leadership

LEADERSHIP

negociacao-2

NEGOCIACAO

gestao-3

GESTAO

consultoria-2

CONSULTORIA

falandobem

FALANDOBEM

financasessenciais

FINANCASESSENCIAIS

Seja Premium e tenha acesso ao nosso arsenal de cursos

Administradores PREMIUM

Caros Amigos,
Todos nós passamos por experiências em que vemos um exemplo de gerente brilhante na organização, o que faz e acontece, que motiva as equipes que participa, entre outras atitudes que dão condição para que este gerente postule um cargo de Direção. Mas será que é possível que ele se torne um bom diretor?
Sim, ele pode. Por estar antenado com a estratégia da organização, e a partir disso fazer os resultados aparecerem, e ainda por cima deixar a equipe em que trabalha altamente estimulada, além do fato de conhecer muito bem a técnica que envolve o principal negócio da empresa, com certeza este ótimo gerente pode vir a ser um bom diretor.
Mas é aí em que o problema nasce. As necessidades de gestão de um Gerente não são iguais às de um Diretor. O integrante do Corpo Diretivo de uma empresa forma a estratégia e direciona para onde a organização deve ir, para qual público os produtos dela devem ser ofertados, formula os planos de financiamento para a expansão da companhia, entre tantos itens que compõem as ferramentas de um diretor, que como já dito, são diferentes da de um gerente.
A escolha natural das empresas dar-se-á pelo gerente que mais se destaca em termos de performance. Porém você torná-lo diretor não é a certeza de que o desempenho atingido no passado vá se repetir no futuro, melhorando a empresa como um todo. É precisa uma avaliação minuciosa daqueles que tem o perfil para assumir um lugar na diretoria, e não simplesmente o desempenho. É muito comum no futebol: não quer dizer que se o jogador arrebenta no melhor time de um país vá garantir o mesmo desempenho no melhor time europeu, por exemplo (considerando uma situação de elevação de patamar, neste caso esportivo). As especificações de cada agremiação são bem distintas.
Claro que o trabalho das empresas em, digamos, não seguir o &#8220;lógico&#8221;, que seria elevar o melhor gerente à Diretoria, é árduo. É uma fuga do padrão de conduta da meritocracia, tão ventilada e desejada no mundo corporativo (o melhor sobe, o &#8220;mais ou menos&#8221; fica e o pior vai embora). Porém o que deve ser feito é encaixar a melhor peça no lugar em que existe um lugar vago. E muitas empresas acabam errando neste ponto, porque seguem a meritocracia (o que não deixa de ser louvável), mas esquecem de que aquele ótimo gerente não mais produzirá o desempenho monumental até então. O espaço fica vazio agora.
Esta tarefa de Gestão é altamente complexa às organizações, de encaixar a peça exata no local desocupado. Além da falta de tempo para refletir sobre um novo tipo de comportamento, existe a quebra de um paradigma de tanto tempo, de que o melhor de cada setor sempre leva os melhores prêmios. Mas, para esta situação específica, as companhias precisam &#8211; e com carinho &#8211; estudar a melhor alternativa para que sucesso no futuro venha a ser muito grande &#8211; assim como o desempenho daquele ótimo gerente.

Gestão: o Bom Gerente pode ser Bom Diretor?

Artigo exemplificando se os melhores gerentes das empresas podem tornar-se os grandes diretores das mesmas.

Gestão: o Bom Gerente pode ser Bom Diretor? | Administradores

Home

Artigos

Informação e Educação para líderes e suas equipes. Notícias, artigos, cursos, palestrantes, mentorias e treinamentos personalizados para profissionais e empresas

Administradores

https://cdn.administradores.com.br/app/uploads/2023/06/06200454/Logo-administradores.png

Administradores | Conhecimento para Resultados

Caros amigos,Antes que alguém se pergunte se a palavra utilizada no título está correta, sim, o verbete é esse mesmo, "ralo". O que para muitas pessoas é simplesmente o local onde descartamos as sujeiras de nossas residências pode também ser utilizado no mundo corporativo. Mas como?Todos nós já trabalhamos, em uma única companhia que seja, em locais onde o termo-titulo pode ser empregado. Exemplo: um contrato fechado com algum fornecedor que seja por um período maior do que a companhia estrategicamente desejava, com preços acima do esperado (e que poderiam ser melhor negociados facilmente). No caso da empresa pouco a pouco já estar cancelando os serviços deste fornecedor, e novamente um acordo é realizado, toda aquela tendência que já estava desenhada na empresa é congelada, fazendo os custos subirem de forma desnecessária. Ou seja, dinheiro jogado fora - indo pelo ralo.Outro caso, e clássico até: reuniões que envolvem vários setores da corporação, poucos falam, e a conversa envolve efetivamente apenas os que tomaram a palavra para si. E, sem esquecer, o tempo da reunião mais parece o de uma sessão de cinema - horas dispendidas sem a menor necessidade. Tempo valioso (e isso nos tempos atuais é fundamental) que deveria ser empregado em novos projetos é destinado ao nosso ralo.Uma terceira situação envolve determinado projeto tecnológico realizado por, por exemplo, um ano e meio e, quando todo o planejamento fica concluído e o projeto, em momento de plena implementação, já nasce obsoleto. A tecnologia atual, como todos nós, Administradores, sabemos que evolui de forma assustadora. Algo que jamais deve ser feito é criar um projeto nessa área e desenvolvê-lo a partir de uma data fixa, sem qualquer modernização / adaptação do mesmo a novas evoluções externas lançadas no meio do estudo. O que configura um outro exemplo de tempo e recursos destinados... ao ralo!É claro que existem muitos outros exemplos de quaisquer modalidades de recursos que são literalmente descartados, sem quaisquer contestação. Mas estamos em um mercado cada vez mais concorrido e veloz, onde o tempo e recursos perdidos podem ser fatais com o futuro das empresas.Em tempos antigos, onde a comunicação era feita de forma até lenta, as mudanças ocorriam de forma bem mais lenta, ao contrário de hoje, onde podemos acessar, por exemplo, um site de notícias da Austrália em poucos segundos (mesmo a distância entre Brasil e Austrália sendo maior que 10.000 Km). O que nos ilustra que não estamos mais no tempo de ficarmos amarrados a antigos paradigmas e valores, apenas executando as tarefas diárias e ponto. Faz-se necessária atenção diária aos novos acontecimentos (de onde quer que seja) para não ser pegos no contrapé - perder para nosso tão famigerado... ralo!!

Gestão do Ralo

Caros amigos, boa noite. Temos, em todas as corporações, dois perfis bem distintos de profissionais atuantes (lembrando que não são todas as pessoas que se encaixam): aquele que se destaca por ser "bom de gestão", enquanto temos também o reconhecido por ser "bom de negócio". Mas o que seria isso? O "bom de gestão" seria o perfil que se encaixa praticamente em qualquer empresa. Sâo pessoas que têm facilidade em entender a dinâmica de funcionamento da companhia, e conseguem deixar tudo aquilo que está ao alcance muito bem organizado. Tem bom desempenho naquilo que fazem e, por conta disso, galgam postos importantes, bem como com o tempo acabam até gostando (em alguns casos) do que fazem. E nem todos os profissionais se encaixam neste perfil. Mas há o contraponto: se desgastam bastante no dia-a-dia profissional, e muitos não fazem aquilo que sempre sonharam, e ficam mais suscetíveis ao famigerado estresse. De tempos em tempos pedem alguns dias de descanso para re-estabelecer a si próprios, e reorganizar-se. Independentemente de sonho, este perfil visualiza a oportunidade (que geralmente referem-se a bons salários, alta qualidade de vida e condições de trabalho adequadas). O "bom de negócio" é daquele perfil que não se encaixa em qualquer lugar. São pessoas que têm paixão pelo que fazem, não se importando com 12 ou mais horas diárias, sábados, domingos e feriados. Falam com orgulho daquilo que criam e desenvolvem à população. O tempo pode estar difícil no momento, mas a pessoa não esmorece e está sempre disposto a melhorias (consequentemente, realizando-se profissional e pessoalmente). Porém aqui também há o contraponto: não se adaptam em todos os lugares, e mesmo diante de oportunidades que representem melhores condições profissionais e pessoais em geral, dispensam porque têm fixo o sonho na cabeça, e dele não largam facilmente. Pode também ficar mais tempo em dificuldades, mesmo assim não "largam o osso"; preferem encaram o mau tempo. E são poucos os profissionais neste perfil. São perfis bem distintos, como apresentado no início, mas sabem conviver nas organizações, até por conta do dinamismo que os tempos atuais demandam dos envolvidos. Mas a reflexão de qual perfil cada um se encaixa é essencial, pois a partir disso mudanças importantes em cada profissional acabam por ocorrer.

Bom de Gestão x Bom de Negócio

Caros amigos,Novamente a economia mundial passa por momentos turbulentos. A desconfiança e a insegurança atualmente estão presentes a todos, mesmo após as muitas tentativas, especialmente vindas da Europa, de reaquecer o sistema econômico global.Tanto Europa quanto EUA vivem situações difíceis, ainda resquícios da intensa crise ocorrida em 2008. O Brasil também não tem a mesma pujança de 2010, e passa a lidar com taxas menores de crescimento, e inflação em alta. Os asiáticos (principalmente os nipônicos) experimentam redução no crescimento.Mas há aí, até de forma clara, oportunidades a serem aproveitadas. Duas clássicas são os imóveis na cidade americana de Miami (destino de muitos brasileiros) sendo vendidos a metade do preço em relação a 2008, e também as ações preferenciais da Petrobras na casa dos R$ 20,00 (o que é um preço relativamente baixo, tendo em vista o comportamento histórico do papel). São situações que aparecem, na grande maioria das vezes, em momentos tumultuados na economia.Ainda assim, existem exceções a esta regra. Outro famoso exemplo são os imóveis nas grandes cidades brasileiras. Vários bairros nas cidades de São Paulo e do Rio de Janeiro têm preço acima dos R$ 10.000,00 / m², em uma escalada jamais vista. Tanto se faz verdade que os preços já começaram, de forma tímida, a cair.Isso vale também nas corporações. Produtos que são de fato bons, têm boa colocação no mercado, preço acessível e necessários às pessoas, fatalmente serão aceitos na população. E tendem a ganhar ainda mais terreno nas situações difíceis (como a atual). Experimentam crescimento contínuo e pujante.Além da atenção que deve ser dispensada para a resolução do momento econômico mundial, sempre há a necessidade da preocupação às oportunidades que nos aparecem. Estas são raras, e quando vem à tona, necessitam ser agarradas - tanto no dia-a-dia das pessoas quanto das empresas. Situação esta desafiadora, que certamente trará frutos ao longo do tempo!

Oportunidades em Momentos Difíceis

Integração da gestão de projetos e da cadeia de suprimentos: métodos para promover eficiência e consistência operacional

Investir em comunidades corporativas é uma forma de transformar a marca em plataforma, de descentralizar o valor e criar um ecossistema em que empresa e público crescem juntos



Nos últimos anos, o investimento estratégico em comunidades corporativas externas, formadas por clientes, parceiros, defensores de marca e entusiastas de determinado setor, consolidou-se como uma das frentes mais eficazes de criação de valor sustentável para as empresas. Longe de ser apenas uma iniciativa de relacionamento, a construção de ecossistemas engajados ao redor de uma marca tem se mostrado uma ferramenta poderosa para impactar diretamente métricas de negócios fundamentais, como ROI (retorno sobre investimento), churn (taxa de cancelamento), CAC (custo de aquisição de clientes) e LTV (lifetime value).



De acordo com um estudo recente do CMX Hub, 86% dos profissionais de comunidade afirmaram que “a comunidade teve um impacto positivo no negócio” no último ano. Esse impacto é explicado pela dinâmica única das comunidades externas, que operam como um canal orgânico de advocacy: clientes engajados passam a atuar como promotores da marca, compartilhando experiências, oferecendo suporte entre si e influenciando novos consumidores. Esse ciclo reduz a dependência de campanhas pagas e eleva a eficiência do investimento em marketing, o que, na prática, diminui o CAC e amplia o ROI.





Empresas que compreenderam esse potencial passaram a estruturar suas comunidades com a mesma seriedade dedicada a outras frentes estratégicas. Algumas marcas transformaram seus fóruns e grupos de usuários em verdadeiras redes de aprendizagem, impulsionando a adoção de produtos, criando espaços de cocriação e fortalecendo o vínculo com suas bases. O resultado é tangível: a Salesforce, por exemplo, atribui parte significativa do seu crescimento à Trailblazer Community, que reúne mais de 15 milhões de membros em todo o mundo e contribui para que 84% dos participantes relatem maior fidelidade à marca. Essa lealdade se reflete diretamente na redução do churn, já que clientes que se sentem parte de um ecossistema encontram mais motivos para permanecer do que apenas o benefício funcional do produto.



O efeito de rede das comunidades também tem um papel decisivo no aumento do LTV. Quanto mais integrada e engajada é a base de clientes, maior é o tempo médio de permanência e a propensão à recompra ou à expansão do uso de soluções. Ademais, membros de comunidades tendem a consumir mais conteúdo, participar de eventos e contribuir com feedbacks que retroalimentam a inovação da empresa, resultando em produtos mais aderentes e uma experiência mais personalizada.&nbsp;



Do ponto de vista de ROI, as comunidades apresentam uma vantagem estratégica incomum: a escalabilidade do impacto em relação ao investimento. Uma vez formada e bem moderada, a comunidade se torna autossustentável em termos de geração de valor, já que seus próprios membros passam a produzir conteúdo, oferecer suporte e atrair novos participantes. Em vez de depender de campanhas pontuais, a marca passa a usufruir de um ativo que opera continuamente, em modelo de crescimento orgânico e de baixo custo marginal.&nbsp;



Outro ponto fundamental é o papel das comunidades na diminuição do churn e aumento da retenção, afinal uma comunidade bem estruturada oferece valor contínuo após a venda: oportunidades de networking, aprendizado, acesso a especialistas e senso de pertencimento. Isso gera o que pesquisadores da Harvard Business School chamam de “stickiness”, ou aderência emocional à marca, um fator que reduz a probabilidade de cancelamento. Em outras palavras, as comunidades transformam o relacionamento transacional em uma relação relacional, em que o cliente permanece pela experiência e pelos vínculos criados em torno dele.



O investimento em comunidades corporativas externas também amplia a capacidade das empresas de obter insights valiosos e em tempo real sobre comportamento do consumidor, tendências emergentes e oportunidades de inovação. Os dados qualitativos e quantitativos fortalecem decisões estratégicas e podem reduzir significativamente o risco de lançamentos mal sucedidos, melhorando o retorno sobre projetos de P&amp;D e comunicação.&nbsp;



No fim, investir em comunidades corporativas é uma forma de transformar a marca em plataforma, de descentralizar o valor e criar um ecossistema em que empresa e público crescem juntos. Quando bem estruturadas, essas comunidades passam de canal de relacionamento a motor de crescimento previsível e sustentável, impactando todas as métricas que realmente importam: um ROI mais alto, CAC mais baixo, churn reduzido e LTV ampliado.&nbsp;



&nbsp;



*Jen Medeiros é CEO da comuh, empresa especializada na gestão de comunidades e ecossistemas de negócios. Palestrante e especialista na criação e gestão estratégica de comunidades com 15 anos de experiência. Criadora e host do Community Playbook, um Podcast de aplicações reais, atuais e futuras de estratégia de comunidades. É professora da Descola e da Escola Britânica de Artes Criativas e Diretora do CMX Connect São Paulo, uma instituição internacional que promove o desenvolvimento da indústria de comunidades. Top 3 do prêmio Community Industry Awards 2024 como melhor profissional de comunidades B2B, e fellow no programa On Deck Community Builders.

Investimento estratégico em comunidades corporativas e seu impacto em métricas-chave de negócios

Tiago Farias, CO-CEO da TrueChange e referência em Low-Code no Brasil, revela o tripé de decisão que separa líderes que crescem de líderes que apenas sobrevivem



Tiago Farias é CO-CEO da TrueChange, empresa pioneira em Low-Code no Brasil que se transformou em uma stack tecnológica completa, integrando soluções como Mendix e Freshworks. Com 16 anos de experiência em tecnologia, formação em Engenharia da Computação pela UPE, mestrado em Ciência da Computação pelo CIn/UFPE e MBA em Marketing pela FGV, Tiago construiu sua carreira liderando transformações digitais em setores complexos como saúde. Hoje, além de comandar a expansão da TrueChange no Brasil e no exterior, ele questiona um dos dogmas mais arraigados do mundo corporativo: a ideia de que decisões de negócio devem ser tomadas “olhando apenas os números”.



<h2 class="wp-block-heading">1. O tripé que decide tudo: como avaliar se sua decisão vai gerar resultado ou apenas movimento</h2>



Pergunta: Quando você está prestes a tomar uma decisão crítica — fechar um negócio, contratar um executivo, pivotar a estratégia — qual é o primeiro filtro que você usa?



Insight de Tiago: “Tem um tripé que norteia. Temos que olhar a questão financeira para ver a sustentabilidade — se não tiver gerando lucro, não conseguimos crescer nem reconhecer. Tem o time satisfeito, porque são eles que geram o resultado, o eNPS é fundamental. E o cliente feliz, claro, porque no fim é para ele. Esse tripé é algo bem cultural. Desde o início é fundamental ter gente que acredite do mesmo jeito que nós. Quando um pula, todos pulam juntos.”



A metodologia de Tiago não é apenas um framework — é um filtro de sobrevivência. Enquanto a maioria dos C-levels toma decisões baseadas em planilhas Excel ou pressão de stakeholders, ele estruturou um sistema de validação que obriga a liderança a responder três perguntas simultaneamente: isso sustenta o negócio? Isso mantém o time engajado? Isso entrega valor real ao cliente? Se qualquer uma das três respostas for “não”, a decisão não avança. O resultado? A TrueChange cresceu sem queimar caixa, sem turnover destrutivo e com clientes que viram parceiros de longo prazo. O tripé não é filosofia corporativa — é critério de execução.



<h2 class="wp-block-heading">2. O erro bilionário: por que C-levels que “olham apenas os números” destroem valor sem perceber</h2>



Pergunta: Você já viu empresas tomarem decisões financeiramente corretas, mas estrategicamente suicidas?



Insight de Tiago: “Não gostamos da relação cliente-fornecedor, gostamos de parceria. Preferimos essa relação de casamento — a ideia de resolver o problema, e não apenas vender. Existe muito C-level que olha apenas o número e acaba descartando a parceria de fato. Empresa é um negócio feito por pessoas. Por isso pessoas falham e empresas falham. Mas se tiver esse senso de parceria e acertarmos mais do que errarmos, vai dar certo. Acredito que hoje muito C-level não compra o negócio do cliente.”



O mercado está cheio de líderes que confundem lucro com resultado. Tiago identificou o padrão destrutivo: executivos que tratam clientes como números em um pipeline, colaboradores como recursos alocáveis e parceiros como fornecedores substituíveis. O custo invisível dessa mentalidade é astronômico: churn de clientes que poderia gerar receita recorrente por décadas, turnover de talentos que custam 200% do salário para repor, contratos que viram processos judiciais. A TrueChange inverteu a lógica: quando contrataram a CMO Camila, escolheram energia e alinhamento cultural em vez de currículo técnico. Resultado? Uma executiva que não vinha do mundo tech virou peça estratégica. A pergunta que Tiago faz é cirúrgica: você está comprando o negócio do seu cliente, ou apenas vendendo o seu?





<h2 class="wp-block-heading">3. Estratégia não é plano — é atenção distribuída: o método do carro vermelho</h2>



Pergunta: Como você mantém o foco estratégico em meio ao caos operacional do dia a dia?



Insight de Tiago: “Estratégia é cíclica, dinâmica e adaptativa. Precisa ter a direção para estar atento. A história do carro vermelho: quantos você viu hoje? Você não lembra. Agora, se prestar atenção, vai saber. A estratégia é isso — sempre saber o que deve estar atento. O equilíbrio está sempre no meio.”



A metáfora de Tiago destrói a ilusão do planejamento estratégico tradicional. A maioria das empresas trata estratégia como um documento de 50 páginas discutido uma vez por trimestre. Tiago trata estratégia como um sistema de radar: você não precisa ver tudo, precisa saber o que procurar. Empresas como Amazon, Netflix e Microsoft não têm “visões de 10 anos” — têm princípios de decisão que orientam milhares de escolhas diárias. Bezos não planejou a AWS em 1994, mas tinha uma bússola clara: obsessão pelo cliente, experimentação rápida, infraestrutura escalável. Quando o mercado sinalizou necessidade de cloud computing, a Amazon já estava atenta. Tiago aplica o mesmo princípio na TrueChange: a estratégia não está no PowerPoint anual, está na capacidade de reconhecer padrões em tempo real e ajustar a rota sem perder a direção. O equilíbrio está no meio — nem rigidez burocrática, nem improviso caótico.



<h2 class="wp-block-heading">A revolução silenciosa que está mudando o jogo</h2>



Enquanto você lê isso, empresas como Salesforce, HubSpot e ServiceNow estão redesenhando suas estruturas de parceria, saindo do modelo transacional para relações de co-criação de valor. Não é coincidência que essas empresas tenham taxas de retenção acima de 90% e multipliquem valuation enquanto concorrentes brigam por preço. O segredo não está em “vender melhor” — está em construir sistemas de decisão que alinham incentivos de todas as partes.



A diferença entre empresas que “usam” metodologias e empresas que “são” a metodologia está na profundidade da implementação. Qualquer empresa pode adotar OKRs, eNPS e frameworks de customer success. Mas empresas como a TrueChange transformam esses conceitos em critérios de decisão não negociáveis. Não é um dashboard para impressionar investidores — é o filtro que define o que entra ou não na agenda da liderança.



O erro fatal da maioria dos C-levels é achar que decisões estratégicas são “especiais”. Não são. São centenas de micro-escolhas diárias: com quem reunir, qual projeto priorizar, que cliente atender primeiro. A estratégia de Tiago funciona porque transforma princípios abstratos em hábitos operacionais concretos: antes de aprovar qualquer iniciativa, o tripé é validado. Antes de fechar qualquer contrato, a pergunta “estamos comprando o negócio do cliente?” é respondida. Antes de pivotar qualquer estratégia, o sistema de “carros vermelhos” é acionado.



<h2 class="wp-block-heading">A pergunta que vai tirar seu sono</h2>



Suas decisões estão construindo parcerias de décadas ou contratos de trimestre?

Gestão: o Bom Gerente pode ser Bom Diretor?

Bruno Gasparin

Petz: de uma loja à liderança do varejo pet, com Sérgio Zimerman | Café com ADM 482

Petz: de uma loja à liderança do varejo pet, com Sérgio Zimerman | Café com ADM 482

Sobre o autor

Bruno Gasparin

Seja Premium e tenha acesso ao nosso arsenal de cursos

Mais artigos deNegócios e Gestão

Integração da gestão de projetos e da cadeia de suprimentos: métodos para promover eficiência e consistência operacional

Investimento estratégico em comunidades corporativas e seu impacto em métricas-chave de negócios

Por que empresas bilionárias preferem “casamento” a contratos?