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A ampliação do acesso à internet, e principalmente às mídias sociais via smartphones, foi decisiva para transformar a forma como as pessoas se comunicam e têm acesso à informação. Hoje qualquer pessoa que tenha um smartphone pode ser uma fonte, fazendo inclusive o registro fotográfico dos acontecimentos. Uma pesquisa realizada pela agência de comunicação PR Oriella Network revelou que muitos jornalistas brasileiros buscam mais informações nas mídias sociais do que nas assessorias de imprensa (66,67% dos entrevistados disseram utilizar o Twitter como fonte de informação, e 40% utilizam o Facebook).
Diante desse quadro, com mais de 800 milhões de pessoas e instituições no Facebook e a ampla presença de veículos de comunicação no Twitter — colunistas e fontes já referendadas no mundo off-line —, as organizações e os profissionais enfrentam o desafio de se fazerem presentes nas mídias sociais, favorecendo seu posicionamento no mercado e reforçando a rede de relacionamentos.
Como disse Philip Kotler, referência mundial em marketing: &#8220;Por favor, monitore o que falam de você na internet&#8221; — pelo menos isso. É como se estivesse acontecendo uma conversa nas mídias sociais, e quem não estiver lá não terá nem mesmo a chance de se defender caso seja necessário.
Nesse cenário, vale um alerta importante: cuidado com o que posta nas redes! O conteúdo divulgado (texto, imagem, vídeo) será imediatamente associado ao seu perfil, e, uma vez compartilhado por outros, perde-se totalmente o controle da informação. A pergunta básica pode ser, por exemplo: o que vai ser postado poderá ser visto pelo seu próximo contratante?

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Ninguém duvida da importância das redes sociais e do espaço que elas passaram a ocupar na vida das pessoas. Muita gente, entretanto, ainda está patinando no uso das redes, confundindo o que é público e particular  ou profissional e pessoal.

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Administradores | Conhecimento para Resultados

Todos já sabemos que o ano de 2016 será bastante exigente; a crise político-econômica que o País enfrenta ainda não deu sinais de recuperação. Pelo contrário, tudo indica que teremos mais um ano de recessão. Em virtude dessa conjuntura, boa parte das organizações enfrenta um cenário de dificuldades que demanda uma série de ajustes e de investimentos adequados, entre estes os que ajudam a administrar os problemas de agora e, ao mesmo tempo, apontam para o futuro, como a aposta na capacitação da equipe gerencial para enfrentar a crise da melhor forma possível. Desde o início dessa crise, a TGI tem recomendado às organizações concentrar o foco em quatro principais providências: cuidar do caixa, cuidar das pessoas, comunicar com transparência e investir em inovação. É evidente que a figura do gestor está diretamente implicada nessa missão. Afinal, é o gestor que está no centro do desenvolvimento de todas as ações, na medida em que tem a responsabilidade de coordenar e mobilizar as equipes para a realização dos ajustes necessários e, sobretudo, para a busca da inovação, seja relacionada a algum aspecto interno ou a uma novidade de mercado. No que diz respeito a cuidar do caixa, o gestor precisa envolver as equipes na busca de alternativas de redução de custos e na aplicação efetiva do que ficar combinado. Muitas vezes, as medidas de contenção de despesas implicam em mudanças na rotina das pessoas, o que pode mobilizar resistências que precisarão ser administradas para perseguir a redução dos custos sem perda do padrão de qualidade do serviço ou produto. Com relação à segunda providência, o gestor é o responsável direto pelo cuidado com as pessoas. As equipes são o diferencial crítico para a capacidade de competir de uma organização, especialmente nas situações de adversidade, e é papel do gestor evitar que o clima interno seja fortemente abalado pelo contexto de crise. Para isso, é fundamental estar atento à terceira providência — comunicar com transparência. Mesmo quando as informações não são as melhores, a opção por não se comunicar com a equipe é sempre mais perigosa, haja vista que as pessoas podem imaginar situações muito piores do que a realidade. A quarta providência merece um destaque especial. Sem diminuir em nada a importância das três primeiras, afinal a adequada execução dessas ações permitirá manter o negócio em funcionamento em plena crise, é o investimento em inovação que pode contribuir mais decisivamente para a empresa “sair da crise”. Mais uma vez, o gestor está no centro do processo. Principalmente num cenário de dificuldades, não se deve esperar por “ideias salvadoras” ou as chamadas “balas de prata”. Aliás, é sempre bom lembrar que essas “soluções” podem ser perigosas. Algumas empresas entram numa trajetória de difícil recuperação após apostar “tudo” num produto ou serviço salvador que deveria “tirar a empresa daquela situação”. A experiência tem demonstrado que o mais efetivo é estimular um ambiente que favoreça o surgimento de novas ideias, seja com relação aos processos internos ou ao desenvolvimento de novos produtos ou até à identificação de novos mercados a serem explorados. A busca pela inovação não depende apenas de cabeças criativas, mas deve ser incorporada pelo gestor aos processos de gestão de forma intencional, como um atleta que treina diariamente em busca de melhores resultados. Por fim, podemos entender que a qualificação dos gestores é um aspecto que pode ser determinante para o sucesso das organizações no enfrentamento das crises. Nos momentos mais exigentes para os negócios, a responsabilidade das lideranças se amplifica, ganhando uma dimensão inestimável, mas que é, sobretudo, muito instigante.

O papel do gestor no enfrentamento da crise

Já sabemos que o Brasil enfrenta uma crise séria que requer ajustes exigentes ao longo de 2015 para permitir que o País volte a crescer a taxas mais animadoras no ano seguinte. Além disso, as análises indicam que, antes de a economia começar a melhorar, ainda deve se retrair mais. No entanto, no dia a dia do trabalho como consultor, é possível observar que algumas empresas estão se saindo bem no enfrentamento da crise e efetivamente conseguindo aproveitar as oportunidades do momento. Nos períodos de alta do mercado, é natural que o esforço empresarial seja direcionado para o atendimento da demanda crescente. Não raro os problemas inevitáveis da gestão são contornados no sentido de não atrapalhar muito o crescimento possível no momento, mesmo que sejam adotadas soluções provisórias. Nas fases de menor dinamismo econômico, como a atual, os gestores precisam se dedicar à análise e execução dos ajustes necessários de forma mais criteriosa, implantando soluções que tenham impacto estrutural, como a preservação do caixa e programação dos investimentos, o redimensionamento da equipe, os ajustes de processos para ganho de produtividade, o reposicionamento comercial com foco no que é essencial, entre outros. O movimento natural das empresas quando se deparam com um cenário de retração é partir para a redução de custos. Normalmente isso precisa ser feito, mas é importante considerar quais custos cortar e de que forma. As empresas que já trabalham com um modelo de gestão estratégico provavelmente devem ter uma estrutura de custos ajustada e não há muita “gordura” para eliminar. Mesmo assim, pode ser uma oportunidade de redesenhar processos para buscar ganho de produtividade. Outra oportunidade é a maior disponibilidade de tempo da equipe para reuniões e treinamentos, uma vez que o ritmo do mercado diminui. Nas reuniões internas, a discussão de alternativas de inovação fortalece a empresa na medida em que reforça sua competitividade e anima o grupo para a construção do futuro. Também podem ser feitos treinamentos operacionais coordenados pelos próprios profissionais da empresa. Podem ser trabalhados temas diversos, como capacitação em processos, treinamento para uso do sistema de informação, melhoria do padrão de atendimento aos clientes, entre outros. Além disso, é interessante preservar minimamente o investimento no desenvolvimento dos gestores estratégicos como uma demonstração de aposta no futuro. Períodos de crise exigem um maior acompanhamento do mercado, com atenção redobrada às necessidades dos clientes e em como ajudá-los a enfrentar a crise. É preciso também estar alerta às movimentações da concorrência, assim como dos principais fornecedores, sob pena de ser surpreendido por uma ruptura no fornecimento dos insumos para o negócio. Por fim, não se deve se deixar abalar excessivamente pelas notícias que rolam na mídia e nas rodas de conversa, muito menos esperar encontrar soluções fáceis. Os ajustes necessários devem, sim, ser feitos para se manter o rumo estratégico do negócio. Para que as mudanças mais importantes aconteçam, é preciso que algo perturbe suficientemente a empresa a ponto de ameaçar sua sobrevivência. Ou seja, a crise é uma oportunidade para fazer as grandes viradas, ganhar experiência e consistência do negócio e, sobretudo, progredir pessoal e empresarialmente.

Crescendo em época de crise

Qualquer empresa ou empresário com trajetória um pouco mais longa já passou por períodos de recessão, e o atual provavelmente não será o último. Os momentos de maior pujança econômica — quando o esforço empresarial é orientado para atender à demanda crescente — e os períodos de menor dinamismo — como o que estamos vivendo agora com o crescimento do PIB nacional próximo de zero — fazem parte do ciclo econômico, e as empresas que pretendem ser duradouras precisam aprender a enfrentar esses cenários. É preciso reconhecer que o País precisa, sim, fazer os ajustes necessários, sobretudo porque a política econômica dos últimos anos não inspirou a confiança dos investidores. No entanto, o pessimismo, o medo e a preocupação poucas vezes foram tão grandes e parecem se espalhar num clima de baixo-astral pouco construtivo e estratégico. No geral, as organizações que conseguiram construir uma trajetória longa certamente não encontraram apenas facilidades ou chegaram até aqui exclusivamente por ter sorte, mas, sim, por conseguir enfrentar os períodos de dificuldade e aproveitar oportunidades que permitiram sair de crises. Pelo menos no Brasil, fatores como crédito escasso, inflação e juros altos, carga tributária alta, somados a dificuldades específicas de cada setor, infelizmente não são grandes novidades — são exigentes, mas precisam ser considerados como elementos a serem vencidos, não como fatores determinantes do insucesso. Para vencer esses desafios, é fundamental analisar a situação com perspectiva estratégica, compreender que o ano de 2015 será difícil, mas que há um futuro por construir. Nos períodos de menor dinamismo, é conveniente usar o tempo menos concorrido para investir em inovação e novas alternativas de prestação de serviços aos clientes. Além disso, deve-se focar no que é essencial para o negócio, acompanhar o caixa e o orçamento com disciplina, cuidar do clima da equipe, fazer as adequações pertinentes na estrutura com pragmatismo e, sobretudo, sustentar a visão estratégica. Nesses períodos, vale sempre lembrar uma expressão tão conhecida, mas que parece estar esquecida neste momento — toda crise traz consigo oportunidades a serem exploradas. Exercitar um olhar atento e esforçado para observar os acontecimentos de forma singular permite ter insights e construir estratégias originais. Além disso, ter a consciência de que, após essa crise que se avizinha, outras dificuldades surgirão, e é preciso se preparar para enfrentá-las. É preciso ter coragem e esperança, sem as quais não se constrói o futuro.

Coragem e estratégia contra a crise

Existe uma cena que começa a se repetir dentro de empresas de diferentes portes.



Uma nova aplicação de inteligência artificial é apresentada ao time. A ferramenta promete reduzir horas de trabalho, automatizar etapas e melhorar a produtividade. A demonstração funciona e o potencial parece evidente.



Até surgirem as perguntas que realmente definem se aquela tecnologia pode entrar na operação.



Quais dados essa IA poderá acessar? Ela poderá se comunicar diretamente com clientes? Terá autorização para aprovar despesas, alterar informações em sistemas ou iniciar uma cobrança? E, caso tome uma decisão equivocada, quem identifica o problema e quem assume a responsabilidade?



É nesse momento que a discussão deixa de ser sobre capacidade tecnológica e passa a ser sobre confiança.



Usar IA para resumir uma reunião, revisar um texto ou organizar informações ainda envolve um nível relativamente baixo de risco. Se houver um erro, uma pessoa pode identificá-lo e corrigir a saída antes que ela produza consequências maiores.



A situação muda quando a tecnologia começa a participar diretamente de vendas, finanças, atendimento, jurídico ou operações.



Nesse estágio, não estamos mais lidando apenas com sistemas que sugerem respostas. Estamos falando de ferramentas capazes de consultar informações, escolher caminhos e executar ações dentro da empresa.



A pergunta mais importante, portanto, deixa de ser se a IA consegue realizar determinada tarefa.



Passa a ser: até que ponto a organização está preparada para confiar nela para executar essa tarefa?



Parece uma diferença pequena, mas ela muda completamente a maneira como a adoção precisa ser conduzida.



<h2 class="wp-block-heading">O gargalo começa a sair do modelo e entrar na operação</h2>



Nos últimos meses, boa parte da discussão sobre inteligência artificial esteve concentrada na corrida por modelos mais avançados.



Qual responde melhor? Qual desenvolve código com maior precisão? Qual custa menos? Qual possui mais capacidade de raciocínio?



Tudo isso continua relevante, mas, dentro das empresas, começa a surgir outro limitador.



O problema passa a ser definir quanta autonomia pode ser entregue à tecnologia sem que a organização perca visibilidade e controle sobre aquilo que está acontecendo.



A rodada de US$ 40 milhões anunciada pela AIUC, criada por ex-executivos da Anthropic, ajuda a ilustrar esse movimento. A empresa trabalha na criação de padrões de avaliação, auditoria e seguros voltados a sistemas de inteligência artificial.



A tese por trás desse mercado é interessante: o obstáculo para ampliar o uso corporativo de IA não está necessariamente na falta de tecnologia. Está na ausência de evidências e mecanismos suficientes para que organizações se sintam confortáveis em entregar atividades críticas a esses sistemas.



É fácil entender por quê.



Nenhum executivo quer descobrir tarde demais que um agente concedeu um desconto que não deveria, utilizou informação sensível em um contexto inadequado ou tomou uma decisão que depois não consegue ser reconstruída.



Erros inevitavelmente farão parte desse processo.



O verdadeiro risco está em não saber detectar quando eles aconteceram, interromper seus efeitos e compreender por que ocorreram.



<h2 class="wp-block-heading">Governança precisa definir até onde a IA pode ir</h2>



Nesse contexto, governança não deveria ser entendida como um conjunto de restrições criado para impedir inovação.



Ela precisa funcionar como a estrutura que permite colocar novas tecnologias dentro da operação sem gerar riscos superiores aos benefícios esperados.



Nem toda aplicação exige o mesmo nível de controle.



Uma IA utilizada para consultar informações e produzir uma análise pode operar com determinado grau de autonomia. Um sistema capaz de modificar cadastros, negociar condições com clientes ou movimentar recursos financeiros precisa de regras muito mais rígidas.



Uma empresa madura não precisa escolher entre bloquear tudo ou liberar tudo.



Ela pode estabelecer níveis diferentes de autoridade.



Algumas atividades podem ser completamente automatizadas. Outras podem exigir aprovação humana antes da execução. Há ainda decisões em que contexto, relacionamento, julgamento e responsabilidade continuam dependendo diretamente das pessoas.



A definição dessas fronteiras é uma das condições para que a IA consiga deixar a fase experimental.



<h2 class="wp-block-heading">As regras precisam surgir antes da escala</h2>



Muitas organizações ainda tratam governança como uma preocupação para depois.



Primeiro experimentam a tecnologia. Depois imaginam que, quando os sistemas estiverem mais maduros ou quando alguma regulamentação tornar isso obrigatório, será o momento de criar regras.



Na minha visão, a ordem deveria ser exatamente a contrária.



O melhor momento para estabelecer esses critérios é quando a IA começa a ser conectada aos processos reais da empresa.



Isso não exige, necessariamente, criar uma estrutura burocrática e complexa desde o primeiro dia.



Algumas perguntas básicas já mudam bastante o nível de controle.



De onde vêm as informações utilizadas pelo sistema? Quais ações ele pode executar sozinho? O que precisa de aprovação? Quem acompanha essas decisões? Como os registros são armazenados? Como uma correção realizada hoje influencia o comportamento do sistema amanhã?



Ter essas respostas desde cedo evita um problema bastante comum: uma aplicação apresenta bons resultados na prova de conceito, mas nunca chega à operação porque ninguém se sente seguro o suficiente para conceder a autonomia necessária.



<h2 class="wp-block-heading">O modelo pode ser terceirizado, a responsabilidade não</h2>



A discussão sobre soberania tecnológica também reforça essa questão.



Empresas e governos começam a perceber que, quando a inteligência artificial entra em processos relevantes, possuir acesso a um modelo potente não resolve todos os problemas.



A infraestrutura pode ser contratada. O modelo pode vir de diferentes fornecedores. A aplicação pode mudar ao longo do tempo.



Mas a responsabilidade pelas decisões tomadas dentro da operação continua sendo da organização.



É por isso que confiança não pode depender apenas da qualidade do fornecedor ou da capacidade técnica do modelo.



Ela precisa ser construída internamente, por meio de regras, registros, acompanhamento e clareza sobre os limites de autonomia.



Nos próximos anos, acredito que a diferença entre as empresas não estará apenas em quem adotou inteligência artificial primeiro ou em quem contratou o modelo mais avançado.



Estará em quem conseguiu colocá-la para trabalhar em processos reais, com autonomia suficiente para produzir resultado e controles suficientes para impedir que eficiência se transforme em vulnerabilidade.



Nesse cenário, confiança deixa de ser apenas uma preocupação jurídica ou um obstáculo técnico.



Ela passa a ser parte da infraestrutura necessária para escalar inteligência artificial dentro das empresas.

Quanto mais autonomia a IA ganha, mais a empresa precisa estruturar confiança

Ken Diamond, CEO da Escale, revela por que o planejamento estratégico isolado está falindo e o que C-Levels precisam fazer para recuperar o contato com a realidade do mercado



Ken Diamond é cofundador e CEO da Escale, startup brasileira com plataforma conversacional de IA especializada em vendas que atende empresas enterprise nos setores de telecom, serviços financeiros e seguros. Em 2025, a companhia gerou mais de 500.000 vendas e R$ 3,5 bilhões em receita para seus clientes, com mais de 200 colaboradores e mais de US$ 30 milhões captados de fundos de venture capital como QED Investors e Kaszek Ventures. Ken morou no Japão e nos Estados Unidos, mas escolheu São Paulo como base para construir a empresa, que hoje passa por um "renascimento": desmontou boa parte da operação, inclusive reduzindo o quadro de forma significativa, para reconstruí-la como uma startup de IA nativa. Essa jornada de reinvenção dá a ele uma perspectiva rara sobre o que funciona, o que falha e o que ninguém te conta quando você está no topo do organograma tomando as decisões que definem o futuro da empresa.



<h2 class="wp-block-heading">1. Decisões Reversíveis: A Velocidade Como Vantagem Competitiva</h2>



Pergunta: Como você decide o que precisa ser rápido e o que precisa ser cuidadoso quando tudo parece importante ao mesmo tempo?



Insight de Ken Diamond: "Decisões reversíveis e não reversíveis. As reversíveis, quando sei que ela pode ter risco, ou eu posso passar para alguém, aqui é importante ser rápido. Quando é irreversível, primeiro olhar a maior perspectiva. Quando é sobre pessoa, eu olho cultura. Quando é estratégica, olho para o end game. Tento não dar pressão para isso, para buscar mais informações e novas óticas para me apoiar. Às vezes procuro pessoas que já tomaram essa decisão para me mostrar os impactos."



A genialidade desse insight está na simplicidade que a maioria dos C-Levels ignora. A tentação de tratar toda decisão com o mesmo peso é o que cria gargalos em empresas que poderiam ser ágeis. Ken está aplicando, sem citar, o mesmo framework que Jeff Bezos usou para escalar a Amazon até o topo da Fortune Global 500: decisões são portas. Algumas são de duas vias, você atravessa, avalia e volta se precisar. Outras são de uma via, não tem volta. A diferença é que a maioria dos executivos aplica o mesmo processo pesado e burocrático para ambas, perdendo velocidade nas decisões que poderiam ser delegadas e ganhar tempo nas que realmente merecem reflexão. O benefício concreto para um C-Level é claro: liberar a organização para se mover rápido no que é reversível enquanto protege o que não pode ser desfeito.



<h2 class="wp-block-heading">2. Informação de Baixo: O Executivo Não Pode Ficar Isolado</h2>



Pergunta: Qual a habilidade que nenhum MBA te ensina mas que determina se você vai tomar boas decisões ou não?



Insight de Ken Diamond: "Como executivo tem o desafio de estar um pouco distante. Então é um pouco perigoso o jeito que chega a informação até você. A habilidade de conseguir acessar as informações que vem mais de baixo. Criar relações de confiança é fundamental para as pessoas falarem ideias diferentes."



Aqui está o ponto cego que custa caro. Quando a informação chega filtrada, maquiada e endossada por três camadas de gestão, o CEO não está decidindo sobre a realidade. Está decidindo sobre uma versão dela. Ken aponta que a soft skill mais crítica hoje não é comunicação ou liderança no sentido tradicional, mas a capacidade de construir confiança suficiente para que pessoas em qualquer nível da organização falem o que pensam sem medo. Não por acaso, estruturas hierárquicas mais flat estão se tornando cada vez mais comum em empresas de alta performance: três níveis de hierarquia já dificultam demais a chegada de insumos importantíssimos até quem decide. Isso tem impacto direto em receita, já que decisões baseadas em informação distorcida geram estratégias que não conectam com o cliente real. O executivo que consegue acessar a informação antes dela ser filtrada pelos níveis intermediários tem uma vantagem que nenhum dashboard substitui.



<h2 class="wp-block-heading">3. Estratégia Fora da Empresa: Por Que Ouvir É Mais Que Analisar</h2>



Pergunta: Qual a maior lição de estratégia que você carrega depois de mais de uma década liderando uma empresa que está se reinventando?



Insight de Ken Diamond: "No começo da carreira foi muito solitário, usando o que tinha de livros e afins para montar. Mas depois aprendi que a estratégia precisa conexão com clientes, parceiros, é mais sobre escutar do que esse exercício individual. A estratégia acontece fora da empresa na verdade."



Esta é a lição que mais contraria o modelo mental do executivo brasileiro formado em planejamento estratégico clássico. A ideia de que estratégia é um exercício de gabinete, com slides, frameworks e sessões fechadas, ainda domina a maioria das salas de diretoria. Ken está dizendo algo mais profundo: os sinais que determinam se sua estratégia vai funcionar ou não estão do lado de fora, nas conversas com clientes, nas observações com parceiros, no que o mercado está reclamando antes de virar número. Empresas que isolam a estratégia dentro de quatro paredes estão trabalhando com dados defasados sobre um mercado que se move em tempo real. O custo disso não é apenas uma estratégia errada, é a perda da janela de oportunidade enquanto a concorrência está ouvindo o que você ignorou.



<h2 class="wp-block-heading">A Revolução Silenciosa Que Está Mudando o Jogo</h2>



Enquanto a maioria das empresas ainda discute se deve adotar IA, um grupo seleto já está reconstruindo suas operações como organizações nativas de IA. A Amazon, que assumiu o primeiro lugar da Fortune Global 500 em 2026, está investindo US$ 200 bilhões em IA neste ano, mas Jeff Bezos insiste que a verdadeira vantagem não está no que muda, e sim no que não muda. A Honeywell criou um framework meticuloso para guiar cada etapa de seu desenvolvimento e implantação de IA, evitando o oposto igualmente perigoso: depender demais da tecnologia e perder o julgamento humano. A Microsoft reposicionou toda sua estratégia corporativa em torno de agentes de IA, e o Yale CEO Summit de 2024 revelou que CEOs de Fortune 500 estão reinventando negócios inteiros em torno de IA, energia limpa e novas infraestruturas.



A diferença entre essas empresas e o resto do mercado é exatamente o que Ken Diamond está vivenciando na Escale. Existe uma diferença abismal entre empresas que usam IA e empresas que são nativas de IA. As primeiras adicionam ferramentas sobre processos antigos. As segundas desmontam os processos antigos para reconstruir a operação assumindo que a IA é o ponto de partida, não um complemento. Ken chama isso de "renascimento". A Fortune chamou de "reinventar ou extinguir".



Isso conecta diretamente com o que Ken disse sobre manter o olhar na estratégia: "Precisa ter uma mira a laser." Metodologias estruturadas como OKRs ganham aqui um papel central. Sem um framework que force priorização rígida e mensurável, o executivo se afoga em incêndios e oportunidades simultâneas, perdendo a capacidade de distinguir o reversível do irreversível. O OKR não é sobre metas bonitas em apresentações trimestrais. É sobre criar o mecanismo que permite ao CEO olhar para a lista de prioridades e saber, com clareza, o que mais impacta o negócio.



O alerta é direto: a maioria dos C-Levels está cometendo dois erros simultâneos. Primeiro, trata todas as decisões com o mesmo processo, perdendo velocidade no que deveria ser rápido e profundidade no que deveria ser cuidadoso. Segundo, confunde adotar ferramentas de IA com ser uma empresa nativa de IA, mantendo estruturas, fluxos de informação e culturas que pertencem ao mundo anterior. O resultado é o pior dos dois mundos: lentidão nas decisões reversíveis e superficialidade nas irreversíveis.



<h2 class="wp-block-heading">A Pergunta Que Vai Tirar Seu Sono</h2>



Sua empresa está usando IA para fazer mais do mesmo ou para ser algo completamente diferente?

Por que sua estratégia acontece fora da empresa e não dentro dela

Uma empresa não se torna preparada para o futuro apenas porque investe em tecnologia, contrata talentos ou elabora um planejamento estratégico. O futuro empresarial é produzido diariamente por decisões presentes. E cada decisão de gestão carrega consequências jurídicas, econômicas, comportamentais e institucionais.Nesse contexto, a pergunta decisiva para administradores e empresários não é apenas “qual será o futuro da minha empresa?”, mas: “que empresa minhas decisões atuais estão construindo?”A questão ganhou complexidade porque o ambiente empresarial passou a combinar transformação tecnológica, inteligência artificial, proteção de dados, mudanças regulatórias, riscos cibernéticos, pressão competitiva e crescente necessidade de governança. A própria CVM vem estruturando mecanismos específicos de governança de dados, inteligência, tecnologia e gestão de riscos, evidenciando que inovação e governança já não podem ser tratadas como departamentos intelectualmente separados.&nbsp;O presente é uma decisão sobre o futuroA gestão tradicional frequentemente separa estratégia e operação: o futuro pertence ao planejamento; o presente, à execução.Essa divisão tornou-se insuficiente.Uma contratação, um investimento em tecnologia, uma política de proteção de dados, uma decisão de crédito, um contrato, uma demissão, uma aquisição ou a escolha de determinado fornecedor podem produzir efeitos durante anos. O administrador, portanto, não administra apenas recursos existentes. Administra trajetórias.Essa perspectiva encontra fundamento jurídico no próprio regime de responsabilidade dos administradores. No Código Civil, o administrador deve atuar com cuidado e diligência, podendo responder por perdas e danos quando agir culposamente no desempenho de suas funções. &nbsp;Nas sociedades anônimas, a Lei nº 6.404/1976 estabelece deveres de diligência, finalidade, lealdade e observância da função social da empresa.&nbsp;Não se trata, portanto, de exigir que o gestor conheça o futuro. O Direito não impõe onisciência. Impõe, dentro dos limites aplicáveis, diligência na tomada de decisões.A tese e a antítese: preservar ou transformar?Existe uma tensão permanente na Administração.De um lado, a prudência recomenda preservar aquilo que funciona. Processos conhecidos reduzem incertezas, equipes experientes acumulam conhecimento e estruturas consolidadas podem oferecer previsibilidade.De outro, a própria estabilidade pode produzir cegueira organizacional. O sucesso passado pode transformar-se em dependência de modelos que perderam aderência ao mercado.A Psicologia e a economia comportamental ajudam a compreender esse problema. Decisões humanas são influenciadas por heurísticas, vieses, excesso de confiança, aversão à perda e preferência pelo status quo. Estudos recentes sobre processos decisórios organizacionais continuam investigando como arquitetura de escolhas, feedbacks e outros mecanismos comportamentais podem modificar decisões em ambientes institucionais.&nbsp;A consequência administrativa é relevante: uma empresa pode permanecer racionalmente fiel a práticas que deixaram de ser racionalmente adequadas.O problema não está simplesmente em resistir à mudança. Está em não distinguir prudência de inércia.Governança do futuro: decidir antes que o risco decidaA governança empresarial contemporânea precisa incorporar uma dimensão prospectiva.Isso significa transformar o futuro em objeto de decisão institucional, e não apenas em tema de apresentações estratégicas.Uma organização madura deveria perguntar periodicamente:quais tecnologias podem alterar nosso modelo de negócio?quais processos dependem excessivamente de conhecimento concentrado em poucas pessoas?quais decisões estão sendo tomadas por hábito?quais dados sustentam nossas decisões e quão confiáveis são?quais riscos jurídicos estão crescendo silenciosamente?quais competências profissionais poderão perder valor?quais novas competências serão necessárias?quais decisões tomadas hoje poderão gerar responsabilidade futura?&nbsp;A LGPD oferece um exemplo particularmente claro. A proteção de dados não se limita à existência de uma política formal. A lei exige princípios como finalidade, necessidade, segurança, prevenção e responsabilização, além de prever medidas técnicas e administrativas de proteção.&nbsp;Isso modifica a própria lógica da gestão: risco jurídico passa a ser também risco estratégico.Uma empresa que utiliza dados pessoais, por exemplo, não deveria perguntar apenas se determinado tratamento é tecnicamente possível. Deve perguntar se é juridicamente adequado, necessário, seguro, proporcional e compatível com sua governança.A empresa como sistema de aprendizagemA organização preparada para o futuro não é necessariamente aquela que prevê corretamente todas as mudanças. É aquela capaz de aprender antes que a mudança se converta em crise.Essa distinção é fundamental.Uma empresa pode errar uma previsão de mercado e sobreviver. Pode, contudo, sofrer consequências muito mais graves quando não possui mecanismos para perceber rapidamente que sua previsão estava errada.Por isso, a gestão do futuro depende de mecanismos institucionais de aprendizagem:1. monitoramento contínuo de riscos;&nbsp;2. revisão periódica de processos;&nbsp;3. documentação das decisões relevantes;&nbsp;4. avaliação de resultados e erros;&nbsp;5. governança de dados;&nbsp;6. capacitação permanente;&nbsp;7. canais internos de comunicação;&nbsp;8. revisão de políticas diante de mudanças tecnológicas ou regulatórias.&nbsp;A própria experiência regulatória recente demonstra essa tendência. A CVM vem associando gestão de riscos, dados, inteligência e tecnologia à melhoria de sua capacidade institucional de decisão e supervisão.&nbsp;O risco de transformar pessoas em peças substituíveisHá ainda uma dimensão humana frequentemente esquecida.Quando a empresa pensa exclusivamente em eficiência, pode enxergar trabalhadores como componentes intercambiáveis de processos. Entretanto, conhecimento organizacional também reside em experiências, relações, memória institucional e capacidade de interpretar situações que não cabem integralmente em manuais.A inteligência artificial altera esse equilíbrio. Ela pode automatizar tarefas, acelerar análises e ampliar capacidades humanas, mas também pode criar novos riscos quando decisões relevantes são delegadas a sistemas sem governança adequada.A questão não é escolher entre pessoas e tecnologia. É definir quem decide, com quais informações, sob quais controles e mediante qual responsabilização.A tecnologia, nesse sentido, não elimina a governança. Torna-a mais necessária.A função social impede uma visão puramente financeiraA empresa não opera em um vazio jurídico.A Constituição estabelece que a ordem econômica brasileira se funda na valorização do trabalho humano e na livre iniciativa, vinculando a atividade econômica a princípios como função social da propriedade, livre concorrência, defesa do consumidor, proteção ambiental e busca do pleno emprego.&nbsp;Isso não significa transformar toda decisão empresarial em uma questão moral abstrata. Significa reconhecer que a sustentabilidade institucional da empresa depende também de sua relação com trabalhadores, consumidores, fornecedores, investidores, Estado e sociedade.O futuro empresarial, portanto, não pode ser reduzido à maximização imediata de resultados.Uma decisão pode ser financeiramente eficiente no trimestre e juridicamente desastrosa no longo prazo. Pode reduzir custos e destruir confiança. Pode acelerar processos e aumentar vulnerabilidades. Pode automatizar operações e criar riscos regulatórios.Eficiência sem governança pode simplesmente acelerar o caminho errado.Uma arquitetura prática para preparar a empresaA questão pode ser convertida em método de gestão.DiagnósticoMapear os ativos, processos, tecnologias, competências e vulnerabilidades que sustentam atualmente o negócio.AntecipaçãoIdentificar mudanças regulatórias, tecnológicas, econômicas e comportamentais capazes de alterar o modelo empresarial.ExperimentaçãoTestar novas soluções em escala controlada antes de incorporá-las definitivamente à organização.GovernançaDefinir responsabilidades, controles, indicadores, critérios de decisão e mecanismos de prestação de contas.AprendizagemTransformar erros, incidentes e resultados inesperados em informação institucional.RevisãoQuestionar periodicamente decisões que anteriormente pareciam adequadas.Essa arquitetura é particularmente importante em áreas como inteligência artificial, proteção de dados, cibersegurança, compliance e gestão de riscos, nas quais a distância entre inovação e responsabilidade pode se tornar muito pequena.A síntese: o futuro como competência organizacionalA oposição entre conservar e inovar é insuficiente.A verdadeira questão é desenvolver uma organização capaz de conservar aquilo que continua produzindo valor e abandonar aquilo que deixou de produzi-lo, sem confundir tradição com competência nem novidade com progresso.É nesse ponto que se encontra a tese proposta por Northon Salomão de Oliveira: o futuro empresarial não deve ser tratado como acontecimento externo que a organização simplesmente espera. Ele deve ser compreendido como resultado acumulativo das decisões, estruturas, incentivos e responsabilidades construídos no presente.Como bem aponta Northon Salomão de Oliveira, “o futuro de uma empresa não começa quando a mudança chega ao mercado; começa quando suas decisões presentes determinam aquilo que ela ainda será capaz de fazer quando a mudança chegar.”Essa proposição desloca a gestão do futuro da previsão para a capacidade institucional de adaptação.O que o gestor deve fazer agora?O administrador que pretende preparar sua empresa para os próximos anos precisa olhar simultaneamente para três dimensões:preservação, para proteger aquilo que funciona;transformação, para substituir modelos que perderam aderência;governança, para garantir que a transformação ocorra dentro de parâmetros jurídicos, econômicos e institucionais controláveis.O futuro não pode ser conhecido com precisão. Pode, entretanto, ser parcialmente construído por decisões mais diligentes, sistemas de aprendizagem, governança adequada e capacidade de revisão.A empresa que compreende isso deixa de perguntar apenas quanto crescerá amanhã. Passa a perguntar algo mais estratégico: quais capacidades precisa construir hoje para continuar relevante amanhã?Essa talvez seja a verdadeira fronteira entre administrar o presente e governar o futuro.

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Fábio Menezes

O que faz você ser a primeira escolha na mente das pessoas | Café com ADM #514

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