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Muitas pessoas reclamam que a Receita Federal é muito exigente na cobrança da entrega da declaração de imposto de renda pessoa física. Alguns ainda esperam o último dia para fazer a entrega, na esperança de que o prazo seja prorrogado, mesmo tendo dois meses para preenchê-la, tendo em vista que o programa é liberado no início de março de cada ano.
O problema de quem deixa a entrega da declaração de imposto de renda para a última hora, não é o &#8220;curto prazo&#8221; (2 meses), mas sim a falta de organização. E essa desorganização, às vezes, pode custar muito caro ao bolso dessas pessoas, como se já não bastasse a alta carga tributária incidente sobre os rendimentos da pessoa física.
Quem está obrigado a entregar a declaração de imposto de renda anualmente, tem duas opções:
1) Ficar reclamando que o prazo é curto e o imposto é muito alto (e quanto ao imposto ninguém discorda)
2) Encontrar maneiras de amenizar o efeito da alta carga tributária, utilizando todos os benefícios que a lei permite em cada situação.
Então, se você pretende ficar tranquilo ao acertar as contas com o leão, tente iniciar o ano organizando todos os documentos que você irá utilizar em sua declaração e não esqueça de exigir todos os recibos e notas fiscais de pagamentos que possam reduzir o imposto a pagar, ou aumentar o imposto a restituir, tais como: despesas médicas, dentistas, despesas com instrução, etc.
Outra forma de reduzir a base de cálculo do imposto a pagar é fazendo um plano de previdência privada (PGBL), que além de reduzir a tributação ainda pode servir como um complemento de sua aposentadoria.
Quem pretende vender algum imóvel também precisa fazer uma análise antes de fazer a negociação, pois, dependendo do valor, tipo de imóvel ou frequência desse tipo de negociação, poderá usufruir de benefícios que podem reduzir a zero a tributação sobre o lucro (ganho de capital). O problema é que muitas vezes as pessoas fazem a negociação sem fazer esta análise e acabam amargando a tributação de 15% sobre o lucro obtido, por não observar pequenos detalhes da Lei.
Se você possui rendimentos de aluguéis, deveria estudar a possibilidade de abrir uma empresa para gestão do patrimônio familiar (Administradora de Bens). Além da redução da carga tributária da pessoa física, você ainda pode usufruir de outros benefícios, tais como: a preservação do patrimônio, no caso de falecimento e uma diminuição de conflitos e discussões entre herdeiros.
Enfim, existem muitas maneiras de reduzir o impacto da carga tributária da pessoa física sem a necessidade de correr riscos desnecessários, bastando um pouco de organização e uma boa lida no manual de instruções. Se você não tem tempo para isso, busque a assessoria de um profissional contábil.

Imposto de Renda Pessoa Física: organização + conhecimento = redução da carga tributária

Utilize a lei a seu favor e reduza a carga tributária da pessoa física.

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Administradores | Conhecimento para Resultados

Quem corre sabe que a corrida nunca termina na linha de chegada... É impressionante como esse mantra tem me perseguido ultimamente. O ano de 2017 ainda nem terminou e, de longe, já é o ano em que eu mais corri. Pelos meus cálculos, utilizando a gíria dos corredores, devo fechar o ano “com mais 2.000 km na conta”
Para quem até bem pouco atrás era um “sedentário profissional”, esse número é bastante expressivo. Só para ter uma ideia, essa é a distância que separa as cidades de Cuiabá e Florianópolis. Este ano também foi o ano de superar barreiras, pois foi o ano da minha primeira maratona.
De certo modo, me sinto um afortunado, pois foi somente após os trinta anos de idade que me conscientizei da necessidade de praticar alguma atividade física. E isso mudou a minha vida.
E é por esse motivo que eu gosto de compartilhar as minhas pequenas conquistas ao longo dos anos. É engraçado, mas muitas pessoas ainda acham estranho uma pessoa participar de várias provas, nunca “chegar em primeiro lugar” e chamar isso de conquista.
Alguns até me olham meio estranho quando eu falo todo sorridente que cheguei em 300º. lugar numa prova qualquer com 1.500 participantes, por exemplo. Tentam disfarçar, é claro, mas noto nitidamente que eles não entendem o motivo do meu sorriso de “campeão” estampado no rosto.
Mas o fato é que a cada dia que passa, eu me sinto mais forte para encarar desafios ainda maiores. Quando comecei a correr, chegar bem nos 10 km era meu sonho de consumo. Depois disso, fiquei um bom tempo patinando até encarar a primeira Meia Maratona (21km). Me encantei pela distância e pelo desafio.
Mas a partir daí os 42km passaram a ser meu novo objetivo. E esse foi um divisor de águas para mim, pois tive que adaptar meu corpo e minha mente à “sofrência”. O interessante nisso tudo é que esse “sofrimento” não é mais um sofrimento. É impressionante a nossa capacidade de adaptação às adversidades. O que antes era tortura, hoje é conforto. O que antes me ofegava, hoje me dá energia. O que antes era dor, hoje é prazer.
E essa percepção ficou ainda mais evidente após a rígida rotina de treinos para a minha primeira maratona. Parece que agora tudo ficou mais leve. Até mesmo com os desafios do dia a dia, do trabalho e da vida pessoal ficou mais fácil de lidar.
Correr liberta, correr desperta.... Correr, eu preciso!

Correr.... Eu preciso!

O futebol sempre foi meu esporte preferido. Jogávamos em qualquer lugar (principalmente na rua de terra esburacada da minha casa), desde que fosse possível a fixação das traves (duas pedras, bem grandes!), sendo que bola alta não validava o gol, pois nunca tínhamos certeza de que ela passava dentro na linha imaginária do que deveria ser uma trave de verdade.
Pior do que jogar em estrada esburacada e cheia de pedras soltas, tendo que parar o jogo a cada vez que passava um carro, era jogar no pasto cheio de vacas da casa da oma (avó) do meu vizinho, repleto de bostas frescas, com o agravante de ter que tomar o cuidado de não perder a bola, devido ao forte declive do terreno. É claro, também tínhamos cuidado para não trocar a bola por bosta de vaca na hora do chute.
Nossa bola de couro geralmente estava em frangalhos, com vários gomos faltantes, e chegava a pesar quase uma tonelada quando estava molhada.
Os dedos dos meus pés eram roxos e tortos devido aos constantes chutes em pedras ou nas canelas dos outros guris, na tentativa de acertar a bola.
Às vezes reuníamos nossa turma e fazíamos uma pequena excursão nos arredores para jogar algum torneio organizado por outras “turmas”. Nessas ocasiões, era prudente o uso de algum calçado, pois o clima de final de Libertadores era a senha para um jogo duro, com vantagem para o time da casa (sempre jogávamos no campo do adversário, pois nosso campinho, “pasto” ou “rua” não era aprovado pela federação internacional).
O pau comia solto. A regra era clara: do pescoço para baixo, valia tudo!
Mesmo assim, quando criança, nunca me machuquei gravemente jogando aquilo que eu acreditava que fosse o melhor futebol do mundo!
Eu tinha 6 anos e frequentava o Jardim de Infância. Nosso uniforme era uma espécie de bata de cor azul quadriculada, do mesmo tipo daquelas toalhas usadas em piquenique. Era simplesmente horrível!
Eu odiava ser obrigado a usar aquilo, pois, em minha opinião, era parecido com um vestido. Sorte minha é que a dos meninos era azul e a das meninas era rosa.
Excetuando o uniforme, eu adorava frequentar o Jardim de Infância e também participar de todas as atividades. O simples ato de ir e vir já era uma aventura! Eu e meus inseparáveis amigos, Beto, Tutti e Jano, aprontávamos bastante naqueles quase dois quilômetros de estrada que tínhamos de caminhar diariamente, principalmente em dias de chuva, com banhos e brincadeiras nos ribeirões existentes pelo caminho.
E foi no Jardim de Infância que fui iniciado na prática de outros esportes, e, dentre eles, a corrida foi marcante.
Aquela era a minha primeira corrida “oficial”. Estávamos todos os garotos perfilados na beira de um campo de futebol (sem bostas de vaca e, incrivelmente plano) aguardando somente o apito da tia.
Mesmo com apenas 6 anos, e com o trecho a ser percorrido não sendo superior a 50 metros, eu me sentia como se estivesse participando de uma Olimpíada, tamanha era a adrenalina que percorria o meu corpo naquele momento.
O apitou soou! Saímos em disparada, correndo como loucos. Eu queria vencer aquela prova... Ah, como eu queria.
Olhei para os lados e vi que estava um pouquinho à frente dos demais competidores, mas, nesse momento, me distraí um pouco e tropecei numa pequena saliência no gramado. Não foi uma simples queda, eu rolei na grama, diversas vezes. E a cada giro, eu via meus amigos se distanciarem cada vez mais, pois ninguém se importou com a minha queda, pelo contrário, comemoraram a desistência de um concorrente.
Quanto parei de rolar e comer grama, levantei-me e logo senti uma forte dor no ombro. Fui levado ao hospital e constataram que tive uma fratura na clavícula, o que me obrigou a ficar com a região imobilizada pelo período de um mês, aproximadamente, o que, na minha contagem de tempo, era o equivalente a uns 30 anos!.
A primeira semana (7 anos!) foi realmente terrível para mim. Ainda sem entender a gravidade da lesão e os limites do meu pequeno corpo, eu quase não me mexia (com medo ficar torto pelo resto da vida), mas, após essa primeira semana de adaptação, fui ganhando confiança e, como a capacidade de recuperação de uma criança é incrivelmente superior à de um adulto, a dor e a humilhação da queda foram rapidamente esquecidas. Mesmo estando imobilizado na forma de um “cabide”, em poucos dias, utilizando técnicas de contorcionismo que só uma criança se arrisca a fazer, eu já havia encontrado outras maneiras de brincar e me divertir (bolinha de gude, bate figurinha e bilboquê, por exemplo), conseguindo, dessa forma, uma boa redução da minha pena de 30 anos.
Ah, e é claro que, após alguns dias de confinamento, eu também já estava batendo uma bolinha na rua, afinal, eu só havia quebrado a clavícula, não as pernas!

A regra é clara: Clavícula quebrada não é “impedimento”

Nos últimos tempos, meu iPod não estava mais dando no couro. A bateria já não aguentava mais uma corrida completa. Como eu não podia parar a corrida para recarregar a bateria, comecei a correr sem música mesmo. Até bem pouco tempo atrás, isso era impensável, pois a música era o meu ar, a minha energia.
Mas, aos poucos, eu comecei a perceber que não era a música que me fornecia a energia. Não era a música que levava o precioso oxigênio aos meus pulmões. E, nesse silêncio que se seguiu, comecei a notar que a “música” não estava somente no iPod, mas estava também dentro de mim. A música que passei a ouvir quando eu perdi o meu iPod era a música do meu próprio corpo e do ambiente ao meu redor.
Percebi que meu coração também cantava, algumas vezes, com um ritmo mais rápido, quando eu acelerava um pouco a passada; em outras, com uma música mais suave, quando eu apenas trotava. Também comecei a ouvir a música da cidade. Como nos treinos noturnos, quando pego o movimento pesado das pessoas voltando do trabalho para as suas casas, ouvindo os toques da buzina dos amigos que passam de carro por mim, me incentivando a continuar correndo.
A sincronia das minhas passadas também produz um som agradável aos meus ouvidos. Agora, nada é mais prazeroso aos meus sentidos quanto o som de uma manhã de domingo. O som da cidade acordando. Antes que me chamem de louco, aviso que não sou madrugador. Meu único treino matinal é no domingo, mas somente após uma boa noite de sono e um tranquilo e saboroso café da manhã.
Mesmo assim, o som da manhã de domingo é infinitamente mais agradável do que o som das noites da semana. É claro que o reduzido número de carros na rua contribui bastante para um clima mais clean, mas eu me refiro a alguma coisa parecida com uma volta à infância. Quando esperávamos ansiosamente que o domingo chegasse para podermos brincar com os amigos.
O domingo de manhã com som e cheiro de comida diferente, pois era nos domingos que tinha batata frita e sobremesa. Tudo bem, confesso que, hoje em dia, eu dispenso esses dois itens por uma boa cervejinha. Já faz um mês que meu novo iPod chegou, mas agora eu já não estou mais com tanta pressa em voltar a usá-lo.

A música da corrida

Taiolor Morais, Diretor de operações da Youse, mostra como a visão transversal separa executivos medianos de transformadores



Taiolor Morais é Diretor de Operações e Tecnologia (COO/CIO) da Youse, plataforma de seguros digitais do grupo CAIXA e da seguradora francesa CNP Assurance. Com mais de 25 anos de experiência em tecnologia e inovação, liderou transformações digitais em empresas como Itaú Unibanco e RD (Raia Drogasil), além de ser coautor do livro “CIO &amp; CTO Estratégia e Arquitetura: abordagem executiva para adoção de tecnologia que viabiliza negócios”. Sua trajetória combina visão estratégica de negócios com execução tecnológica de alto impacto, posicionando-o como uma das vozes mais relevantes sobre decisões que realmente movem o ponteiro da receita.



<h2 class="wp-block-heading">A Cegueira Vertical: O Erro de R$ 10 Milhões Que Ninguém Vê</h2>



Pergunta:&nbsp;Onde você vê os líderes errando mais nas decisões estratégicas?



Insight de Taiolor:&nbsp;“Os líderes acabam olhando muito na vertical e pouco na transversal. Focam só em sua estrutura e deixam de ver como ela impacta nos outros. É perigoso essas decisões locais. Dependendo da cadeira que você está, é ainda mais preciso olhar 360. Muitas vezes basta mudar a perspectiva e você resolve algo que o outro precisava. O que acontece em alguns casos é que a decisão está nas mãos de uma pessoa muito técnica que acabou de assumir a gestão e ainda não tem a habilidade de ampliar sua visão.”



Este é o ponto cego mais caro das organizações modernas. Líderes promovidos por excelência técnica frequentemente otimizam suas áreas criando gargalos em outras. Um VP de Produto que acelera lançamentos sem considerar a capacidade de Operações. Um CFO que corta custos de TI comprometendo a experiência do cliente. Um CTO que implementa tecnologia de ponta sem treinar o time comercial. O resultado? Bônus individual, prejuízo sistêmico. Empresas como Google e Microsoft combatem isso com modelos de “Shared Goals” e incentivos cruzados entre áreas. A pergunta que todo C-Level deveria fazer antes de cada decisão: “Quem mais isso afeta e como posso criar valor para eles também?”



<h2 class="wp-block-heading">O Triângulo da Decisão Inteligente: Board, Resultados e Cliente</h2>



Pergunta:&nbsp;Como você garante que suas decisões não sejam apenas “bem-intencionadas”, mas que realmente gerem resultado?



Insight de Taiolor:&nbsp;“É importante ter em vista o que foi combinado com o acionista e o board. As decisões de time têm que nortear os resultados tangíveis: faturamento, despesas e satisfação de clientes. Todos esses elementos precisam passar por uma análise. Somado à isso, sob a perspectiva do cliente, é importante ter as reclamações e saídas em vista.”



Essa abordagem triangular é o que separa executivos que “fazem coisas” de executivos que “geram valor”. Enquanto a maioria dos líderes se perde em métricas ou projetos desconectados da estratégia do negócio, Morais estabelece um filtro claro: toda decisão precisa passar pelo crivo do alinhamento estratégico (board), impacto financeiro direto (faturamento/despesas) e validação de mercado (satisfação do cliente). O resultado? Zero desperdício de capital em iniciativas que não geram valor para o negócio. Empresas como Amazon e Netflix aplicam esse mesmo princípio através de frameworks como Working Backwards e OKRs rigorosamente conectados a métricas de receita. A visão transversal começa aqui: entender que uma decisão só é boa quando cria valor em múltiplas dimensões simultaneamente.



<h2 class="wp-block-heading">A Skill Invisível Que Vale Mais Que MBA: Comunicação Multigeracional</h2>



Pergunta:&nbsp;Qual é a habilidade mais crítica para líderes neste momento?



Insight de Taiolor:&nbsp;“Comunicação. Saber comunicar a estratégia para todos, conseguindo alcançar diferentes perfis de pessoas, gerações e experiências, passando a mensagem certa é um diferencial. Contextualizar bem também faz toda a diferença, assim como checar o entendimento, porque cada um entende a mesma mensagem de forma diferente.”



A complexidade das organizações atuais não está na estratégia — está na execução através de times multigeracionais. Baby Boomers, Gen X, Millennials e Gen Z não apenas trabalham juntos; eles interpretam a mesma mensagem de formas radicalmente diferentes. Um líder que comunica “aumento de produtividade” pode inspirar um Boomer e desmotivar um Millennial que busca propósito. Empresas como Salesforce e Microsoft investem pesadamente em “Communication Frameworks” que adaptam a mensagem ao público sem diluir a estratégia. A habilidade de contextualizar — não simplificar, mas adaptar — é o que transforma estratégia em execução consistente. E aqui está a conexão: comunicação eficaz é, por natureza, transversal. Exige entender não apenas sua mensagem, mas como ela será recebida por diferentes públicos em diferentes contextos.



<h2 class="wp-block-heading">A Revolução Silenciosa Que Está Mudando o Jogo</h2>



Pergunta:&nbsp;Qual o maior gap da IA hoje nas organizações?



Insight de Taiolor:&nbsp;“A Inteligência Artificial segue se mantendo no hype e vista com grande entusiasmo. Existe uma ansiedade de que ela precisa ser utilizada e estar em todos os lugares, pois irá resolver tudo. No entanto, é preciso ter intencionalidade em seu uso. Aplicada no dia a dia do trabalho, a IA é uma grande aliada na tomada de decisão. Eu uso a IA desde 2022 e acredito que o foco deveria estar em sua utilização dia a dia.”



Aqui está a diferença: enquanto a maioria dos executivos está implementando IA para “não ficar para trás”, líderes como Morais a usam como ferramenta de decisão diária desde 2022. Empresas como JPMorgan Chase, Goldman Sachs e McKinsey não estão “adotando IA” — elas estão usando IA para melhorar análise de risco, modelagem financeira e tomada de decisão estratégica. A diferença não é tecnológica, é filosófica: IA não é um projeto, é um copiloto. Não é sobre automação de processos, é sobre amplificação de inteligência.



O erro mais comum? Implementar IA antes de definir qual decisão ela deveria melhorar. A abordagem correta: identificar as 3 decisões mais críticas do seu dia, mapear onde você perde tempo ou precisão, e então — só então — aplicar IA como acelerador. E aqui está o insight transversal: IA deveria ser usada justamente para enxergar o que sua visão vertical não alcança. Para mapear impactos sistêmicos. Para simular como sua decisão afeta outras áreas. Executivos que tratam IA como “mais uma iniciativa digital” estão perdendo a janela de vantagem competitiva que se fecha rapidamente.



<h2 class="wp-block-heading">A Pergunta Que Vai Tirar Seu Sono</h2>



Você está otimizando sua área ou multiplicando valor para a empresa?

Por que líderes verticais ganham bônus e quebram empresas?

Julio Amorim, CEO da Great Group certificado por Harvard, revela como líderes C-Level estão desperdiçando milhões ao ignorar a regra mais brutal do planejamento moderno



Julio Amorim é CEO da Great Group, certificado em Planejamento Estratégico pela Universidade de Harvard e autor do livro “Escolha Vencer”. Com passagens por AMBEV, MFM e Grupo Spread, começou a trabalhar aos 11 anos e construiu uma trajetória marcada pela obsessão em entender a intersecção entre estratégia e pessoas. Hoje, aos 40+ anos e pai de três filhos, ele dedica sua carreira a um propósito claro: “Contribuir com as pessoas e os negócios através da transferência de conhecimento e prática”. Sua experiência trilhando desde a base operacional até a cadeira de CEO lhe dá uma perspectiva rara: ele sabe exatamente onde os planos estratégicos morrem na prática — e como evitar que isso aconteça na sua empresa.



<h2 class="wp-block-heading">1. O Erro Fatal: Quando o "Eu" Mata a Estratégia</h2>



Pergunta:&nbsp;Onde os líderes estão errando mais nas decisões estratégicas hoje?&nbsp;



Insight de Julio Amorim:&nbsp;“A decisão estratégica fica centrada no ‘eu’, não é pensada no coletivo. E pior: não ter o olhar da inserção de onde você está. Você quer pensar em expansão para 2025, mas não pode ficar no achismo. Precisa ser profundo, usar todas as ferramentas. O concorrente que tem esse hábito vai estar acima.”&nbsp;



A maioria dos CEOs está tomando decisões como se ainda estivesse em 2019. O problema não é falta de ambição ou coragem — é a arrogância de achar que sua visão individual é suficiente. Julio aponta algo brutal: você não conhece o perfil das pessoas que trabalham com você, não entende profundamente o mercado em que está inserido, e está apostando milhões em “achismos” enquanto seu concorrente está usando metodologia. A diferença entre crescer 15% ou 50% em 2025 pode estar simplesmente em parar de centralizar decisões estratégicas no seu ego e começar a usar dados, perfis comportamentais e análise de contexto real.



<h2 class="wp-block-heading">2. Desplanejar: A Habilidade Que Separa Vencedores de Perdedores</h2>



Pergunta:&nbsp;Qual é o segredo do planejamento estratégico moderno?&nbsp;



Insight de Julio Amorim:&nbsp;“Desplanejar é o segredo. Antigamente era possível pensar em longo prazo. Hoje você precisa ter coragem para entender que em 3 ou 4 meses o plano não funcionou. Precisa ter a capacidade de monitorar e ajustar rápido. O modelo de acompanhamento requer um tempo menor. Depois da pandemia, aprendemos a olhar mais para o risco.”&nbsp;



Aqui está a verdade inconveniente: seu plano estratégico de 5 anos é uma ficção corporativa. O mundo mudou, mas a maioria dos C-Levels continua olhando indicadores trimestrais como se ainda tivesse previsibilidade. Julio ensina algo que a McKinsey cobra milhões para explicar: a vantagem competitiva hoje não está em ter o melhor plano, mas em ter a melhor capacidade de “desplanejar” quando os sinais mudarem. Empresas como Amazon e Netflix dominam não porque planejam melhor, mas porque ajustam mais rápido. A pergunta é: você tem estrutura para pivotar em 90 dias ou está preso em processos de revisão estratégica que levam 6 meses?



<h2 class="wp-block-heading">3. IA: A Ferramenta Que Você Está Usando Errado</h2>



Pergunta:&nbsp;Qual é o maior gap no uso de IA entre líderes hoje?&nbsp;



Insight de Julio Amorim:&nbsp;“A IA atrofia os cérebros, está tudo no Ctrl C + Ctrl V. O hiato hoje é usar IA mais como ferramenta de profundidade para decisões estratégicas. Por que ainda não está sendo utilizada assim? Porque as pessoas ainda não entendem onde ela pode ser tão assertiva. Se você entender onde a IA pode trazer a informação que está faltando, é uma ótima oportunidade.”&nbsp;



Enquanto sua equipe usa ChatGPT para escrever e-mails bonitos, seus concorrentes estão usando IA para identificar padrões de churn, prever tendências de mercado e simular cenários estratégicos em tempo real. Julio coloca o dedo na ferida: IA como “meio” é bom, IA como substituta do pensamento crítico é desastroso. A diferença? Empresas como Goldman Sachs e JPMorgan não usam IA para fazer o trabalho — usam para amplificar a capacidade de decisão estratégica de seus líderes. Não se trata de automação, trata-se de inteligência amplificada. A pergunta que seu board deveria estar fazendo é: estamos usando IA para parecer modernos ou para tomar decisões estratégicas 10x mais fundamentadas?



<h2 class="wp-block-heading">A Revolução Silenciosa Que Está Mudando o Jogo</h2>



Empresas como Microsoft, Apple e Google não vencem porque têm os melhores produtos — vencem porque têm os melhores sistemas de tomada de decisão estratégica. Satya Nadella transformou a Microsoft não mudando tecnologia, mas mudando como a liderança pensa, decide e ajusta estratégia em ciclos curtos.



A diferença entre quem “usa” planejamento estratégico e quem “é” estratégico está em três pilares:



Metodologia de Acompanhamento Ágil:&nbsp;OKRs revisados mensalmente, não anualmente. Indicadores de risco monitorados semanalmente, não trimestralmente.&nbsp;



Inteligência Emocional como Core Skill:&nbsp;Julio é enfático: “Não adianta ter os melhores métodos de planejamento se você não souber lidar com pessoas. A ideia do chefe que manda e obedece quem pode está abolida. Pode até ter pessoas que ainda chamam de chefe, mas isso está fadado ao fracasso.”&nbsp;



Visão Generalista:&nbsp;O mundo dos especialistas acabou. Como disse o presidente do Banco Mundial sobre ESG: não adianta ter uma empresa sustentável se você não tem líderes sustentáveis. Isso significa líderes que entendem tecnologia, pessoas, finanças e impacto simultaneamente.&nbsp;



O erro mais comum? Líderes tratando planejamento estratégico como um documento anual de PowerPoint. Os vencedores tratam como um sistema vivo, alimentado por dados, ajustado por pessoas e guiado por metodologia rigorosa.



<h2 class="wp-block-heading">A Pergunta Que Vai Tirar Seu Sono</h2>



Você está liderando uma estratégia viva que se adapta em 90 dias ou defendendo um plano morto escrito há 12 meses?&nbsp;

Desplanejar é o novo planejar: por que seu plano de 5 anos é uma mentira?

Apenas 14 % dos consumidores afirmam que suas experiências realmente melhoraram no último ano, segundo o Forrester CX Index 2025



Em 2024, empresas no mundo inteiro aumentaram seus investimentos em iniciativas voltadas a surpreender e diferenciar a jornada do cliente. A Gartner identificou um avanço significativo nos gastos com programas de Customer Experience focados em gerar impacto emocional. Apesar disso, apenas 14 % dos consumidores afirmam que suas experiências realmente melhoraram no último ano, segundo o Forrester CX Index 2025.



A discrepância entre esforço financeiro e resultado percebido indica que existe um problema estrutural na forma como CX (experiência do cliente) está sendo interpretado no mercado.



Conheço essa distância entre intenção e realidade. No Hopi Hari, melhoramos a jornada do visitante e avançamos a experiência do colaborador, mas encontrei resistência quando tentei implementar o NPS de forma consistente. A percepção da diretoria era de que já conheciam o cliente. Mas existe um grande abismo entre dizer que conhece o cliente e conhecê-lo de fato. Conhecer depende de dados, rotina de análise e método. Sem isso, a discussão se transforma numa guerra de egos tentando provar quem sabe mais e no final quem ganha é a patente maior.



Esse movimento se parece muito com o que aconteceu no marketing. Philip Kotler definiu marketing como um processo estratégico para criar e entregar valor, o que envolve comportamento humano, economia, distribuição, posicionamento e análises complexas. Mesmo assim, os gurus do marketing reduziram tudo a táticas digitais de curto prazo tal como o famoso “6 em 7”. Não por acaso, o CMO Survey de 2025 apontou de forma alarmante que 68 por cento dos CMOs admitem não dominar plenamente os fundamentos da área.&nbsp;



Quando uma disciplina complexa é simplificada de forma excessiva, ela perde precisão. E foi exatamente isso que começou a acontecer com a experiência do cliente.



O tema se popularizou, mas perdeu profundidade. Expressões como Disney, momento UAU, magia e encantamento passaram a ocupar o espaço de métricas, método e operação. Nenhuma dessas referências é negativa por si só. O problema é quando elas substituem mapa de jornada, análise de esforço, indicadores de retenção e decisões estruturais. Para entender o que realmente importa, basta olhar para estudos consistentes.



A Harvard Business Review atualizou em 2025 uma pesquisa clássica sobre lealdade e apontou que o Customer Effort Score, que mede o quanto a jornada exige do cliente, é um preditor mais forte de lealdade do cliente do que o próprio NPS. E se você não se assustou com essa informação, por favor volte 3 casas, afinal o NPS existe para medir justamente lealdade do cliente.



A PwC identificou que 59% dos consumidores abandonam até mesmo suas marcas favoritas após uma única experiência ruim. Estudos amplamente divulgados por Esteban Kolsky, pesquisador renomado da área de experiência do cliente, reforçam que a maioria dos clientes insatisfeitos não reclama e simplesmente muda de fornecedor.



Essas análises convergem para os mesmos fatores: reduzir esforço, eliminar fricção, comunicar com clareza e manter consistência. Adivinha que palavra nÃo apareceu aqui: “encantamento”.



Operações de alto desempenho seguem uma estrutura clara. A primeira camada é a jornada completa, do primeiro contato ao pós-venda. A segunda é a psicologia aplicada, como a Regra Peak End, que explica por que as pessoas lembram principalmente do ponto mais marcante e do desfecho de uma experiência. A terceira são os fundamentos do negócio: lifetime value maior que o custo de aquisição, cancelamento mensal baixo e NPS consistente acima de 50 pontos. Esses indicadores mostram se a jornada funciona e se a empresa está construindo lealdade com base em valor, não em espetáculo.



Essa lógica se repete em ambientes complexos. No Disney Institute, onde me formei, a lição principal nunca foi encantamento pelo encantamento. Mas sim o processo por trás da magia. A gestão de fluxo, o treinamento intensivo e a forma como decisões são padronizadas explicam por que a experiência parece tão fluida. O sistema Lightning Lane, sistema pago de filas rápidas da Disney, por exemplo, usa algoritmos para redistribuir demanda e reduzir o tempo de espera. Desculpe por te dizer isso mas a magia da Disney não passa de processos bem definidos, bem alinhados e extremamente bem executados.



A consequência da superficialidade aparece de forma concreta nos balanços financeiros. Estimativas de mercado indicam que bilhões de dólares foram alocados em 2025 em ações de encantamento isolado que não alteraram indicadores de retenção, recorrência ou valor por cliente. Esses recursos poderiam ter sido direcionados para melhorias operacionais que reduzem atrito e fortalecem a relação de longo prazo com o consumidor. Mas ao invés disso esses investimentos só convenceram alguns executivos de que “experiência do cliente não funciona”. Quando o que não funciona é esse CX simplificado que esse povo criou.



A partir daí surge o conceito da experiência invisível. A jornada que simplesmente não atrapalha. O banco que não gera dúvida, o aplicativo que executa o que promete, o atendimento que resolve sem transferências desnecessárias. Esse tipo de experiência, construída em silêncio, fideliza mais do que qualquer gesto isolado. Fora de contexto, o encantamento não gera lealdade. Ele só eleva a expectativa e aumenta o risco de frustração no próximo ponto de contato.



Por isso, quando alguém dentro da empresa se propõe a criar um momento UAU que envolve custos, a pergunta deve ser objetiva: o que isso faz? Evita cancelamento? É uma retratação? O retorno é tangível?&nbsp;



E aí não existe resposta certa. Existe bom senso e decisão baseada em dados. E olha que eu sou o cara que acredita piamente que “gente feliz dá lucro”, mas lucro se mede em números.



“Experiência do cliente” somente merece esse nome quando reduz custo, aumenta retenção e fortalece a confiança. Todo o resto é decoração cara.



Mais informações: <a href="https://www.linkedin.com/in/brgoncalves/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">https://www.linkedin.com/in/brgoncalves/</a>

Imposto de Renda Pessoa Física: organização + conhecimento = redução da carga tributária

Isaac Rincaweski

Como se tornar um executivo fora de série, com Marília Fiuza | Café com ADM 474

Como se tornar um executivo fora de série, com Marília Fiuza | Café com ADM 474

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