Inteligência Competitiva é apoio a decisão empresarial

Em janeiro de 1988, H. Igor Ansoff, atualizou seu livro “Corporate Strategy” com novas idéias e conceitos e o denominou “The new corporate strategy”, que tornou-se um clássico entre os livros de gestão em várias universidades do mundo.

Em sua primeira parte denominada “Estrutura das Decisões da Empresa”, Ansoff inicia seu pensamento descrevendo o “problema”, afirmando “como todo executivo experiente já bem sabe, uma proporção significativa do tempo de um administrador é ocupada por um processo cotidiano de tomada de decisões numerosas e variadas.

As exigências sobre o tempo disponível do decisor sempre parecem superar seu limite; decisões de grande importância em potencial misturam-se com exigências triviais, embora demoradas; a natureza das decisões tem muitas facetas e muda continuamente.

Esta diversidade geralmente tende a aumentar com o nível de responsabilidade e torna-se particularmente pronunciada para o mais alto executivo da empresa. Num único dia, ele pode ser forçado a decidir a respeito de um caminho futuro para as operações da empresa, dirimir um conflito organizacional entre dois executivos, e resolver uma série de problemas operacionais corriqueiros.

Numa tentativa de compreender este processo de decisão bastante complexo, podemos utilizar duas linhas complementares.

A primeira, de longe a mais ambiciosa, é descobrir como as pessoas em geral, e os executivos em particular, tomam decisões, seja individualmente ou em grupos. Dadas as alternativas e suas conseqüências, com que tipo de interações de grupo estão envolvidos, que processos mentais ocorrem, e que regras aplicam para chegar à opção preferida?

Esta direção, que é conhecida pelo nome genérico de teoria da decisão, tem recebido muita atenção, há muitos anos, de diversas disciplinas científicas: Filosofia, Psicologia, Matemática e Economia.

A outra direção consiste em focalizar a atenção em recomendações práticas que possam melhorar a tomada de decisões pelos administradores através de procedimentos sistemáticos e logicamente válidos. Isto envolve o estudo da estrutura e da dinâmica de ações e decisões, a identificação dos problemas principais, a enumeração de variáveis controláveis e não-controláveis, o estabelecimento de relações entre elas, e o desenvolvimento de procedimentos que aumentem as possibilidades de que a empresa alcance seus objetivos.

Estas palavras de Ansoff foram escritas originalmente em 1965 e revisadas em 1988. Parecem atuais não?

Por sua vez, Selma Santa Cruz escreve na Revista Exame sobre o livro Judgment - How Winning Leaders Make Great Calls*, duas das maiores autoridades mundiais em liderança, os professores Noel M. Tichy, da Universidade de Michigan, e Warren G. Bennis, da Universidade de Southern California, afirmam que a capacidade de discernimento determina o sucesso ou o fracasso dos profissionais.

A longa experiência de ambos com o desenvolvimento de líderes mostra que a maioria raramente enxerga o que é relevante em meio à quantidade de assuntos que surgem a todo momento e não valoriza o processo decisório como deveria.

"Há executivos de mais deixando suas organizações afundarem enquanto se ocupam com trivialidades".

Os autores analisaram centenas de estudos de caso ao longo de cinco anos e entrevistaram líderes como Jeffrey Immelt, o celebrado sucessor de Jack Welch na General Electric, Brad Anderson, do gigante do varejo eletrônico americano Best Buy, Jim McNerney, da Boeing, e Alan G. Lafley, da Procter & Gamble.

A grande contribuição de Tichy e Bennis é sistematizar os achados dessa radiografia e propor uma metodologia capaz de ajudar qualquer profissional a tomar decisões.

A primeira conclusão a que chegaram diz respeito à impossibilidade de acertar sempre -- mesmo os gigantes do mundo dos negócios tropeçam de quando em quando. O que importa é acertar nas escolhas relevantes.

A segunda é que boas decisões não são fruto de lampejos ou epifanias, como sugerem os que supervalorizam a intuição. Para os autores, elas resultam de processos estruturados, que requerem investimento de tempo, energia e conhecimento.

Antes de qualquer coisa, é preciso ser capaz de identificar a necessidade da decisão.

Nessa complexa tarefa de separar trivialidades do que interessa, a obra propõe três temas que jamais devem escapar ao radar dos executivos: pessoas, estratégias e crises.

As decisões mais difíceis

Segundo os autores, as escolhas mais críticas envolvem as três questões abaixo:

Pessoas
Decisões sobre pessoas são geralmente as mais complexas e desafiantes, pois são afetadas por vínculos emocionais e preferências pessoais e tendem a despertar reações fortes. (...) Como as pessoas reagem a essas decisões em função dos ganhos ou perdas para si próprias, elas deflagram forças políticas poderosas, e é preciso estar preparado para administrá-las.

Estratégia
O papel do líder é levar a empresa ao sucesso. (...) A qualidade de suas decisões estratégicas depende de sua capacidade de enxergar à frente, fazer as perguntas certas sobre o futuro e escolher as pessoas certas para apoiá-lo.

Crise
As decisões em crises exigem que um líder tenha clareza de seu propósito e de seus valores. É preciso garantir comunicação fluente e transparente sobre os problemas não só na cúpula mas em toda a organização. Manter um bom processo para gerar e analisar informações. E garantir a execução.

Ou seja, o livro mostra que as decisões bem-sucedidas apóiam-se em método e cálculo - e não em súbitos momentos de inspiração.
*Para maiores informações vide Exame, 30 de janeiro de 2008, páginas 82 – 84.
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