Implantacao do Balanced Scorecard (BSC)

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Aplicação do Balanced Scorecard no Planejamento do

Departamento de Administração da UFSC

Soraya Vital

Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC)

Rua XV de Novembro, 838 – Apto 101 – Centro – Blumenau - SC

Abstract:

This article studies how to implement, through identifying appropriate actions, the strategical plan of the department of Countable Sciences of the Universidade Federal de Santa Catarina to becoming a center of educational excellency. The objective was to identify which are the initiatives of actions that would have to be implanted in agreement to the perspective of different stakeholders and formulate measurable pointers of the current discrepancy in relation to the desired one. The employed method was the use of the tool of management called Balanced Scorecard - BSC. The results are of exclusive application to the case developed, not serving for direct application, without a careful personalization, to other organizations. Although being a restricted study, where is not enclosed all the complexity of the internal and external scene to the university, the results allow to formulate, a plan of operational actions that supplies to the department of Countable Sciences a way to reach its strategical objective of excellency

Keywords: Balanced Scorecard, educational strategy, university strategy

1.      Introdução

            O sistema e do ensino universitário na rede pública federal ciclicamente recebe críticas acerca da sua produção científica e dos custos relativos para manter os alunos e os projetos de pesquisa e extensão. Presume-se que uma parte das manifestações seja provocada por inspiração ideológica e a outra fruto de comparações entre instituições com estruturas, realidades e vocações muito diferentes. Por outro lado, a contestação dessas manifestações raramente é argumentada de forma convincente, por se reportar a elementos essencialmente subjetivos, desprovidos de fatos e dados concretos.

            A avaliação de desempenho sistemática não é prática rotineira no âmbito do serviço público, especificamente na Universidade Federal de santa Catarina (UFSC). Por isso, por mais que haja produção científica e contribuição à sociedade, frutos de centros de excelência, as entidades encontram dificuldade em reunir fatos e dados que evidenciem a sua essencialidade perante a comunidade. No que se refere às práticas alto desempenho, tais iniciativas são mais visualizadas nos processos de ensino e pesquisa e devem ser creditadas ao esforço individual de professores e servidores e não a alguma forma de planejamento corporativo. O planejamento estratégico sempre foi tratado como uma necessidade na área pública, caracterizado como um processo que envolve o estabelecimento de objetivos a alcançar, a gestão baseada em fatos e dados e a avaliação de desempenho.

            No início da década de 90 o Departamento de Administração (CCSA) da UFSC realizou o processo de planejamento estratégico, mas nem todos os projetos foram implementados, como conseqüência da incapacidade de traduzir estratégias em iniciativas e ações. Todavia, com o aparecimento de ferramentas de gestão que possibilitam o desdobramento e alinhamento de estratégias e ações, o assunto foi retomado como um problema a ser solucionado pela presente pesquisas, o qual consiste em: Como seria estruturado o painel estratégico do Departamento de Administração da Universidade Federal Catarina (CCSA-UFSC) utilizando o modelo do Balanced Scorecard  (BSC)?

1.1 Objetivos do estudo

Em busca da resposta à indagação formulada para o presente estudo, foram estipulados objetivos de caráter geral e específicos serem alcançados:

Objetivo geral

·        Aplicar a metodologia do Balanced Scorecard na operacionalização do planejamento estratégico do Departamento de Administração da UFSC.

Objetivos específicos

·        Definir as perspectivas e o alinhamento dos objetivos;

·        Elaborar o mapa estratégico;

·        Construir o painel do BSC com as respectivas metas e iniciativas

1.2 Importância e limitações

            A elaboração deste estudo tem como pressuposto contribuir para a avaliação de desempenho do CCSA-UFSC, fato inovador quanto à aplicação no âmbito da UFSC. Por se tratar de elemento integrante da estrutura de um órgão público, a entidade possui limitações quanto a aspectos administrativos e financeiros, pela sua dependência organizacional.

1.3 Metodologia da pesquisa

Como metodologia, utilizar-se-á a pesquisa bibliográfica acerca do assunto e o estudo caso que Triviños (1987, p.133) define-o como “uma categoria de pesquisa cujo objeto é uma unidade que se analisa profundamente. O método de abordagem será o método dedutivo, quanto ao objetivo, a pesquisa será descritiva e exploratória. A pesquisa descritiva, segundo Cervo e Bervian (2002, p. 66) “observa, registra, analisa e correlaciona fatos ou fenômenos (variáveis) sem manipulá-los”.  Segundo Ruiz (1996), a pesquisa é exploratória, quando se possui pouco conhecimento sobre o problema. Este tipo de pesquisa tem por objetivo caracterizar inicialmente o problema, classificá-lo e defini-lo sem o objetivo de resolvê-lo, mas somente caracterizá-lo.

            Por se tratar de um estudo de caso, a determinação da amostra foi definida por critérios de intencionalidade e acessibilidade, e seus resultados somente dirão respeito à organização analisada, pois as constatações e conclusões são feitas de forma específica a esta, não se devendo generalizar os dados da pesquisa. Sua adequação está em conformidade com Merrian (1980), segundo o qual o estudo de caso possui uma descrição holística e analisa uma unidade em particular ou sistema limitado, sendo usado para ganhar profundidade no entendimento de uma situação e significado ao envolvido com um maior interesse no processo e no contexto.

            Este trabalho está organizado em quatro partes. Na primeira é explicitado o problema da pesquisa, seguido pela definição dos objetivos, justificativa, metodologia de pesquisa e as limitações do estudo. Na segunda são apresentados os principais conceitos da metodologia do BSC. Na terceira parte é apresentada a instituição (CCSA) com seus elementos estratégicos: negócio, a missão, os valores e a visão de longo prazo, definidos no processo de planejamento estratégico, bem como elencadas as perspectivas, os objetivos estratégicos, o mapa e o painel estratégico. Na quarta parte são apresentadas a conclusões.

2 Avaliação de desempenho e Balanced Scorecard

            De acordo com Chiavenato (1999, p.189) a avaliação de desempenho “é uma apreciação do desempenho de cada pessoa em função das atividades que ela desempenha, das metas e resultados a serem alcançados e do seu potencial de desenvolvimento”.

Peleias (1992) explicita que “avaliar” é a determinação de valor; ou reconhecer a grandeza, a intensidade, a força de; determinar a valia, o preço, o merecimento. Por sua vez, desempenhar significa cumprir aquilo que se estava obrigado exercer, cumprir, executar. Para Pereira (1991) avaliar o desempenho se constitui num meio de tomar decisões adequadas, sendo um processo complexo que incorpora características informativas que são essenciais na integração do processo de gestão, em suas fases de planejamento, execução e controle.

            A avaliação de desempenho também contribui para o alinhamento dos das ações dos colaboradores em prol da estratégia corporativa, agregando valor ao contingente humano, o que traz resultados tangíveis e diferenciais ao negócio.            Algumas abordagens de avaliação de desempenho foram desenvolvidas e cabe a cada organização escolher aquela que julga mais apropriada para o seu contexto organizacional.

            Dentre as abordagens existentes, Petri (2005. p__) aponta as seguintes:

-  Abordagem do 7S: ela busca identificar a eficiência administrativa das organizações, considerando os aspectos objetivos e subjetivos;

-  Abordagem dos 3 níveis: os autores utilizam a reengenharia como pano de fundo para, a partir daí, buscarem avaliar o desempenho das organizações e promover os ajustes necessários;

-  Gestão do conhecimento: as organizações partem da premissa que as pessoas são os maiores ativos da organização, e o desafio é mantê-las na organização;

-  Balanced ScoreCard: tem como propósito operacionalizar as estratégias para todos os níveis organizacionais.

            Estes são apenas alguns exemplos das abordagens existentes. No caso em particular deste estudo, optou-se pelo Balanced Scorecard (BSC), por incorporar características que possibilitam sua aplicação a uma parte da organização, ficando desta forma enquadrada neste estudo que se avaliará um único departamento de uma organização.

2.1 Considerações sobre o Balanced Scorecard

            Com o intuito de elaborar um novo modelo de mensuração de desempenho organizacional, para uma realidade em que os indicadores contábeis e financeiros não mais respondiam sozinhos pelos ativos das empresas, estudos foram realizados para desenvolver uma ferramenta de gestão que considerasse, também, os objetivos de curto e longo prazos, os indicadores financeiros e os de performance, interna e externa (Kraemer 1980). Os estudos que resultaram no que hoje se conhece como BSC começaram em 1990, com David Norton e Robert Kaplan. O BSC se transformou num sistema gerencial, com processos de mensuração e avaliação de desempenho objetivo, estabelecendo metas individuais e de equipe, resultando num conjunto de instrumentos que ajudam a clarificar a visão dos gestores em relação aos caminhos a serem tomados em busca de seus objetivos, o que facilita e subsidia o processo de tomada de decisão.

            Segundo Pinto (2005) o pilar fundamental do BSC é o mapa estratégico, que consiste na ilustração do alinhamento ou encadeamento dos objetivos da entidade, dentro das perspectivas, em direção das estratégias escolhidas. O mapa estratégico reflete a lógica de como a organização será mobilizada e o seu alinhamento com o negócio, a missão, os valores e a visão de longo prazo.

            O mapa estratégico proporciona, conforme proposto em Kaplan e Norton (2006), uma representação visual dos objetivos primordiais da organização, além de demonstrar como os mesmos se interrelacionam. Mostra, também, as relações de causa e efeito entre uma ação e o resultado que causará para o atendimento de um objetivo especificado.

            O BSC se transformou em um sistema de gestão essencial, pois estabeleceu um equilíbrio entre as medidas financeiras (que era a base dos modelos tradicionais) e as medidas gerenciais não-financeiras. Kaplan e Norton (1997, p.8) afirmam que:

As medidas financeiras são inadequadas para orientar e avaliar a trajetória que as empresas da era da informação devem seguir na geração de valor futuro investindo em clientes, fornecedores, funcionários, processos, tecnologia e informação. O Balanced Scorecard complementa as medidas financeiras do desempenho passado com medidas dos vetores que impulsionam o desempenho futuro.

As medidas financeiras são inadequadas para orientar e avaliar a trajetória que as empresas da era da informação devem seguir na geração de valor futuro investindo em clientes, fornecedores, funcionários, processos, tecnologia e informação. O Balanced Scorecard complementa as medidas financeiras do desempenho passado com medidas dos vetores que impulsionam o desempenho futuro.

            Para Pinto (2005) a exclusividade do uso de medidas financeiras é inadequada por representarem não a causa dos problemas, mas sim sua conseqüência. E prossegue afirmando que o objetivo maior de toda organização é criar valor. E o meio mais utilizado para isto é a formulação de uma estratégia ligada à visão de futuro e à missão da organização. Para atingir o objetivo, toda organização deve ser capaz de medir o que faz atualmente e quão bem o faz.  Para isto, de acordo com Becker (2001) um bom sistema de mensuração do desempenho atual é necessário, porque melhora o processo decisório, focando naquilo que realmente cria valor à organização, e estabelece um feedback da situação atual, contribuindo para a tomada de futuras decisões. Os medidores que forem empregados, segundo Rezende (2003) devem atender aos seguintes critérios: disponibilidade, acurácia, precisão, clareza e sintonia de propósito.

            Assim, para que uma estratégia possa ser implementada deve possuir atributos positivos tais como: confiabilidade, comunicação, cooperação e melhoria contínua, englobando, segundo Pinto (2005), todas as partes interessadas na organização.

            Percebe-se que o sucesso da implementação depende da compreensão de que o processo é contínuo e participativo e o qual se torna mais perceptível quando a estratégia se transforma no trabalho do dia-a-dia e, conseqüentemente, em ação. 

2.2 Estratégias e perspectivas

A Figura 1, apresenta os elementos essenciais para a gestão estratégica do desempenho e do BSC, quais sejam: negócio, missão, valores, visão, políticas estratégicas, análise de ambientes, fatores críticos de sucesso, mapa estratégico, balanced scorecard, metas, iniciativas e ações.

                                     Figura 1 – Gestão estratégica de desempenho

                                     Fonte: Adaptado de Kaplan e Norton (2004,  p. 35)

            Por se tratar de um sistema de gestão estratégica que operacionaliza as estratégias da organização, de acordo com Kaplan e Norton (2000, p. 13) “todos os objetivos e indicadores do balanced scorecard - financeiros e não financeiros - devem emanar da visão e da estratégia da organização”.

            Na busca pelo equilíbrio entre as medidas financeiras e gerenciais o BSC foi desenvolvido sob quatro perspectivas diferentes: financeira, clientes, processos de negócios internos e aprendizado e crescimento. A partir deste ponto, a estratégia da organização deve ser dividida em objetivos estratégicos que deverão estar alinhados às perspectivas da mesma. Esta estrutura deve ser capaz de comunicar a todas as pessoas da organização a missão e a sua estratégia, para que resultados sejam alcançados.

            A perspectiva financeira, para Kaplan e Norton (2000) revela a estratégia de crescimento, rentabilidade e risco; a perspectiva do cliente estabelece a estratégia de criar valor e diferenciação para o cliente; a perspectiva de processos internos define as prioridades de vários processos do negócio, que criam satisfação para os clientes internos e externos; e a perspectiva de aprendizado e crescimento busca desenvolver um clima propício à mudança organizacional, à inovação e ao crescimento da organização.

2.3. Mapa estratégico e painel do BSC

            O mapa estratégico, as metas, as iniciativas e os indicadores são elementos presentes na metodologia do BSC e utilizados na implementação de um sistema de gestão de desempenho. A Figura 2 sintetiza a metodologia utilizada para construção do BSC.

Figura 2: Metodologia do BSC

Fonte: Adaptado de Kaplan e Norton (2004, p. 35)

            Para que a estratégia possa ser apresenta traduzida em medidas é necessária a integração do BSC à estratégia da empresa. Segundo Kaplan e Norton (1997) é necessário analisar três princípios:

·        relação causa e efeito (se .... o resultado então será...);

·        vetores de desempenho (são hipóteses que ligam os objetivos estratégicos de uma performance a outra); e

·        relação com os fatores financeiros.

            Cabe ressaltar que as perspectivas podem ser definidas de acordo com a realidade da entidade. Especificamente na área pública a perspectiva financeira não se constitui o alvo de abordagem semelhante à do setor privado.

            A principal vantagem da metodologia, além de possibilitar a análise das estratégias e do conseqüente cumprimento da missão, sob várias perspectivas (financeira, do cliente, de processos e crescimento e aprendizagem), é o estabelecimento de causa e efeito entre os objetivos estratégicos, já citados acima. E é essa relação de causa e efeito que permitirá verificar se os planos de ação estarão caminhando lado a lado com a estratégia estabelecida, na direção da visão.

            Uma desvantagem do sistema se refere ao custo de implantação, que pode se tornar um desafio para a organização, pois exige a implantação de novos processos que em muitos casos demandam um numero maior de pessoas e de qualificações.

            Também deve ser observado, conforme preconiza Pinto (2005), que o BSC deve ser adaptado às necessidades de cada organização, contar com o apoio explícito de um forte sponsor (patrocinador do projeto), o envolvimento de todos os participantes e a constante preocupação em implementar ações baseadas na simplicidade. Sem a ocorrência destes fatores, há um grande risco de que o BSC não alcance os objetivos e leve o projeto à frustração.

            São elemento do painel do BSC as perspectivas aderentes ao tipo de entidade, os objetivos estratégicos definidos, o status quo, a meta desejada, e as iniciativas ou ações estão serão implementadas, conforme ilustrado pelo Figura 3

Figura 3: Painel do Balanaced Scorecard

Fonte: Adaptado de Kaplan e Norton (2000,  p. 159)

            Uma ampliação recente acerca do conceito da utilização do BSC em relação ao objetivo com que foi criado, refere-se à sua aplicação a organizações sem fins lucrativos, como é o caso do presente estudo. Neste caso, o Departamento de Administração (CCSA-UFSC) enquadra-se, de acordo com Kaplan e Norton (2004), como uma organização que ao invés de priorizar os resultados financeiros, busca o cumprimento de uma missão social.

3 A aplicação do BSC no Planejamento do Departamento de Administração da UFSC

            Para a aplicação do BSC resgatou-se o planejamento estratégico do Departamento de Administração da UFSC, do qual participou o corpo de docente e servidores.

3.1 O Departamento de Administração da UFSC

O Departamento de Administração é uma unidade da estrutura acadêmica da Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC). A UFSC é uma autarquia federal, vinculada ao Ministério da Educação (MEC). Foi fundada em 1960. Está situada na cidade de Florianópolis, Estado de Santa Catarina, no bairro da Trindade. Ocupa uma área de 18 milhões de m2, sendo 635 mil m2 de área construída. Seu propósito é o ensino superior público, gratuito e de qualidade.

A Universidade possui 20 mil alunos distribuídos nos 62 cursos de graduação, 48 de mestrado e 33 de doutorado. Sua estrutura contempla 11 centros de ensino, que abrigam os departamentos onde são desenvolvidos os cursos. A UFSC também mantém um colégio de aplicação e dois colégios agrícolas, um no município de Camboriú e o outro na cidade de Araquari. No mês de maio de 2006 contava com 1.552 professores efetivos, a maioria doutores.

O Departamento de Administração abriga dois cursos de graduação em Administração, um diurno e outro noturno, um mestrado em Administração e cursos de pós-graduação lato-senso, em diversas especialidades da Administração. O curso de graduação foi aprovado pelo MEC em 1963 e ao longo deste período formou mais de 2.400 alunos. O Curso de Administração (CCSA-UFSC) conta com 27 professores efetivos e 11 substitutos, sendo a maioria dos professores efetivos com titulação de doutores. O Quadro 1 apresenta em percentuais o perfil do quadro de docentes permanentes da UFSC e do departamento de Administração.

Quadro 1:  Perfil do Corpo Docente Permanente

Fonte: CCSA-UFSC

            O CCSA-UFSC através dos seus professores e alunos, ganhou em 2005 diversos prêmios acadêmicos. Enquanto se realizaram os testes de avaliação do MEC, o curso de graduação obteve conceito “A” em todos eles. Seus egressos alcançaram média de 85% de aprovação, a mais elevada, nos testes de suficiência para obtenção de registro profissional no Conselho Regional de Administração (CRCSC). O Guia do Estudante (2005), classificou o curso de graduação com cinco estrelas, juntamente com outras cinco instituições brasileiras. Somente no Estado de Santa Catarina existiam em maio de 2006, 50 instituições oferecendo cursos de Administração, de acordo com o CRCSC.

3.2 Negócio, missão, valores e visão do CCSA-UFSC

Por meio de processo participativo foram definidos os elementos essencias do planejamento estratégico do CCSA-UFSC.

Negócio: Ensino de excelência na formação de profissionais na área de Administração em Santa Catarina.

Missão: Formar contadores com a visão humanística e habilitação técnica proporcionando a integração universidade-comunidade.

Valores: Competência, credibilidade, qualidade e excelência no ensino, pesquisa e extensão, confiabilidade, compromisso social, honestidade e ética, cooperação e solidariedade, comprometimento, parcerias e pluralidade de pensamento.

 Visão:      Ser reconhecido como o melhor curso da região Sul, tornando-se um centro de excelência em Administração até o ano de 2010.

Finalmente foi consensado que a estratégia do CCSA-UFSC é se tornar um centro de excelência em Administração.

As definições estratégicas foram sustentadas pela análise do ambiente da qual foram identificados os pontos fortes e fracos (ambiente interno), as oportunidades e as ameaças (ambiente externo).

Como pontos fortes que devem ser explorados e reforçados foram identificados:

-      a nova estrutura curricular que se inicia em 2006;

-      o corpo discente com grande capacidade de absorção do conteúdo curricular;

-      o inter-relacionamento entre ensino e pesquisa;

-      a integração professor x aluno em eventos de natureza acadêmica e congressos;

-      a criação de núcleos de estudo e pesquisa com a participação integrada de professores e alunos; e

-      as publicações de artigos em revistas especializadas.

Como pontos fracos que necessitam ser superados se apresentaram:

-      a insuficiência de docentes que façam parte do quadro de professores efetivos da UFSC;

-      a diversidade na atribuição de disciplinas aos docentes;

-      a carência de recursos tecnológicos de apoio pedagógico e materiais básicos para ministrar aulas.

-      a falta de integração do corpo docente com relação a conteúdo e abordagens, na sua maioria ligada a integração de práticas contábeis com a confusa legislação fiscal brasileira.

As oportunidades apontadas que deverão ser potencializadas e aproveitadas foram:

-      a demanda por conhecimento em Administração;

-      a participação de contadores na elaboração de projetos de leis;

-      os profissionais de Administração como agentes tomadores de decisões;

-      valorização da profissão com a conseqüente melhoria salarial;

-      atividades de extensão, parceiras com empresas e conselhos de classe, e propensão para atuação no Mercosul.

As ameaças, situações que podem contribuir de forma negativa no desempenho do departamento, foram identificadas como:

-      o Governo,

-      o dinamismo do mercado; e

-      a ingerência de profissionais de outras áreas no campo da Administração. 

   Se há oportunidades para a classe contábil também foram identificadas ameaças.  O dinamismo do mercado e a ingerência de profissionais de outras áreas no campo da Administração foram entendidos como fatores mais ameaçadores. O dinamismo do mercado depende muito do profissional enquanto buscar se reciclar e se atualizar para competir no mercado de trabalho. A ingerência de outros profissionais na área contábil decorre da falta de competência e preparo do profissional contábil no desempenho de suas funções, ou seja, o centro de formação deste profissional pode estar comprometido com está falta de preparo. Estas ameaças são preocupações constantes do CCSA-UFSC na tentativa de reduzir ao máximo a sua ingerência no processo de formação de contadores.

Para que o CCSA-UFSC cumpra a estratégia proposta em seu planejamento estratégico buscou-se aplicar o BSC, visando criar condições de avaliar o desempenho do departamento e por conseqüência o envolvimento de todos os seus colaboradores.

3.3 As perspectivas e objetivos do CCSA-UFSC

            Em conformidade com a faculdade prescrita pelos autores do BSC, cujo formato original compreende e o uso de quatro perspectivas, a financeira, a do cliente, a dos processos internos e a do aprendizado e crescimento, a quantidade e o enfoque das perspectivas pode adaptado de acordo coma  natureza da entidade para a qual se está construindo o BSC. Para o caso do Departamento de Administração da UFSC foram identificadas quatro perspectivas e optou-se pela substituição da perspectiva Financeira pela perspectiva da Educação.

            Para o presente estudo de caso a perspectiva financeira não teria significado, considerando que o CCSA-UFSC não possui faturamento, nem autonomia financeira, nem recursos próprios a administrar. Por outro lado, a perspectiva da Educação tem  relevância acentuada pelo fato da entidade em estudo ser responsável por um curso de graduação.

            Assim, na Figura 4 apresenta-se a visão geral das perspectivas, onde se substitui a perspectiva financeira pela perspectiva Educação, mantendo-se as perspectivas dos Clientes, dos Processos Internos e do Aprendizado e Crescimento. Ficou entendido como Clientes do CCSA-UFSC, a sociedade (mercado local), os contribuintes, os órgãos reguladores e os alunos, por envolver curso ofertado por uma universidade pública.

                                               Figura 4 – Visão geral das perspectivas

                                               Fonte: Autores

            De acordo com a estratégia proposta foram formulados os objetivos dentro de cada perspectiva e se buscou dotar cada objetivo de indicadores pudessem ser mensurados e que avaliassem o desempenho do CCSA-UFSC.

            O objetivo da perspectiva Clientes é ser reconhecido pela comunidade científica e pela sociedade como referência em ensino. Os objetivos na perspectiva da Educação foram dois: ofertar educação continuada; e aumentar a participação de docentes e alunos nos projetos de pesquisa. Na perspectiva dos Processos Internos foram estabelecidos também dois objetivos: obter alto desempenho no processo didático pedagógico; e ofertar oportunidades em ensino, pesquisa e extensão. Com relação a perspectiva de Aprendizado e Crescimento definiu-se como objetivos: Desenvolver competências e habilidades em docentes e servidores; e atualizar tecnologicamente a infra-estrutura de ensino, pesquisa e extensão.

            Na Figura 5 visualizam-se todas as perspectivas do CCSA-UFSC, os objetivos de cada uma das perspectivas, bem como o seu inter-relacionamento, evidenciando o processo de causa e efeito para que se alcance a estratégia almejada.

Figura 5 – Mapa Estratégico do CCSA-UFSC

Fonte: Autores

3.4 Indicadores, metas e iniciativas

Foram elencados para cada objetivo um ou mais indicadores, dependendo das peculiaridades do objetivo. Também foi especificado, o estado atual do indicador (status quo) e as respectivas metas a serem alcançadas. Com a especificação das metas, foram elencadas as iniciativas, representando as ações que conduziram a entidade ao estado almejado, já especificado em sua visão de longo prazo. Com estes elementos foi estruturado criado o painel do BSC para o CCSA-UFSC, onde, conforme apresentado na Figura 6.

Verifica-se que na perspectiva da Educação um dos objetivos explicitados foi “aumentar a participação de docentes e alunos nos projetos de pesquisa”.  Para este objetivo dois indicadores foram apontados: 1° - quantidade de projetos de pesquisa com a participação de alunos; e 2° - quantidade de projetos de pesquisas. As metas propostas para o primeiro indicador foi de dez projetos para 2007 sendo o status-quo de oito. As iniciativas para se alcançar a meta proposta foi “Estabelecer incentivos para os alunos”.  Já no segundo indicador a meta proposta foi de quinze projetos para o ano de 2007 sendo o status-quo dez projetos. A iniciativa para alcançar a meta proposta foi “Estabelecer incentivos para os docentes”. Assim, para todas as demais perspectivas e seus respectivos objetivos, foram apresentados indicadores, metas e iniciativas.

Figura 6 – Painel do Balanced Scorecard

Fonte: Autores

4. Conclusão

            Procurou-se demonstrar a possibilidade da utilização do Balanced Scorecard no planejamento do Departamento de Administração da Universidade Federal de Santa Catarina, contribuindo, assim, para a concretização do objetivo de torná-lo um centro de excelência.

            Partindo do modelo inicialmente proposto por Kaplan e Norton, foram feitas adaptações ao método, especificamente na troca da perspectiva financeira pela perspectiva da educação, devido à sua relevância para o caso em particular. Com a construção do painel do BSC, ficou explicitado quais são os objetivos estratégicos, quais são os indicadores que medem a discrepância entre o status quo e o status esperado e quais são as ações que possibilitam a concretização dos objetivos indicados para cada perspectiva.

            Foram especificadas ações voltadas ao alcance dos objetivos pela perspectiva do cliente, que são a reestruturação para se adequar aos requisitos de avaliação do MEC e incentivar a participação em congressos. Para o atendimento da perspectiva educacional concluiu-se que deve ser priorizada a criação de novos cursos de educação continuada e aumentar a participação de alunos e docentes em projetos de pesquisa. Quanto à perspectiva dos processos internos, foram requisitadas ações necessárias para estruturar um gerenciamento mais efetivo dos recursos didático-pedagógicos e criar projetos de ensino, pesquisa e extensão. Por fim, em relação à perspectiva de aprendizado e crescimento as prioridades se referem à implementação de um plano de P&D, a formação de um processo de auto-avaliação seguindo os critérios de excelência do PNQ e priorizar a captação de recursos financeiros.

            O mapa estratégico e o painel do BSC do CCSA-UFSC foram construídos obedecendo aos requisitos estabelecidos pelo modelo, sendo objeto de destaque o alinhamento de seus elementos com as definições do planejamento estratégico. Dessa forma, acredita-se ter atingido os objetivos e respondido pergunta inicial desta pesquisa.

            Tem-se consciência de que esta é uma das etapas do processo de gestão estratégica, que deve ser complementada com a periódica avaliação do desempenho da instituição, no caso o CCSA-UFSC.

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