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A compra da Motorola Mobility pelo Google por 12,5 bilhões, me fez lembrar o clássico artigo de Theodore Levitt, Miopia em Marketing, escrito em 1960 e publicado pela Harvard Business Review. Segundo o autor, algumas empresas ou até mesmo setores inteiros em rápida expansão, entraram em decadência devido a posturas prepotentes, visões de curto prazo e falhas na definição de seu ramo de negócios. Levitt traz o exemplo das estradas de ferro nos Estados Unidos, consideradas na passagem do século XX como uma instituição, uma imagem do homem, uma tradição, um brinquedo sublime.
Apesar da euforia com o mercado cujo crescimento parecia não ter horizontes, foram estes mesmos adjetivos que fizeram com que os magnatas americanos ignorassem qualquer outro meio de transporte que não andasse sobre trilhos. Estavam muito preocupados com seu produto, para poderem pensar em eventuais necessidades de seus clientes. Creio que a célebre frase de Henry Ford, na qual proferia que o cliente poderia escolher qualquer carro desde que fosse preto, é sua mais perfeita tradução.
Situação similar ocorreu com Hollywood e a televisão. Os estúdios estavam preocupados e concentrados na realização de filmes e encararam a televisão como ameaça ao invés de enxergá-la como aliada. Los Angeles se considerava pertencente ao setor cinematográfico, perdendo desta maneira, excelentes oportunidades de se expandir no mercado de entretenimento, na esteira da recém-criada telinha. Ford, Hollywood e os magnatas das estradas de ferro talvez estivessem mais saudáveis financeiramente, caso tivessem redefinido seus negócios como transporte, entretenimento ou quem sabe, oferecido mais opções de cores a seus clientes.
Trazendo o artigo para a recente aquisição do Google, venho forçosamente à década de noventa, na qual telefone celular era artigo para poucos. Desejado e cobiçado, era disponível apenas para quem se dispusesse a comprá-lo por pequenas fortunas no mercado negro ou então esperar sentado pela carta da operadora. Em ambos os casos, a marca Motorola era o sonho de consumo, num mercado com pouquíssimas opções de escolha.
Creio que já tenha ouvido falar de uma tecnologia chamada analógica. Interface espartana, poucos recursos e baixa autonomia, alimentados pelas incorretas baterias de níquel cádmio, as quais conferiam peso e tamanho aos deselegantes aparelhos. Talvez pela liderança de mercado, os celulares da marca tornaram-se sinônimo de categoria em apelidos não muito carinhosos, tais como &#8220;tijorola&#8221;, talvez pelo formato da bateria, ou &#8220;PTsauro&#8221;, em alusão à versão PT500. Pré-históricos a parte, exceção deve ser feita ao modelo Startac, verdadeiro hit lançado para o mercado de alta renda.
Com o advento da privatização do sistema Telebrás, surgiam mais oportunidades e opções aos consumidores. A digitalização trazia como benefícios aparelhos menores e mais leves, maior autonomia de conversação e alguns recursos adicionais. Apesar da transição óbvia por parte dos clientes, a Motorola demorou a lançar modelos compactos e populares, insistindo em manter o formato e o design das gerações anteriores. A finlandesa Nokia investiu no pretinho básico com interface descomplicada e literalmente invadiu o mercado.
Quase que simultaneamente, a empresa de Chicago cria um sistema revolucionário de comunicação via satélite, denominado Iridium. Com um investimento bilionário, dezenas de satélites são então lançados ao redor da terra para que executivos e viajantes pudessem se comunicar sem fronteiras, em qualquer parte do globo. Pesavam literalmente contra o projeto, o tamanho insensato do aparelho e da antena, assim como a combinação de números a ser digitada, a qual, mais parecia uma senha de cofre. Não demorou até que o serviço de roaming internacional fosse desenvolvido e colocando por terra o míope projeto da divisão coirmã do então gigante das telecomunicações.
Apesar dos reveses, a marca ainda ocupava um lugar de respeito no ranking, fruto de um passado e de concorrentes até então com pouca reputação no segmento. Novos entrantes eram tratados com desdém e prepotência, cuja propaganda se baseava na robustez e na qualidade de produtos desenvolvidos com a metodologia Six Sigma.
Enquanto o mercado brasileiro seguia o modelo americano, investindo nas tecnologias TDMA e CDMA &#8211; em parte devido à liderança da marca americana na região &#8211; o restante do mundo adotava o padrão GSM, introduzido no Brasil pela TIM e seu garoto propaganda Ronaldo Fenômeno. Como pontos a favor, a impossibilidade de clonagem dos aparelhos &#8211; na época uma dor de cabeça aos usuários &#8211; e os menores preços, consequência da produção em massa global.
Com grande parte da classe alta e média abastecida, os fabricantes e operadoras começam a disputar as classes menos favorecidas, com modelos e pacotes de serviços atrativos. Os consumidores descobrem então as marcas coreanas LG e Samsung, as quais oferecem um bom conjunto de custo versus benefício. A Motorola, acostumada a competir em mercados baseados em diferenciação, sofre para se adaptar aos novos tempos. Com um portfólio incompleto e mal posicionado, perde mais uma vez, fatias significativas de mercado.
O golpe de misericórdia enfim, foi dado pela migração do hardware para o software. Perdem valor a robustez e a função, em aparelhos em que nada se assemelham a primeira geração. Neste cenário, a compra pelo Google foi talvez uma das melhores saídas a uma empresa que tal como as ferrovias, sofreu da miopia em marketing descrita por Levitt há mais de meio século. Prepotência, foco no produto e visão de curto prazo em pleno século XXI. Cabe agora a turma de Mountain View, tirá-la do ostracismo.

Google no mundo da telefonia móvel

A compra da Motorola Mobility pelo Google por 12,5 bilhões, me fez lembrar o clássico artigo de Theodore Levitt, Miopia em Marketing, escrito em 1960 e publicado pela Harvard Business Review. Segundo o autor, algumas empresas ou até mesmo setores inteiros em rápida expansão, entraram em decadência devido a posturas prepotentes, visões de curto prazo [&hellip;]

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Imagine a cena. É o escritório de uma multinacional após uma sessão para discussão de novos negócios. O CEO, feliz com o resultado, solicita às equipes que preparem planos de negócios completos com visões, missões, valores, análises competitivas, planos de marketing e operações, cenários otimistas e pessimista, assim como, balanços, balancetes, demonstrativos de resultados, investimentos e despesas detalhadíssimas para os próximos cinco anos de operação. O trabalho levará, no mínimo, alguns bons meses de dedicação intensa. Apenas algumas centenas de quilômetros da cena toma posse o presidente interino do País, em meio a um turbilhão de desconfiança, falta de credibilidade e descobertas diárias ou horárias de situações complicadas. Seja através de operações de investigação, delações premiadas ou celulares alheios, jornalistas, articulistas e comentaristas políticos não podem reclamar de falta de trabalho. Uma noticia vazada pela manhã já é antiga à tarde, assim como um novo ministro empossado, pode ser desempossado e empossado várias vezes em alguns dias. Esse cenário político ultra tumultuado afeta diretamente a economia, o animo dos investidores, empresários e bolsos dos consumidores. Nele a solicitação do CEO soa no mínimo estapafúrdia, parecendo que vivemos em um pais escandinavo, cuja previsibilidade é dada como garantida. Apesar do exemplo extremo, startups e empresas inovadoras em todo o mundo tem, cada vez mais, aberto mão do complicado, longo e extenso plano de negócios para avaliação de oportunidades e novos negócios, ao menos em suas fases iniciais. Em seu lugar se usa uma metodologia desenvolvida por Eric Ries, investidor e empreendedor do Vale do Silício. Ele criou o conceito da Lean Startup baseada em três pilares: (a) teste de hipóteses rápidos e constantes, (b) avaliação em campo junto aos potenciais consumidores e (c) melhorias continuas ou mudanças radicais, realizadas com base nas etapas anteriores. Para exemplifica-las, utilizemos um “case” vencedor em um concurso de startups em Londres, fazendo o contraponto sempre que possível com a metodologia do plano de negócios. a) Teste de hipóteses: hipóteses sobre o novo modelo de negócios são estabelecidas, as quais são validadas através de teste em campo. O case de Londres acreditava que as pessoas não gostavam de esperar por suas contas em restaurantes. Há uma diferença temporal com relação ao plano de negócios, cujas hipóteses são testadas ao final do processo, após o produto praticamente pronto. Isto faz com que eventuais descobertas sejam tardias e investimentos vultosos tenham sido feitos. b) Avaliação em campo: a segunda etapa é entrevistar potenciais consumidores. Os empreendedores londrinos verificaram logo cedo que esperar pela conta em restaurantes não era uma dor tão grande como imaginavam, invalidando a hipótese inicial. Durante as entrevistas, todavia, notaram que várias pessoas mencionavam o embaraço social em dividir contas quando estavam em grandes grupos, decidindo pivotar ou mudar a hipótese, a qual mostrou-se válida na segunda rodada em campo. c) Melhorias continuas: descoberta a hipótese válida, decidem criar um produto mínimo viável para divisão de contas, neste caso lâminas explicativas sobre o aplicativo feitas em papelão, entrevistando desta vez gerentes de restaurantes, os quais em ultima analise, seriam aqueles que pagariam pelo produto. Diversos estabelecimentos demonstraram interesse, obtendo inclusive uma carta de intenções de uma das casas para utilização do produto, assim que estivesse operacional. Como produto final, o grupo de empreendedores tinha uma hipótese validada, um produto mínimo viável, uma carta de intenções e muitos insights descobertos em campo, tanto com consumidores quanto com gerentes de restaurantes, tudo isto em apenas 36 horas. Voltemos à reunião no escritório da multinacional. Em um dia e meio talvez se tivesse a ata da reunião compilada e enviada aos participantes, os quais ainda definiriam a data para a próxima reunião, em agendas cheias de conferencias e reuniões internas. Enfim, seja para acelerar o desenvolvimento de uma ideia, obter feedbacks dos potenciais consumidores mais cedo ou diminuir o risco de aceitação do produto em um país conturbado como o Brasil, a Lean Startup tem se mostrado uma excelente ferramenta para grandes empresas, conforme experiências que tenho conduzido. Cansados da burocracia e dos processos intermináveis de um plano de negócio, utilizar-se de criatividade, conversar com os clientes e criar produtos mínimos viáveis em um ambiente aberto e descontraído onde os erros são incentivados, tem se mostrado um bálsamo aos participantes. Azar dos colaboradores do CEO norueguês do inicio do artigo.

Startup: como avaliar novas oportunidades de negócio em apenas 36 horas

Sanduíche, temaki, crepe. Tem de tudo e mais um pouco nas centenas de food trucks espalhados pelo Brasil. A onde de comida de rua foi em muito impulsionada pelas dezenas de programas culinários disponíveis tanto na TV aberta quanto fechada. Os chefs se tornaram garotos e garotas propaganda, vendendo até serviços bancários. Que saudades de Palmirinha e Ofélia, que só queriam ensinar nossas mães a preparar algo diferente para o jantar. Acredito que até os mais gourmets se questionem com relação à sobrevivência de tantos concorrentes no médio prazo, repetindo histórias conhecidas, tais como as ondas das paleterias mexicanas, brigaderias, cupcakerias e sorveterias de frozen yogurt. Como professor de estratégia, utilizarei algumas teorias que justificam tamanho crescimento, assim como dar pistas do que provavelmente ocorrerá num futuro bastante próximo. Entrar em um mercado como o de food truck não requer patentes, conhecimentos específicos ou investidores-anjo. Basta saber cozinhar para os amigos aos finais de semana ou ter uma receita ou prato preferido e elogiado. Criar um nome que remeta à especialidade, contratar uma empresa especializada em transformação de veículos, desenvolver um logo, cardápio e uniformes transados. Pronto. Está montado o negócio. Chamamos a dificuldade ou facilidade em entrar em um segmento, de “Barreira de Entrada”, o que neste caso pode ser considerada baixa. Não há grandes travas ou segredos, seja na compra de matérias primas com fornecedores exclusivos, ou necessidade de cursos de gestão em finanças em Harvard ou no MIT. Apesar da criatividade, são produtos com pouca ou nenhuma diferenciação, podendo ser copiados muito facilmente pelos concorrentes, tornando-se itens comoditizados no médio prazo. Food trucks são produtos não essenciais, podendo ser substituídos por outros sem nenhum prejuízo. E olhe que neste mercado o que não faltam são concorrentes: restaurantes, comida a quilo, padarias, bares, lanchonetes e fast-foods, os quais já se encontravam instalados, antes da chegada das vans, kombis e bicicletas. A teoria se refere a isso como “Ameaça de Substitutos”. Quanto mais fácil a troca, pior. Um contraponto seriam as operadoras de celular ou bancos, cuja substituição não é tão simples. Consumidores costumam ser volúveis, procurando sempre por novidades, as quais possam compartilhar através das redes sociais. Então, torça para seu cliente retornar no próximo ano. “Poder de Barganha do Cliente” é o nome desta teoria. Quanto mais poder tiver o cliente, menor será a atratividade do negócio. Medicamentos, por exemplo, seriam o outro lado da moeda. Não dá para trocar com facilidade. Colocado este pano de fundo, é de se esperar uma acomodação do segmento com uma seleção natural dos melhores produtos ou negócios, alguns dos quais já estão abrindo outros pontos de venda itinerantes ou franqueando sua marca. Por outro lado, o excesso na oferta será corrigido através do fechamento de muitos food trucks, seguindo a lógica da mão invisível de Adam Smith sobre a autorregulação dos mercados. Espero que tenha trazido alguns bons conselhos às centenas de investidores ou recém demitidos, os quais porventura investiram sua indenização nesta aventura sobre rodas. Lembre-se que tudo que parece fácil é fácil também para seu concorrente. Por fim, gostaria de mencionar um comentário da chef Carla Pernambuco em um debate na TV sobre a proliferação da gastronomia em canais abertos e fechados: “culinária virou quase como o futebol no Brasil. Todo mundo entende e todo mundo tem uma receita para ensinar,” reforçando esse texto com uma opinião técnica.

Food trucks: o que as teorias de administração dizem sobre eles?

Parece que foi ontem quando manchetes apregoavam situações como apagão de mão de obra e importação de executivos. Acostumados a este cenário positivo, muitos estão encarando o desemprego pela primeira vez ou pelo menos com tamanha duração, já que recolocar-se era um processo breve em tempos de pleno emprego. O foco deste artigo recairá sobre um grupo específico, formado por profissionais qualificados, os quais de alguma maneira foram afetados por processos de fusões e aquisições, tempo de casa, altos salários, idade ou o mais comum nestes tempos, recessão pura.
Graduados e algumas vezes pós-graduados, não raro fluentes em outro idioma, possuem em geral anos de janela em sua área de atuação. Supervisores, coordenadores, gerentes e diretores, os quais tais como recém-divorciados, sentem-se perdidos e despreparados para lidarem com a situação inesperada, mal sabendo por onde começar. Indignação, revolta e sentimento de traição são comuns no período pós-demissão. Em seguida a solidão provocada pelo celular que não mais toca, pela caixa de e-mail e agendas vazias. Apesar de incômodo e conturbado, é um período de transição que poderá servir como aprendizado. Basta estar aberto às mudanças. Aproveite que a memória ainda está fresca e reflita de maneira profunda sobre sua carreira. Comece pela última experiência relevante, voltando décadas, caso necessário. Empresas, cargos, realizações e eventuais fracassos deverão ser escritos e detalhados. O que você faria novamente com prazer e o que não gostaria de fazer. Quais suas principais competências, pontos fracos e pontos fortes. Cruze as informações e analise se o eventual desligamento não esteve vinculado a alguma lacuna entre a situação da empresa e seu momento de carreira. Talvez tenha sido melhor sair, antes que o cenário piorasse. Como resultado de suas reflexões decida qual caminho trilhar. Negócio próprio, consultoria ou uma nova recolocação. Caso sua escolha recaia sobre o último item, comece pela definição da área e segmento. Não obstante a tentação em experimentar e conhecer outros horizontes, os recrutadores costumam valorizar profissionais experientes e com conhecimento do mercado em que atuarão. Uma vez definido o escopo de sua busca, escolha algumas dezenas de empresas-alvo, avaliando a adequação do seu perfil à cultura da organização. Siga-a no Twitter, busque contatos internos que possam ajudá-lo, estude seus produtos e mercados. Agora, pense em você como um produto, elaborando seu plano de divulgação. Apesar das redes sociais e da web 2.0, o currículo é ainda a arma mais utilizada e poderosa. Construa-o com base em seu material desenvolvido na análise de carreira. Como regra geral faça-o sucinto, destacando suas principais competências e qualificações para a função. Vale salientar que em alguns processos, o recrutador não disporá mais do que poucos segundos para avaliar cada candidato. Com o currículo pronto, prepare sua carta de apresentação e lista de referências: chefes, pares e subordinados, escolhendo-os com critério e comunicando-os com antecedência. Esteja preparado para as entrevistas, treinando e afinando seu discurso. Evolução de carreira, empresas, cargos, principais realizações, motivos de saída do último emprego, pontos fortes, pontos fracos e contribuições para a nova função, são questões clássicas que você terá que responder. Seja natural e direto, respondendo as perguntas sem se esquivar. Espelho, gravadores e filmadoras podem ser boas opções. Afiado, é hora de ir ao mercado. Em épocas de procura virtual, é certo que passará muito tempo em frente à tela de seu computador. Empresas, headhunters e agências de empregos têm utilizado a web para divulgarem oportunidades e encontrarem candidatos. Outro componente importantíssimo se refere ao networking, ou seja, seu círculo de colegas, amigos e parentes que poderão auxiliá-lo. Convide-os para um almoço, café ou happy hour, colocando-se à disposição de maneira elegante e discreta, por meio de um discurso rápido e objetivo, mencionando seu momento atual e objetivo profissional. Despenda o restante do tempo reforçando os laços em comum. Seja disciplinado, separando um cômodo da casa como seu escritório. Tenha uma rotina, estabelecendo horários para início e término de seu expediente. Compartilhe suas atividades com os membros da residência, criando algumas regras para facilitar a convivência no dia a dia. Não raro, executivos assumem a gerência da casa, delegando funções e cobrando resultados. Briga e confusão na certa. Monitore sua produtividade, estabelecendo objetivos mensuráveis, tais como: contatos ou ligações diárias, almoços e cafés semanais, cadastros e preenchimento de vagas, entrevistas realizadas e follow-ups. Uma boa sugestão é montar um funil de oportunidades. Depois de tanto trabalho, aproveite e reserve alguns momentos da semana para pequenos prazeres, impensáveis na jornada de 40 horas semanais. Levar e buscar os filhos na escola, assistir a apresentação de natação ou judô, tirar uma sesta após o almoço, caminhar no parque, ir ao cinema, visitar museus, assistir a Sessão da Tarde. Resgate o velho hobby ou realize aquele curso tão sonhado. Colocar a saúde em dia pode ser interessante. Exames clínicos, testes ergométricos, pequenas cirurgias. Afinal de contas você precisará de muito ânimo e disposição na nova jornada que se iniciará em breve. Boa sorte! Marcos Morita é executivo, professor, palestrante e consultor. Sua palestra, As 4 Chaves do Pensamento Estratégico, vista por centenas de executivos, aborda de maneira lúdica e participativa, temas como definição de metas, inovação, gerenciamento do tempo e motivação.

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Marcos Morita

IA e Cibersegurança: como a Kaspersky está redefinindo o setor, com Roberto Rebouças

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