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Caros Amigos,
Todos nós passamos por experiências em que vemos um exemplo de gerente brilhante na organização, o que faz e acontece, que motiva as equipes que participa, entre outras atitudes que dão condição para que este gerente postule um cargo de Direção. Mas será que é possível que ele se torne um bom diretor?
Sim, ele pode. Por estar antenado com a estratégia da organização, e a partir disso fazer os resultados aparecerem, e ainda por cima deixar a equipe em que trabalha altamente estimulada, além do fato de conhecer muito bem a técnica que envolve o principal negócio da empresa, com certeza este ótimo gerente pode vir a ser um bom diretor.
Mas é aí em que o problema nasce. As necessidades de gestão de um Gerente não são iguais às de um Diretor. O integrante do Corpo Diretivo de uma empresa forma a estratégia e direciona para onde a organização deve ir, para qual público os produtos dela devem ser ofertados, formula os planos de financiamento para a expansão da companhia, entre tantos itens que compõem as ferramentas de um diretor, que como já dito, são diferentes da de um gerente.
A escolha natural das empresas dar-se-á pelo gerente que mais se destaca em termos de performance. Porém você torná-lo diretor não é a certeza de que o desempenho atingido no passado vá se repetir no futuro, melhorando a empresa como um todo. É precisa uma avaliação minuciosa daqueles que tem o perfil para assumir um lugar na diretoria, e não simplesmente o desempenho. É muito comum no futebol: não quer dizer que se o jogador arrebenta no melhor time de um país vá garantir o mesmo desempenho no melhor time europeu, por exemplo (considerando uma situação de elevação de patamar, neste caso esportivo). As especificações de cada agremiação são bem distintas.
Claro que o trabalho das empresas em, digamos, não seguir o &#8220;lógico&#8221;, que seria elevar o melhor gerente à Diretoria, é árduo. É uma fuga do padrão de conduta da meritocracia, tão ventilada e desejada no mundo corporativo (o melhor sobe, o &#8220;mais ou menos&#8221; fica e o pior vai embora). Porém o que deve ser feito é encaixar a melhor peça no lugar em que existe um lugar vago. E muitas empresas acabam errando neste ponto, porque seguem a meritocracia (o que não deixa de ser louvável), mas esquecem de que aquele ótimo gerente não mais produzirá o desempenho monumental até então. O espaço fica vazio agora.
Esta tarefa de Gestão é altamente complexa às organizações, de encaixar a peça exata no local desocupado. Além da falta de tempo para refletir sobre um novo tipo de comportamento, existe a quebra de um paradigma de tanto tempo, de que o melhor de cada setor sempre leva os melhores prêmios. Mas, para esta situação específica, as companhias precisam &#8211; e com carinho &#8211; estudar a melhor alternativa para que sucesso no futuro venha a ser muito grande &#8211; assim como o desempenho daquele ótimo gerente.

Gestão: o Bom Gerente pode ser Bom Diretor?

Artigo exemplificando se os melhores gerentes das empresas podem tornar-se os grandes diretores das mesmas.

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Administradores | Conhecimento para Resultados

Caros amigos,Antes que alguém se pergunte se a palavra utilizada no título está correta, sim, o verbete é esse mesmo, "ralo". O que para muitas pessoas é simplesmente o local onde descartamos as sujeiras de nossas residências pode também ser utilizado no mundo corporativo. Mas como?Todos nós já trabalhamos, em uma única companhia que seja, em locais onde o termo-titulo pode ser empregado. Exemplo: um contrato fechado com algum fornecedor que seja por um período maior do que a companhia estrategicamente desejava, com preços acima do esperado (e que poderiam ser melhor negociados facilmente). No caso da empresa pouco a pouco já estar cancelando os serviços deste fornecedor, e novamente um acordo é realizado, toda aquela tendência que já estava desenhada na empresa é congelada, fazendo os custos subirem de forma desnecessária. Ou seja, dinheiro jogado fora - indo pelo ralo.Outro caso, e clássico até: reuniões que envolvem vários setores da corporação, poucos falam, e a conversa envolve efetivamente apenas os que tomaram a palavra para si. E, sem esquecer, o tempo da reunião mais parece o de uma sessão de cinema - horas dispendidas sem a menor necessidade. Tempo valioso (e isso nos tempos atuais é fundamental) que deveria ser empregado em novos projetos é destinado ao nosso ralo.Uma terceira situação envolve determinado projeto tecnológico realizado por, por exemplo, um ano e meio e, quando todo o planejamento fica concluído e o projeto, em momento de plena implementação, já nasce obsoleto. A tecnologia atual, como todos nós, Administradores, sabemos que evolui de forma assustadora. Algo que jamais deve ser feito é criar um projeto nessa área e desenvolvê-lo a partir de uma data fixa, sem qualquer modernização / adaptação do mesmo a novas evoluções externas lançadas no meio do estudo. O que configura um outro exemplo de tempo e recursos destinados... ao ralo!É claro que existem muitos outros exemplos de quaisquer modalidades de recursos que são literalmente descartados, sem quaisquer contestação. Mas estamos em um mercado cada vez mais concorrido e veloz, onde o tempo e recursos perdidos podem ser fatais com o futuro das empresas.Em tempos antigos, onde a comunicação era feita de forma até lenta, as mudanças ocorriam de forma bem mais lenta, ao contrário de hoje, onde podemos acessar, por exemplo, um site de notícias da Austrália em poucos segundos (mesmo a distância entre Brasil e Austrália sendo maior que 10.000 Km). O que nos ilustra que não estamos mais no tempo de ficarmos amarrados a antigos paradigmas e valores, apenas executando as tarefas diárias e ponto. Faz-se necessária atenção diária aos novos acontecimentos (de onde quer que seja) para não ser pegos no contrapé - perder para nosso tão famigerado... ralo!!

Gestão do Ralo

Caros amigos, boa noite. Temos, em todas as corporações, dois perfis bem distintos de profissionais atuantes (lembrando que não são todas as pessoas que se encaixam): aquele que se destaca por ser "bom de gestão", enquanto temos também o reconhecido por ser "bom de negócio". Mas o que seria isso? O "bom de gestão" seria o perfil que se encaixa praticamente em qualquer empresa. Sâo pessoas que têm facilidade em entender a dinâmica de funcionamento da companhia, e conseguem deixar tudo aquilo que está ao alcance muito bem organizado. Tem bom desempenho naquilo que fazem e, por conta disso, galgam postos importantes, bem como com o tempo acabam até gostando (em alguns casos) do que fazem. E nem todos os profissionais se encaixam neste perfil. Mas há o contraponto: se desgastam bastante no dia-a-dia profissional, e muitos não fazem aquilo que sempre sonharam, e ficam mais suscetíveis ao famigerado estresse. De tempos em tempos pedem alguns dias de descanso para re-estabelecer a si próprios, e reorganizar-se. Independentemente de sonho, este perfil visualiza a oportunidade (que geralmente referem-se a bons salários, alta qualidade de vida e condições de trabalho adequadas). O "bom de negócio" é daquele perfil que não se encaixa em qualquer lugar. São pessoas que têm paixão pelo que fazem, não se importando com 12 ou mais horas diárias, sábados, domingos e feriados. Falam com orgulho daquilo que criam e desenvolvem à população. O tempo pode estar difícil no momento, mas a pessoa não esmorece e está sempre disposto a melhorias (consequentemente, realizando-se profissional e pessoalmente). Porém aqui também há o contraponto: não se adaptam em todos os lugares, e mesmo diante de oportunidades que representem melhores condições profissionais e pessoais em geral, dispensam porque têm fixo o sonho na cabeça, e dele não largam facilmente. Pode também ficar mais tempo em dificuldades, mesmo assim não "largam o osso"; preferem encaram o mau tempo. E são poucos os profissionais neste perfil. São perfis bem distintos, como apresentado no início, mas sabem conviver nas organizações, até por conta do dinamismo que os tempos atuais demandam dos envolvidos. Mas a reflexão de qual perfil cada um se encaixa é essencial, pois a partir disso mudanças importantes em cada profissional acabam por ocorrer.

Bom de Gestão x Bom de Negócio

Caros amigos,Novamente a economia mundial passa por momentos turbulentos. A desconfiança e a insegurança atualmente estão presentes a todos, mesmo após as muitas tentativas, especialmente vindas da Europa, de reaquecer o sistema econômico global.Tanto Europa quanto EUA vivem situações difíceis, ainda resquícios da intensa crise ocorrida em 2008. O Brasil também não tem a mesma pujança de 2010, e passa a lidar com taxas menores de crescimento, e inflação em alta. Os asiáticos (principalmente os nipônicos) experimentam redução no crescimento.Mas há aí, até de forma clara, oportunidades a serem aproveitadas. Duas clássicas são os imóveis na cidade americana de Miami (destino de muitos brasileiros) sendo vendidos a metade do preço em relação a 2008, e também as ações preferenciais da Petrobras na casa dos R$ 20,00 (o que é um preço relativamente baixo, tendo em vista o comportamento histórico do papel). São situações que aparecem, na grande maioria das vezes, em momentos tumultuados na economia.Ainda assim, existem exceções a esta regra. Outro famoso exemplo são os imóveis nas grandes cidades brasileiras. Vários bairros nas cidades de São Paulo e do Rio de Janeiro têm preço acima dos R$ 10.000,00 / m², em uma escalada jamais vista. Tanto se faz verdade que os preços já começaram, de forma tímida, a cair.Isso vale também nas corporações. Produtos que são de fato bons, têm boa colocação no mercado, preço acessível e necessários às pessoas, fatalmente serão aceitos na população. E tendem a ganhar ainda mais terreno nas situações difíceis (como a atual). Experimentam crescimento contínuo e pujante.Além da atenção que deve ser dispensada para a resolução do momento econômico mundial, sempre há a necessidade da preocupação às oportunidades que nos aparecem. Estas são raras, e quando vem à tona, necessitam ser agarradas - tanto no dia-a-dia das pessoas quanto das empresas. Situação esta desafiadora, que certamente trará frutos ao longo do tempo!

Oportunidades em Momentos Difíceis

Taiolor Morais, Diretor de operações da Youse, mostra como a visão transversal separa executivos medianos de transformadores



Taiolor Morais é Diretor de Operações e Tecnologia (COO/CIO) da Youse, plataforma de seguros digitais do grupo CAIXA e da seguradora francesa CNP Assurance. Com mais de 25 anos de experiência em tecnologia e inovação, liderou transformações digitais em empresas como Itaú Unibanco e RD (Raia Drogasil), além de ser coautor do livro “CIO &amp; CTO Estratégia e Arquitetura: abordagem executiva para adoção de tecnologia que viabiliza negócios”. Sua trajetória combina visão estratégica de negócios com execução tecnológica de alto impacto, posicionando-o como uma das vozes mais relevantes sobre decisões que realmente movem o ponteiro da receita.



<h2 class="wp-block-heading">A Cegueira Vertical: O Erro de R$ 10 Milhões Que Ninguém Vê</h2>



Pergunta:&nbsp;Onde você vê os líderes errando mais nas decisões estratégicas?



Insight de Taiolor:&nbsp;“Os líderes acabam olhando muito na vertical e pouco na transversal. Focam só em sua estrutura e deixam de ver como ela impacta nos outros. É perigoso essas decisões locais. Dependendo da cadeira que você está, é ainda mais preciso olhar 360. Muitas vezes basta mudar a perspectiva e você resolve algo que o outro precisava. O que acontece em alguns casos é que a decisão está nas mãos de uma pessoa muito técnica que acabou de assumir a gestão e ainda não tem a habilidade de ampliar sua visão.”



Este é o ponto cego mais caro das organizações modernas. Líderes promovidos por excelência técnica frequentemente otimizam suas áreas criando gargalos em outras. Um VP de Produto que acelera lançamentos sem considerar a capacidade de Operações. Um CFO que corta custos de TI comprometendo a experiência do cliente. Um CTO que implementa tecnologia de ponta sem treinar o time comercial. O resultado? Bônus individual, prejuízo sistêmico. Empresas como Google e Microsoft combatem isso com modelos de “Shared Goals” e incentivos cruzados entre áreas. A pergunta que todo C-Level deveria fazer antes de cada decisão: “Quem mais isso afeta e como posso criar valor para eles também?”



<h2 class="wp-block-heading">O Triângulo da Decisão Inteligente: Board, Resultados e Cliente</h2>



Pergunta:&nbsp;Como você garante que suas decisões não sejam apenas “bem-intencionadas”, mas que realmente gerem resultado?



Insight de Taiolor:&nbsp;“É importante ter em vista o que foi combinado com o acionista e o board. As decisões de time têm que nortear os resultados tangíveis: faturamento, despesas e satisfação de clientes. Todos esses elementos precisam passar por uma análise. Somado à isso, sob a perspectiva do cliente, é importante ter as reclamações e saídas em vista.”



Essa abordagem triangular é o que separa executivos que “fazem coisas” de executivos que “geram valor”. Enquanto a maioria dos líderes se perde em métricas ou projetos desconectados da estratégia do negócio, Morais estabelece um filtro claro: toda decisão precisa passar pelo crivo do alinhamento estratégico (board), impacto financeiro direto (faturamento/despesas) e validação de mercado (satisfação do cliente). O resultado? Zero desperdício de capital em iniciativas que não geram valor para o negócio. Empresas como Amazon e Netflix aplicam esse mesmo princípio através de frameworks como Working Backwards e OKRs rigorosamente conectados a métricas de receita. A visão transversal começa aqui: entender que uma decisão só é boa quando cria valor em múltiplas dimensões simultaneamente.



<h2 class="wp-block-heading">A Skill Invisível Que Vale Mais Que MBA: Comunicação Multigeracional</h2>



Pergunta:&nbsp;Qual é a habilidade mais crítica para líderes neste momento?



Insight de Taiolor:&nbsp;“Comunicação. Saber comunicar a estratégia para todos, conseguindo alcançar diferentes perfis de pessoas, gerações e experiências, passando a mensagem certa é um diferencial. Contextualizar bem também faz toda a diferença, assim como checar o entendimento, porque cada um entende a mesma mensagem de forma diferente.”



A complexidade das organizações atuais não está na estratégia — está na execução através de times multigeracionais. Baby Boomers, Gen X, Millennials e Gen Z não apenas trabalham juntos; eles interpretam a mesma mensagem de formas radicalmente diferentes. Um líder que comunica “aumento de produtividade” pode inspirar um Boomer e desmotivar um Millennial que busca propósito. Empresas como Salesforce e Microsoft investem pesadamente em “Communication Frameworks” que adaptam a mensagem ao público sem diluir a estratégia. A habilidade de contextualizar — não simplificar, mas adaptar — é o que transforma estratégia em execução consistente. E aqui está a conexão: comunicação eficaz é, por natureza, transversal. Exige entender não apenas sua mensagem, mas como ela será recebida por diferentes públicos em diferentes contextos.



<h2 class="wp-block-heading">A Revolução Silenciosa Que Está Mudando o Jogo</h2>



Pergunta:&nbsp;Qual o maior gap da IA hoje nas organizações?



Insight de Taiolor:&nbsp;“A Inteligência Artificial segue se mantendo no hype e vista com grande entusiasmo. Existe uma ansiedade de que ela precisa ser utilizada e estar em todos os lugares, pois irá resolver tudo. No entanto, é preciso ter intencionalidade em seu uso. Aplicada no dia a dia do trabalho, a IA é uma grande aliada na tomada de decisão. Eu uso a IA desde 2022 e acredito que o foco deveria estar em sua utilização dia a dia.”



Aqui está a diferença: enquanto a maioria dos executivos está implementando IA para “não ficar para trás”, líderes como Morais a usam como ferramenta de decisão diária desde 2022. Empresas como JPMorgan Chase, Goldman Sachs e McKinsey não estão “adotando IA” — elas estão usando IA para melhorar análise de risco, modelagem financeira e tomada de decisão estratégica. A diferença não é tecnológica, é filosófica: IA não é um projeto, é um copiloto. Não é sobre automação de processos, é sobre amplificação de inteligência.



O erro mais comum? Implementar IA antes de definir qual decisão ela deveria melhorar. A abordagem correta: identificar as 3 decisões mais críticas do seu dia, mapear onde você perde tempo ou precisão, e então — só então — aplicar IA como acelerador. E aqui está o insight transversal: IA deveria ser usada justamente para enxergar o que sua visão vertical não alcança. Para mapear impactos sistêmicos. Para simular como sua decisão afeta outras áreas. Executivos que tratam IA como “mais uma iniciativa digital” estão perdendo a janela de vantagem competitiva que se fecha rapidamente.



<h2 class="wp-block-heading">A Pergunta Que Vai Tirar Seu Sono</h2>



Você está otimizando sua área ou multiplicando valor para a empresa?

Por que líderes verticais ganham bônus e quebram empresas?

Julio Amorim, CEO da Great Group certificado por Harvard, revela como líderes C-Level estão desperdiçando milhões ao ignorar a regra mais brutal do planejamento moderno



Julio Amorim é CEO da Great Group, certificado em Planejamento Estratégico pela Universidade de Harvard e autor do livro “Escolha Vencer”. Com passagens por AMBEV, MFM e Grupo Spread, começou a trabalhar aos 11 anos e construiu uma trajetória marcada pela obsessão em entender a intersecção entre estratégia e pessoas. Hoje, aos 40+ anos e pai de três filhos, ele dedica sua carreira a um propósito claro: “Contribuir com as pessoas e os negócios através da transferência de conhecimento e prática”. Sua experiência trilhando desde a base operacional até a cadeira de CEO lhe dá uma perspectiva rara: ele sabe exatamente onde os planos estratégicos morrem na prática — e como evitar que isso aconteça na sua empresa.



<h2 class="wp-block-heading">1. O Erro Fatal: Quando o "Eu" Mata a Estratégia</h2>



Pergunta:&nbsp;Onde os líderes estão errando mais nas decisões estratégicas hoje?&nbsp;



Insight de Julio Amorim:&nbsp;“A decisão estratégica fica centrada no ‘eu’, não é pensada no coletivo. E pior: não ter o olhar da inserção de onde você está. Você quer pensar em expansão para 2025, mas não pode ficar no achismo. Precisa ser profundo, usar todas as ferramentas. O concorrente que tem esse hábito vai estar acima.”&nbsp;



A maioria dos CEOs está tomando decisões como se ainda estivesse em 2019. O problema não é falta de ambição ou coragem — é a arrogância de achar que sua visão individual é suficiente. Julio aponta algo brutal: você não conhece o perfil das pessoas que trabalham com você, não entende profundamente o mercado em que está inserido, e está apostando milhões em “achismos” enquanto seu concorrente está usando metodologia. A diferença entre crescer 15% ou 50% em 2025 pode estar simplesmente em parar de centralizar decisões estratégicas no seu ego e começar a usar dados, perfis comportamentais e análise de contexto real.



<h2 class="wp-block-heading">2. Desplanejar: A Habilidade Que Separa Vencedores de Perdedores</h2>



Pergunta:&nbsp;Qual é o segredo do planejamento estratégico moderno?&nbsp;



Insight de Julio Amorim:&nbsp;“Desplanejar é o segredo. Antigamente era possível pensar em longo prazo. Hoje você precisa ter coragem para entender que em 3 ou 4 meses o plano não funcionou. Precisa ter a capacidade de monitorar e ajustar rápido. O modelo de acompanhamento requer um tempo menor. Depois da pandemia, aprendemos a olhar mais para o risco.”&nbsp;



Aqui está a verdade inconveniente: seu plano estratégico de 5 anos é uma ficção corporativa. O mundo mudou, mas a maioria dos C-Levels continua olhando indicadores trimestrais como se ainda tivesse previsibilidade. Julio ensina algo que a McKinsey cobra milhões para explicar: a vantagem competitiva hoje não está em ter o melhor plano, mas em ter a melhor capacidade de “desplanejar” quando os sinais mudarem. Empresas como Amazon e Netflix dominam não porque planejam melhor, mas porque ajustam mais rápido. A pergunta é: você tem estrutura para pivotar em 90 dias ou está preso em processos de revisão estratégica que levam 6 meses?



<h2 class="wp-block-heading">3. IA: A Ferramenta Que Você Está Usando Errado</h2>



Pergunta:&nbsp;Qual é o maior gap no uso de IA entre líderes hoje?&nbsp;



Insight de Julio Amorim:&nbsp;“A IA atrofia os cérebros, está tudo no Ctrl C + Ctrl V. O hiato hoje é usar IA mais como ferramenta de profundidade para decisões estratégicas. Por que ainda não está sendo utilizada assim? Porque as pessoas ainda não entendem onde ela pode ser tão assertiva. Se você entender onde a IA pode trazer a informação que está faltando, é uma ótima oportunidade.”&nbsp;



Enquanto sua equipe usa ChatGPT para escrever e-mails bonitos, seus concorrentes estão usando IA para identificar padrões de churn, prever tendências de mercado e simular cenários estratégicos em tempo real. Julio coloca o dedo na ferida: IA como “meio” é bom, IA como substituta do pensamento crítico é desastroso. A diferença? Empresas como Goldman Sachs e JPMorgan não usam IA para fazer o trabalho — usam para amplificar a capacidade de decisão estratégica de seus líderes. Não se trata de automação, trata-se de inteligência amplificada. A pergunta que seu board deveria estar fazendo é: estamos usando IA para parecer modernos ou para tomar decisões estratégicas 10x mais fundamentadas?



<h2 class="wp-block-heading">A Revolução Silenciosa Que Está Mudando o Jogo</h2>



Empresas como Microsoft, Apple e Google não vencem porque têm os melhores produtos — vencem porque têm os melhores sistemas de tomada de decisão estratégica. Satya Nadella transformou a Microsoft não mudando tecnologia, mas mudando como a liderança pensa, decide e ajusta estratégia em ciclos curtos.



A diferença entre quem “usa” planejamento estratégico e quem “é” estratégico está em três pilares:



Metodologia de Acompanhamento Ágil:&nbsp;OKRs revisados mensalmente, não anualmente. Indicadores de risco monitorados semanalmente, não trimestralmente.&nbsp;



Inteligência Emocional como Core Skill:&nbsp;Julio é enfático: “Não adianta ter os melhores métodos de planejamento se você não souber lidar com pessoas. A ideia do chefe que manda e obedece quem pode está abolida. Pode até ter pessoas que ainda chamam de chefe, mas isso está fadado ao fracasso.”&nbsp;



Visão Generalista:&nbsp;O mundo dos especialistas acabou. Como disse o presidente do Banco Mundial sobre ESG: não adianta ter uma empresa sustentável se você não tem líderes sustentáveis. Isso significa líderes que entendem tecnologia, pessoas, finanças e impacto simultaneamente.&nbsp;



O erro mais comum? Líderes tratando planejamento estratégico como um documento anual de PowerPoint. Os vencedores tratam como um sistema vivo, alimentado por dados, ajustado por pessoas e guiado por metodologia rigorosa.



<h2 class="wp-block-heading">A Pergunta Que Vai Tirar Seu Sono</h2>



Você está liderando uma estratégia viva que se adapta em 90 dias ou defendendo um plano morto escrito há 12 meses?&nbsp;

Desplanejar é o novo planejar: por que seu plano de 5 anos é uma mentira?

Apenas 14 % dos consumidores afirmam que suas experiências realmente melhoraram no último ano, segundo o Forrester CX Index 2025



Em 2024, empresas no mundo inteiro aumentaram seus investimentos em iniciativas voltadas a surpreender e diferenciar a jornada do cliente. A Gartner identificou um avanço significativo nos gastos com programas de Customer Experience focados em gerar impacto emocional. Apesar disso, apenas 14 % dos consumidores afirmam que suas experiências realmente melhoraram no último ano, segundo o Forrester CX Index 2025.



A discrepância entre esforço financeiro e resultado percebido indica que existe um problema estrutural na forma como CX (experiência do cliente) está sendo interpretado no mercado.



Conheço essa distância entre intenção e realidade. No Hopi Hari, melhoramos a jornada do visitante e avançamos a experiência do colaborador, mas encontrei resistência quando tentei implementar o NPS de forma consistente. A percepção da diretoria era de que já conheciam o cliente. Mas existe um grande abismo entre dizer que conhece o cliente e conhecê-lo de fato. Conhecer depende de dados, rotina de análise e método. Sem isso, a discussão se transforma numa guerra de egos tentando provar quem sabe mais e no final quem ganha é a patente maior.



Esse movimento se parece muito com o que aconteceu no marketing. Philip Kotler definiu marketing como um processo estratégico para criar e entregar valor, o que envolve comportamento humano, economia, distribuição, posicionamento e análises complexas. Mesmo assim, os gurus do marketing reduziram tudo a táticas digitais de curto prazo tal como o famoso “6 em 7”. Não por acaso, o CMO Survey de 2025 apontou de forma alarmante que 68 por cento dos CMOs admitem não dominar plenamente os fundamentos da área.&nbsp;



Quando uma disciplina complexa é simplificada de forma excessiva, ela perde precisão. E foi exatamente isso que começou a acontecer com a experiência do cliente.



O tema se popularizou, mas perdeu profundidade. Expressões como Disney, momento UAU, magia e encantamento passaram a ocupar o espaço de métricas, método e operação. Nenhuma dessas referências é negativa por si só. O problema é quando elas substituem mapa de jornada, análise de esforço, indicadores de retenção e decisões estruturais. Para entender o que realmente importa, basta olhar para estudos consistentes.



A Harvard Business Review atualizou em 2025 uma pesquisa clássica sobre lealdade e apontou que o Customer Effort Score, que mede o quanto a jornada exige do cliente, é um preditor mais forte de lealdade do cliente do que o próprio NPS. E se você não se assustou com essa informação, por favor volte 3 casas, afinal o NPS existe para medir justamente lealdade do cliente.



A PwC identificou que 59% dos consumidores abandonam até mesmo suas marcas favoritas após uma única experiência ruim. Estudos amplamente divulgados por Esteban Kolsky, pesquisador renomado da área de experiência do cliente, reforçam que a maioria dos clientes insatisfeitos não reclama e simplesmente muda de fornecedor.



Essas análises convergem para os mesmos fatores: reduzir esforço, eliminar fricção, comunicar com clareza e manter consistência. Adivinha que palavra nÃo apareceu aqui: “encantamento”.



Operações de alto desempenho seguem uma estrutura clara. A primeira camada é a jornada completa, do primeiro contato ao pós-venda. A segunda é a psicologia aplicada, como a Regra Peak End, que explica por que as pessoas lembram principalmente do ponto mais marcante e do desfecho de uma experiência. A terceira são os fundamentos do negócio: lifetime value maior que o custo de aquisição, cancelamento mensal baixo e NPS consistente acima de 50 pontos. Esses indicadores mostram se a jornada funciona e se a empresa está construindo lealdade com base em valor, não em espetáculo.



Essa lógica se repete em ambientes complexos. No Disney Institute, onde me formei, a lição principal nunca foi encantamento pelo encantamento. Mas sim o processo por trás da magia. A gestão de fluxo, o treinamento intensivo e a forma como decisões são padronizadas explicam por que a experiência parece tão fluida. O sistema Lightning Lane, sistema pago de filas rápidas da Disney, por exemplo, usa algoritmos para redistribuir demanda e reduzir o tempo de espera. Desculpe por te dizer isso mas a magia da Disney não passa de processos bem definidos, bem alinhados e extremamente bem executados.



A consequência da superficialidade aparece de forma concreta nos balanços financeiros. Estimativas de mercado indicam que bilhões de dólares foram alocados em 2025 em ações de encantamento isolado que não alteraram indicadores de retenção, recorrência ou valor por cliente. Esses recursos poderiam ter sido direcionados para melhorias operacionais que reduzem atrito e fortalecem a relação de longo prazo com o consumidor. Mas ao invés disso esses investimentos só convenceram alguns executivos de que “experiência do cliente não funciona”. Quando o que não funciona é esse CX simplificado que esse povo criou.



A partir daí surge o conceito da experiência invisível. A jornada que simplesmente não atrapalha. O banco que não gera dúvida, o aplicativo que executa o que promete, o atendimento que resolve sem transferências desnecessárias. Esse tipo de experiência, construída em silêncio, fideliza mais do que qualquer gesto isolado. Fora de contexto, o encantamento não gera lealdade. Ele só eleva a expectativa e aumenta o risco de frustração no próximo ponto de contato.



Por isso, quando alguém dentro da empresa se propõe a criar um momento UAU que envolve custos, a pergunta deve ser objetiva: o que isso faz? Evita cancelamento? É uma retratação? O retorno é tangível?&nbsp;



E aí não existe resposta certa. Existe bom senso e decisão baseada em dados. E olha que eu sou o cara que acredita piamente que “gente feliz dá lucro”, mas lucro se mede em números.



“Experiência do cliente” somente merece esse nome quando reduz custo, aumenta retenção e fortalece a confiança. Todo o resto é decoração cara.



Mais informações: <a href="https://www.linkedin.com/in/brgoncalves/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">https://www.linkedin.com/in/brgoncalves/</a>

Gestão: o Bom Gerente pode ser Bom Diretor?

Bruno Gasparin

Como blindar sua empresa contra fraudes, com Eric Dhaese | Café com ADM 475

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Bruno Gasparin

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