança crônica. O salário mínimo não promete bem-estar, apenas evita a inviabilização humana.



Quando esse limiar não é atingido, qualquer discussão sobre engajamento, meritocracia, produtividade ou felicidade se torna, no mínimo, desconectada da realidade. Antes de falar em realização, é preciso garantir que as pessoas não estejam lutando apenas para sobreviver.



No fim, talvez a pergunta “dinheiro traz felicidade?” seja confortável demais, porque permite respostas moralmente elegantes e pouco comprometidas com a realidade. A pergunta incômoda é outra: como falar em felicidade quando a falta de dinheiro produz medo, ansiedade, dependência e desgaste constante? O dinheiro não transforma ninguém em alguém feliz, mas a sua ausência transforma a vida em um exercício contínuo de contenção de danos. Antes de discutir propósito, realização ou sentido no trabalho, é preciso admitir o óbvio que muitos preferem ignorar: a falta de dinheiro não apenas dificulta a felicidade, ela produz infelicidade concreta, cotidiana e acumulativa. E enquanto essa base não for enfrentada com honestidade, qualquer discurso sobre felicidade será, no máximo, confortável para quem já não precisa se preocupar com ela.

Gestão estratégica: uma ferramenta essencial para o sucesso de uma organização

Clodoaldo Rocha

Petz: de uma loja à liderança do varejo pet, com Sérgio Zimerman | Café com ADM 482

Petz: de uma loja à liderança do varejo pet, com Sérgio Zimerman | Café com ADM 482

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Clodoaldo Rocha

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