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Diante do imperativo da inovação, algumas empresas, na busca do melhor caminho rumo à competitividade, depositam em seus funcionários a esperança de promover mudanças significativas nos negócios.
Mais do que funcionários eficientes, que realizam adequadamente suas tarefas, cumprem regras e se esforçam para atingir suas metas, as organizações modernas estão à procura de um novo tipo de profissional. Querem encontrar aquele que realiza mais do que é esperado dele, que não se sujeita a seguir regras que possam impedir suas realizações, que vai além de suas obrigações e responsabilidades, que não só gera grandes idéias, mas traz a capacidade de transformá-las em realidade. As organizações estão procurando intraempreendedores.
Quando se ouve a palavra &#8216;empreendedor&#8217;, logo se imagina o indivíduo que abandona sua carreira para perseguir o sonho de ter um negócio próprio. Quando são bem sucedidos nesta trajetória, notamos alguns traços comuns em todos eles: Criativos, dinâmicos, auto-motivados, cheios de energia, persistentes, bem relacionados, articulados, inteligentes, dotados de visão do futuro, perspicazes e mais uma série de qualidades. Se pensarmos bem, estas são características de um empreendedor, mas não necessariamente de alguém que tenha um negócio próprio.
<table style="background-color:#efefef;" border="0" align="center">
<tbody>
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<td><img decoding="async" src="/_resources/files/_modules/files/files_2929_201105300942010292.jpg" alt="" width="534" height="342" /></td>
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<td>Imagem: Thinkstock</td>
</tr>
</tbody>
</table>
Sob esta perspectiva, é difícil acreditar que existam pessoas que tenham este perfil empreendedor, mas não queiram ter um negócio próprio? Sim, elas existem, estão contentes com o mundo corporativo e querem continuar desenvolvendo sua carreira. Eles são raros e valiosos para as empresas, não importando em que lugar da empresa estejam. Pode ser uma simples iniciativa de uma secretária para resolver conflitos de agendamento da salas de reunião até um operador de copiadora que cria uma campanha para as pessoas reciclarem suas cópias em papel. O escopo de atuação do intraempreendedor abrange toda a empresa e não apenas as lideranças.
Só para ter uma ideia, veja dois exemplos bastante simples que conheci. Um lixeiro que trabalha em uma companhia de coleta no interior de São Paulo reduziu pela metade o tempo diário de coleta na rua. Em algumas cidades o sistema de coleta de lixo funciona da seguinte maneira: Em cada quarteirão existe uma grande caixa de plástico, com tampa e dotado de rodinhas, na rua, encostada no meio-fio. Para jogar o lixo, as pessoas vão até esta caixa, abrem a tampa e depositam seus sacos de lixo lá dentro. De madrugada, os caminhões passam pelas ruas e param ao lado de cada uma destas caixas. O lixeiro só tem o trabalho de empurrar a caixa para conectar a um dispositivo na traseira do caminhão, quando então um dispositivo é acionado que levanta e vira a caixa para que a tampa se abra e todo o conteúdo seja derrubado dentro do caminhão. Depois de esvaziar a caixa, esta volta à situação inicial, o lixeiro a destrava e a recoloca no seu lugar na rua. Em seguida o caminhão se dirige à próxima caixa e todo o processo se reinicia. Pois este lixeiro teve a ideia de sair do depósito com uma caixa vazia já conectada ao dispositivo. Ao chegar no primeiro quarteirão, ele destrava a caixa vazia, coloca-a no lugar da caixa cheia e conecta a caixa cheia no dispositivo. Em seguida, ele aciona o dispositivo e, enquanto a caixa é esvaziada, o motorista se dirige ao próximo quarteirão. Ao chegar à próxima caixa, a caixa anterior já está vazia pronta para ser retirada do dispositivo. O lixeiro então troca novamente a caixa e todo o ciclo se reinicia. Ao usar o mesmo tempo de esvaziamento da caixa para o deslocamento do caminhão, o lixeiro e sua equipe conseguem encerrar o trabalho todo na metade do tempo que os outros colegas normalmente levam.
No segundo exemplo, conheci uma copeira de uma grande multinacional que era muito querida por todos os funcionários. Ela vivia dando dicas de receitas e de atividades domésticas: como tirar manchas de tecidos, como tirar pelo de roupas escuras, como passar ternos, etc. Suas dicas eram tão procuradas que, a convite do pessoal do RH que cuidava da intranet, ela criou um blog para disseminar seus ricos conhecimentos, que ela atualiza semanalmente com ajuda da equipe técnica. Hoje é uma das páginas mais visitadas da empresa.
Claro que estes exemplos não são de grandes inovações que vão revolucionar o negócio da empresa, são nada mais do que pequenas iniciativas pessoais, mas o que vale é a cultura que permeia toda a empresa, uma cultura que mostra que qualquer um pode fazer a diferença. Quando esta cultura está instaurada, as pessoas trabalham de forma cooperativa, se responsabilizando umas pelas outras, os líderes dão liberdade e autonomia para que seus subordinados inventem novas soluções para os problemas da empresa, os controles são deixados de lado quando ameaçam uma boa idéia, as pessoas ousam experimentar coisas novas e não são penalizadas se cometerem erros, problemas são vistos como desafios a serem superados e ninguém se sente constrangido ou intimidado por manifestar livremente sua opinião.
Existem histórias também de grandes negócios que surgiram a partir de pequenas iniciativas espontâneas de funcionários. A mais clássica e conhecida delas é de Art Fry, engenheiro da 3M, que inventou os bloquinhos autoadesivos post-its. Fruto de um erro na busca por uma fórmula de adesivo, Fry descobriu que o defeito poderia se tornar uma qualidade ao explorar este atributo na vida prática para marcar páginas do seu hinário quando cantava na igreja. Hoje é um dos maiores sucessos da história da empresa, que já é inovadora.
Muitas histórias como esta existem nas empresas brasileiras. Só não são mais numerosas porque estes funcionários conseguem vislumbrar problemas e soluções, mas não conhecem bem as técnicas para estruturar suas ideias ou levantar os recursos para transformar suas ideias em realidade. Quanto mais complexa for sua ideia, maior a necessidade de recursos, maior a resistência interna em designar estes recursos para este funcionário, maior a necessidade dele ser muito bom em negociação, venda da ideia, liderança, conhecimento holístico, técnicas de gestão de projetos, entre outras necessidades mais complicadas e, geralmente, fora do alcance das pessoas normais.
A saída é desenvolver, junto com uma cultura voltada para a inovação, uma estrutura organizacional que viabilize o contato do intraempreendedor com áreas que vão ajudá-lo a desenvolver seus projetos e levantar os recursos necessários. Muitas vezes, estas estruturas precisam ficar distantes das estruturas já existentes para não se contaminarem com a visão orientada a resultados, eficiência, controles, processos estruturados e rigidez.

Intraempreendedores: o motor da inovação nas organizações

Mais do que funcionários eficientes, que realizam adequadamente suas tarefas, cumprem regras e se esforçam para atingir suas metas, as organizações modernas estão à procura de um novo tipo de profissional

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Parece a mesma história. Neste final de semana a seleção brasileira feminina de vôlei, sob o comando do técnico José Roberto Guimarães, conquistou o tetracampeonato do grand prix de vôlei. Há poucas semanas, também sobre a Itália, outra seleção de vôlei conquistou o título da Liga Mundial, mas desta vez, a masculina. Além do adversário, outra coisa que reparei em comum nas duas seleções vitoriosas foi o discurso: Foi legal conquistar o título, mas estamos de olho mesmo é nas olimpíadas, que alinhava jogadores (as) e técnicos sob a mesma visão: O Grand Prix e a Liga Mundial foram um treino bem sucedido como preparação para o objetivo principal: Atenas. 
Muitas vezes, você melhora o seu desempenho e conquista muitas coisas porque está de olho em algo maior. Assim costuma funcionar a motivação nas pessoas. Seus passos são mais consistentes, determinados e seguros quando há uma forte expectativa à sua frente. Faça você mesmo um teste: Pense nas coisas que você conquistou no passado. Pergunte a si mesmo se o que você conquistou tinha um motivo, uma razão, um porquê por trás. Veja agora, o que você mais deseja e procure perceber que coisas você precisa concretizar/aprender/conquistar para atingir esta meta. Nenhuma realização é um fim em si mesmo, é na verdade, um passo rumo a um objetivo maior, é uma etapa vencida para levá-lo à sua meta real e definitiva. 
Nossa vida é pautada pelos nossos objetivos. Algumas vezes elas são claras como a água e planejamos toda nossa vida, nosso negócio, nossa carreira, em torno destes objetivos. Outras vezes, não sabemos exatamente o que queremos e vemos nossas vidas tomarem rumos tão distintos por conta desta indefinição, como o barco que se deixa levar ao sabor dos ventos, em que qualquer destino é válido. 
Assim, aprenda, toda a vez que for traçar um objetivo no seu planejamento, a fazer duas perguntas: a) O que quero alcançar com isso? e b) O que é preciso ser feito para atingir este objetivo? A primeira pergunta dá um sentido, um significado para o seu objetivo, a segunda pergunta define os sub-objetivos ou metas intermediárias que devem ser alcançadas para atingir o objetivo, como numa cadeia formada por objetivos concatenados e interligados entre si e que formam o caminho que traçamos. 
Lembra-se daquelas figuras em 3 dimensões, muito populares há alguns anos? O truque para enxergar a figura com ilusão da tridimensionalidade é olhar através do desenho e focar a visão além da figura, como se ela fosse transparente. O cérebro cai na armadilha e consegue juntar as visões dos dois olhos para criar a ilusão da figura que sai do papel em três dimensões. 
Algumas escolas de caratê ensinam os alunos a quebrar telhas e tábuas. A técnica envolve a concentração do foco de atenção para além da madeira. Quando o carateca desfere o golpe, ele não visa a madeira e sim algo além dela. A madeira é apenas um obstáculo que está no meio do caminho e deve ser superado. Metade do sucesso deste golpe está na visão e não na força. 
A grande habilidade do empreendedor é olhar através da figura, além da madeira, e enxergar o real objetivo que permeia suas ações e decisões. Seu desempenho aumenta na medida em que conhece exatamente aonde quer chegar, como os jogadores de vôlei. 
Isso tudo me faz lembrar da história do menino que atirava pedras. Todas as noites ele fazia a mesma coisa, atirava pedras para o alto. Uma vez perguntei o que ele tentava acertar, pois não havia nenhum alvo aparente e ele me respondeu que tentava acertar a Lua. Ora garoto, deixe disso, a Lua é muito longe, você jamais vai conseguir acertá-la. Ele não meu ouviu e continuou tentando, se esforçando em atirar as pedras com cada vez mais força. Obviamente ele nunca acertou a Lua, mas eu soube depois que era, dentre todos os meninos da rua, o que atirava pedras mais longe. 
Assim também é a busca pela excelência, pela melhoria contínua da qualidade, fixar metas ousadas, talvez absurdas e inatingíveis, mas que vão forçá-lo a buscar sempre a excelência. Façamos votos que nossas seleções tragam as sonhadas medalhas de ouro, mas se não trouxerem, tudo bem, já mostraram que estão no caminho certo para chegar lá, com a diferença que é mais factível conquistar a medalha de outro do que atingir a Lua com uma pedra.

Atirando pedras na Lua

A expectativa era alta, há 10 anos um brasileiro não pontuava em Interlagos. A Ferrari era a melhor equipe e, para completar, ele foi o melhor nos treinos e largaria na frente. Todo o cenário estava indicando uma belíssima festa brasileira de encerramento da temporada 2004 da Fórmula 1 em São Paulo, no último domingo, quando o inesperado aconteceu. 
Os carros da escuderia italiana só tinham um ponto fraco: Seus pneus intermediários da Bridgestone não iam bem na pista úmida. São imbatíveis no seco ou no molhado, mas tudo o que não podia acontecer, aconteceu: a fina garoa paulistana. 
A poucos minutos do início da corrida dos bólidos, outra corrida rolava dentro das equipes. Qual seria a melhor estratégia? Opções inúmeras, mas todas condicionadas à incerteza: A chuva pararia? Aumentaria? Continuaria na garoa? Por quanto tempo? Quantas voltas para formar a trilha seca? Para cada situação, uma alternativa diferente: Começar com o intermediário e ver o que acontece, fazendo três trocas de pneu representa uma segurança maior. Mas compensa o tempo perdido? Apostar na largada com pneu slick (para pista seca) como fez o Alonso e tentar se segurar na pista até que ela seque, apostando na estabilidade do tempo? Vale a pena ousar? A partir do momento que a pista secou, trocar imediatamente como fez Schumacher ou dar mais uma volta para ver se não volta a chover? E se mudar o tempo de novo? Como se adaptar tão rapidamente? 
Diante de tantas variáveis, a dificuldade da decisão, tentando equalizar todos os elementos de carência de dados, tempo restrito, limitações de recursos, pressão por resultados favoráveis no seu país... É de deixar qualquer um em parafuso. No final, ficou evidente que quem tomou as melhores decisões foi recompensado. Ao brasileiro, o pódio, excelente resultado depois do longo jejum, mas a frustração e a decepção insistiam em ilustrar os rostos verde-amarelos. 
Corte. Voltemos alguns dias e mudemos o cenário para o Hotel Unique em São Paulo, onde ocorria o CEO Summit 2004 realizado pelo Instituto Empreender Endeavor. Vejamos o que alguns dos grandes nomes do empresariado ensinaram. A começar do ex-ministro Pedro Malan, que afirmou que risco e incerteza são duas coisas diferentes. Reduzir incertezas não ajuda a diminuir o risco. Ainda que a pressão seja forte para reduzir os riscos, a melhor estratégia para o Brasil é se concentrar na redução das incertezas. 
A força da corrente é determinada pelo seu elo mais fraco. A Bridgestone representou este elo fraco que neutralizou a força do resto da corrente (Ferrari). Neste caso, foi um fornecedor, mas o elo pode estar em qualquer ponto da cadeia de valor. A estratégia do Grupo Martins é desenvolver um de seus elos fracos, o cliente, o pequeno varejista, tão exposto e tão fragilizado. Criou a Universidade Martins de Varejo para prover formação básica a estes empreendedores e o Tribanco, instituição de micro-crédito para capitalizar o crescimento de seus clientes. Emilio Odebrecht, com outras palavras, igualmente creditou o fortalecimento do cliente através da oferta de serviços e não só produtos como estratégia rumo à sustentabilidade, juntamente com a profissionalização da família no processo sucessório e do incentivo ao auto-desenvolvimento. Roberto Setúbal foi mais além, descrevendo os cinco pilares que norteiam a filosofia do Itaú: Criação de Valor, Cultura Empresarial, Capital Humano, Foco no Cliente e Marca. 
A professora Betânia Tanure, da Fundação Dom Cabral deixou claro o custo de uma decisão certa mas adotada tarde demais. Segundo ela, 44% das empresas são vendidas quando já começaram a perder valor. Na maioria das vezes, porque se recusaram a tomar esta difícil decisão no momento mais apropriado. O um minuto e meio de uma volta a mais no circuito faz toda a diferença e como disse o Galvão Bueno Ele vai pagar um preço caríssimo por esta volta. Mais adiante, ela traz outra constatação: O brasileiro, ao contrário do que se diz, não tem toda esta capacidade de adaptação às circunstâncias inesperadas. Há 30 anos, o Brasil tinha o grau 64 de flexibilidade, numa escala de 0 a 100, hoje, a situação piorou, está com o nível 72. 
David Feffer da Cia Suzano de Papel e Celulose e Eduardo Bom Ângelo da BrasilPrev mostraram que a ousadia e a coragem devem fazer parte de qualquer estratégia de mudança. O primeiro inovou ao criar o primeiro processo de fabricação de celulose a partir do eucalipto, o segundo promoveu fortes mudanças em seus 20 meses à frente de uma instituição semi-estatal que trouxe resultados surpreendentes, focando, sobretudo, o poder das pessoas. 
Ayrton Senna era conhecido como um excelente estrategista e invariavelmente sabia tirar proveito destas situações. Muitas de suas decisões não eram racionais, mas instintivas. Simplesmente não havia explicação ou justificativa para algumas escolhas que ele fazia. Muitas vezes, precisamos confiar mais em nossa sensibilidade, deixar um pouco a razão de lado e ouvir o nosso eu interior, nosso lado espontâneo e autêntico, ou, como diz Robert Wong da Korn Ferry, o nosso Ser Natural, em detrimento do nosso Ser Normal que segue as regras, é prático e objetivo. Wong faz alusão à sabedoria chinesa do Yin e Yang, ou seja, a busca do equilíbrio em todas as coisas, não só entre a razão e a intuição, mas entre o Ser e o Estar, entre a Teoria e a Prática. 
Há tempos que vemos o mundo corporativo tirando lições do esporte, mas se o Rubinho estivesse neste encontro ao invés de jogar futebol, talvez uma luz o tivesse iluminado na formulação da estratégia, proporcionando, talvez, resultados mais favoráveis na última e mais esperada corrida do ano. Afinal de contas, quem está na chuva é para se molhar, mas quem está na garoa não sabe o que esperar.

CEO Summit 2004 Endeavor e a Fórmula 1

Inicio, a partir de hoje, uma série de 5 artigos em que resumo o melhor da Expomanagement 2004, o maior encontro nacional de executivos, que reuniu, entre os dias 8 e 10 de Novembro, em São Paulo, quase 4.000 pessoas interessadas em ouvir de grandes gurus, o que há de mais novo em gestão. Começo com um resumo do quadro nacional do evento, com o pensamento de três grandes figuras do empresariado brasileiro: Ozires Silva (ex-ministro de infra-estrutura), Maria Silvia Bastos (CSN) e Eugênio Staub (Gradiente). Porque o Brasil tem um índice tão alto de empresas que fecham prematuramente (antes de 2 anos de vida)? Ozires Silva (OS) - Os riscos para o empreendedor são muito grandes: Tributação, regras mutáveis, taxa de juros elevada. É preciso tributação mais acessível, a possibilidade de atuar com menos exigências burocráticas e facilitar o processo de abertura de empresa. Que critérios uma empresa familiar deve adotar para saber quando é o melhor momento para colocar profissionais à frente da gestão da empresa? Maria Silvia Bastos (MSB) - O controle familiar é importante. A visão dos empreendedores é que definem os caminhos estratégicos que ela deve seguir. Da mesma forma, a cultura, a alma da empresa, também só é garantida pelos donos. Mas controle é diferente de gestão familiar. Eu participo do conselho do Pão de Açúcar e posso assegurar que a decisão tomada foi a mais difícil, corajosa e acertada. Empresas que se preocupam com a perenidade devem pensar no longo prazo. Se não der problema na segunda geração, certamente vai dar na terceira. Como o Brasil deve lidar com o assunto inovação? OS As empresas brasileiras não sabem como agregar valor. As iniciativas inovadoras que saem de laboratórios de pesquisa e academias não estão alinhadas com as necessidades do consumidor. O exemplo que tenho para citar é a Embraer. Enquanto o transporte aéreo em geral se caracterizava por priorizar grandes metrópoles, concebendo aviões com capacidade cada vez maior, a Embraer resolveu se concentrar em aviões robustos e pequenos (30 a 50 lugares) que pudessem pousar em campos não pavimentados. Isso é visão do futuro. Não podemos só viver o presente, temos que saber ocupar o futuro. MSB Nos temos empresas altamente competitivas, mas que são pequenas, sem poder para levar idéias inovadoras em grande escala ao mercado. Temos que nos lembrar também que inovação não é só tecnologia. A Havaianas mostrou que é possível ser inovador com o mesmo produto. Bastar ter uma boa idéia para reposicionar o produto em novos mercados. Eugênio Staub (ES) Nossos cientistas são muito bons e o potencial é alto, falta a ligação com a sociedade. O agribusiness é um bom exemplo. Os agricultores estavam para quebrar, renegociaram a dívida e a Embrapa teve papel fundamental no desenvolvimento de novas tecnologias para o setor, gerando os resultados que vemos hoje. E importante focar nos setores com alto potencial de valor agregado. Não basta tecnologia, é preciso três coisas: Visão estratégica, Coragem política e Competência. Temos que descobrir novos setores para investir certo. Como nossas lideranças devem se preparar? MSB O Brasil é assimétrico, são vários Brasis dentro de um só, temos aqui dentro o 1º, 2º e 3º mundos. Há muita vontade de aprender, de se profissionalizar. Acho que precisamos buscar mais a reunião entre universidades, empresas e o setor público. Temos que nos unir para defender os interesses nacionais. Os americanos e argentinos são bons nisso. Qual deve ser o papel do governo neste contexto? ES O governo ainda tem muitas dificuldades para simplificar as coisas para a Pequena e Média empresa 
MSB - Os pequenos não são incentivados a crescer. Temos várias pequenas empresas porque o regime de tributação penaliza quem cresce. As empresas preferem continuar pequenas, pois para elas não compensa. Eu já trabalhei no setor público e acho que todo funcionário público deviera fazer um estágio numa empresa privada para entender o que acontece por lá e compreender melhor o que o setor privado passa na mão do público. OS Veja as Parcerias-Público-Privado (PPP). Até que ponto a empresa vai querer ter como sócio alguém que muda de idéia com tanta freqüência? MSB Porque não temos mais concessões, como as rodovias? Investimento em infra-estrutura vai alavancar o crescimento, o que trará tranqulidade ao investidor externo.

Pensamento Nacional

O Nobel de Economia de 2025 legitimou, na linguagem da academia global, algo que a prática da propriedade intelectual confirma caso a caso



Três economistas acabam de ganhar o maior prêmio da ciência por provar algo que toda empresa estabelecida prefere ignorar: o crescimento econômico é movido pela substituição do que existe pelo que ainda não existe. Em outras palavras, pelo desaparecimento de quem não inova.&nbsp;



A questão não é se esse ciclo vai chegar até o seu mercado. É se, quando chegar, você estará do lado de quem destrói ou de quem é destruído.



Para o mundo acadêmico, foi um reconhecimento histórico. Para quem trabalha com propriedade intelectual, foi a confirmação de algo que já estrutura a prática diária do setor há décadas. Mas vale a pena ler o que os laureados dizem com cuidado — porque há ali uma mensagem que vai além dos manuais de economia e que deveria chegar aos empreendedores brasileiros de forma mais direta do que costuma chegar.



<h2 class="wp-block-heading">O que o Nobel reconheceu, de fato</h2>



A premiação foi dividida em duas contribuições complementares.



Mokyr, da Northwestern University, dedicou décadas a entender por que, após séculos de estagnação econômica, o progresso tecnológico passou a ser constante a partir da Revolução Industrial. Sua resposta aponta para dois fatores indissociáveis: a existência de uma base científica explicativa (não basta a inovação funcionar, é preciso entender por que funciona) e a presença de uma sociedade aberta à mudança, disposta a aceitar a substituição do que já existe pelo que ainda não existe.



Aghion e Howitt, por sua vez, desenvolveram a teoria da destruição criativa. Esta teoria deriva de um conceito originalmente de Schumpeter, mas traduzido por eles em linguagem matemática rigorosa, num modelo publicado em 1992.&nbsp;



A tese central é que o crescimento econômico sustentado ocorre quando novas tecnologias e produtos substituem os antigos em um ciclo permanente. E esse ciclo, embora gere progresso, também produz conflito, porque empresas estabelecidas e grupos de interesse resistem à mudança que os tornaria obsoletos.



O presidente do Comitê do Prêmio foi preciso ao comentar a relevância do trabalho: "precisamos preservar os mecanismos que sustentam a destruição criativa, para que não recuemos à estagnação."



<h2 class="wp-block-heading">A propriedade intelectual como mecanismo de destruição criativa</h2>



Aqui está o ponto em que eu quero jogar luz: o sistema de propriedade intelectual é, estruturalmente, um dos principais mecanismos de suporte à destruição criativa que os laureados descrevem.



A patente, na sua concepção original, é um contrato entre o inventor e a sociedade. O inventor divulga o conhecimento, tornando-o público, explicando por que a solução funciona, exatamente como Mokyr descreve como condição do crescimento sustentável, e recebe em troca um período limitado de exclusividade comercial. Ao fim desse prazo, o conhecimento cai em domínio público e alimenta a próxima geração de inovações.



A marca, por sua vez, cumpre uma função diferente mas igualmente essencial no ciclo: ela permite que o inovador sinalize ao mercado a origem e a qualidade do que oferece, criando a barreira de entrada reputacional que justifica o investimento em diferenciação. Sem essa proteção, a lógica de Aghion e Howitt colapsa — porque ninguém investe em criar o novo se qualquer concorrente pode copiar e oferecer o mesmo produto sem arcar com os custos do desenvolvimento.



O desenho industrial protege a solução estética e funcional que materializa a diferenciação no produto. E o segredo de negócio preserva o conhecimento estratégico que não pode ou não deve ser divulgado, mas que sustenta a vantagem competitiva no período entre a inovação e a consolidação do mercado.



Em conjunto, esses instrumentos formam a base que torna a destruição criativa economicamente viável para quem inova e, portanto, racionalmente atraente como estratégia empresarial.



<h2 class="wp-block-heading">O conflito que o Nobel também reconhece</h2>



Mokyr e seus colegas não ignoram a tensão inerente ao processo. Empresas estabelecidas resistem à inovação. Grupos de interesse pressionam contra mudanças regulatórias. Mercados concentrados criam incentivos à estagnação.



Um sistema de PI calibrado inadequadamente pode, paradoxalmente, inibir a própria destruição criativa que deveria suportar. Patentes com escopo excessivamente amplo bloqueiam desenvolvimentos incrementais. Marcas usadas como instrumento de bloqueio, e não de diferenciação, geram litígios que consomem recursos sem criar valor. Segredos industriais mal gerenciados se tornam ativos invisíveis que evaporam junto com os funcionários que os carregam.



A calibragem correta do portfólio de ativos intelectuais de uma empresa não é tarefa automática. Exige estratégia e que o empreendedor entenda o que está protegendo, por que está protegendo e qual é o horizonte de exploração econômica de cada ativo.



<h2 class="wp-block-heading">A lição para o empreendedor brasileiro</h2>



O Brasil ocupa hoje a 27ª posição no ranking global de ecossistemas de inovação, liderando a América Latina. Há startups brasileiras de inteligência artificial entre as 100 mais promissoras do mundo. O ecossistema cresce, e com ele cresce também a exposição a riscos que um portfólio de PI bem construído pode mitigar.



O que o Nobel de 2025 nos diz, lido pela ótica da propriedade intelectual, é simples: inovar sem proteger é participar da destruição criativa como insumo — e não como beneficiário.



A empresa que cria o novo produto, desenvolve a nova metodologia, constrói a nova marca, mas não formaliza esses ativos no sistema de proteção disponível está, na prática, financiando o ciclo de destruição criativa para que outros o capturem.&nbsp;



O conhecimento se torna público sem a contrapartida da exclusividade. A diferenciação se diluí sem a âncora da marca registrada. O método proprietário vira commodity antes que a empresa consiga monetizá-lo.



A lição de Mokyr sobre a Revolução Industrial é bem clara: o crescimento sustentável depende de sociedades que entendam por que as inovações funcionam.&nbsp;



O mesmo princípio vale para os negócios: o empreendedor que entende o que torna seu negócio único, e que constrói camadas de proteção jurídica sobre esse conhecimento, está posicionado para capturar o valor que criou e não apenas para criá-lo em benefício dos que vieram depois.



O Nobel de Economia de 2025 legitimou, na linguagem da academia global, algo que a prática da propriedade intelectual confirma caso a caso: a inovação que não se traduz em ativo protegido é crescimento econômico transferido para terceiros.



O que o comitê sueco premiou foi a explicação de como o motor funciona. A propriedade intelectual é a engrenagem que permite a participação das empresas e dos países nos ganhos do motor, e não apenas no abastecimento do tanque.



Para os empreendedores brasileiros que estão nesse ciclo de crescimento, vale a reflexão: você sabe identificar o que no seu negócio é realmente único? Você sabe quais camadas de proteção jurídica existem para preservar esse diferencial? E você sabe o que acontece com esse valor se ele não for formalizado?



São perguntas que um Nobel de Economia ajuda a formular. A resposta, porém, começa dentro da sua empresa.



Nos vemos na próxima!



Lívia F Silva

O Nobel de Economia de 2025 provou: quem não inova é substituído

Cedo ou tarde, todos nós descobrimos que a vida real começa exatamente quando o Plano A falha



Vivemos em uma cultura obcecada por performance. Planejamos carreira, relacionamentos, metas financeiras, viagens, posicionamento profissional e até felicidade. Existe quase uma pressão silenciosa para que tudo funcione conforme o roteiro.



Mas a vida não respeita planejamento estratégico.



Em algum momento, quase todo profissional precisará lidar com um “Plano B”. Uma perda. Uma demissão. Um burnout. Um divórcio. Uma mudança brusca de cenário. Um luto invisível que continua existindo enquanto o LinkedIn segue exibindo conquistas.



O livro Plano B traz uma reflexão poderosa justamente sobre isso. A obra nasceu após a morte repentina do marido de Sheryl Sandberg, executiva conhecida por sua trajetória no Vale do Silício. Em vez de transformar a dor em discurso motivacional vazio, ela faz algo mais raro: expõe a vulnerabilidade de quem precisou reaprender a viver.



E talvez esse seja o ponto mais importante do livro para o mundo corporativo atual.



Durante anos, liderança foi associada à imagem da pessoa que suporta tudo, resolve tudo e nunca demonstra fragilidade. Hoje, porém, as organizações começam a entender que inteligência emocional não é ausência de dor, é capacidade de atravessá-la sem perder completamente a própria identidade.



Existe um detalhe silencioso nas crises pessoais que impacta diretamente o ambiente profissional: ninguém deixa os problemas do lado de fora do escritório. O colaborador que perdeu alguém, enfrenta um relacionamento abusivo, vive ansiedade financeira ou passa por exaustão emocional continua tentando performar enquanto reorganiza internamente o próprio mundo.



E isso muda a forma como lideramos.



Empresas que ainda operam apenas com métricas frias ignoram uma realidade inevitável: pessoas emocionalmente destruídas não conseguem sustentar criatividade, inovação ou produtividade saudável por muito tempo.



O conceito de resiliência apresentado em “Plano B” também merece atenção. Resiliência não é “dar conta de tudo”. Não é endurecer. Não é engolir sofrimento para parecer forte. Resiliência é adaptação. É conseguir construir sentido mesmo depois de uma ruptura.



No universo corporativo, isso vale para profissionais e para empresas.



Marcas também enfrentam seus “Planos B”. Crises reputacionais, mudanças de mercado, transformações tecnológicas, perda de relevância, reestruturações. Organizações resilientes não são as que nunca caem. São as que conseguem se reconstruir sem perder propósito.



Talvez a maturidade profissional contemporânea esteja justamente nisso: parar de vender invulnerabilidade e começar a desenvolver humanidade.



Porque cedo ou tarde, todos nós descobrimos que a vida real começa exatamente quando o Plano A falha.

Quando o Plano A acaba e a vida exige maturidade emocional

A maternidade não enfraquece a liderança feminina. Em muitos casos, ela acelera o desenvolvimento de competências essenciais para gestão, negociação, inteligência emocional e tomada de decisão sob pressão.



O&nbsp;mercado corporativo&nbsp;costuma&nbsp;tratar&nbsp;a maternidade como uma interrupção de carreira. Uma espécie de desvio operacional na trajetória de mulheres consideradas promissoras.&nbsp;



Só que existe uma ironia nisso tudo: enquanto empresas valorizam MBAs,&nbsp;metodologias ágeis e treinamentos de&nbsp;soft skills, mães&nbsp;seguem&nbsp;treinando&nbsp;essas habilidades,&nbsp;entre mamadeiras, boletins escolares, crises emocionais e&nbsp;boletos&nbsp;para pagar.



<h2 class="wp-block-heading">Por que a maternidade pode fortalecer a liderança feminina</h2>



No livro&nbsp;Liderança&nbsp;Começa em&nbsp;Casa, a jornalista Ann&nbsp;Crittenden&nbsp;desmonta uma crença antiga do mercado: a de que criar filhos pertence a uma esfera emocional, doméstica e pouco estratégica da vida.&nbsp;



Ao entrevistar executivas, empreendedoras e profissionais de diferentes áreas, ela mostra justamente o contrário. A criação de filhos desenvolve competências altamente transferíveis para o ambiente corporativo, da negociação à gestão de conflitos, da adaptabilidade à capacidade de influenciar pessoas sem recorrer ao controle excessivo.



<h2 class="wp-block-heading">O pipeline da liderança feminina se parece com as fases da maternidade</h2>



Ao longo&nbsp;de quase duas décadas trabalhando com liderança feminina, comunicação estratégica e desenvolvimento de mulheres em posições de poder,&nbsp;noteium padrão recorrente: a trajetória da liderança feminina amadurece em estágios muito semelhantes às fases da maternidade.&nbsp;



Como se ambas exigissem, em níveis diferentes, a mesma expansão progressiva da capacidade humana de sustentar pessoas, conflitos, autonomia, identidade e futuro.



Talvez eu perceba isso com tanta clareza porque construí&nbsp;a&nbsp;minha própria carreira enquanto aprendia, simultaneamente, a ser mãe.&nbsp;Fui mãe&nbsp;aos 19 anos, criei meu filho praticamente sem rede de apoio e cresci profissionalmente junto com ele.&nbsp;



Hoje, aos 31 anos, ele ocupa uma posição de liderança na área de serviços financeiros de uma consultoria global. E olhando para trás, é impossível não perceber como maternidade e liderança caminharam lado a lado na minha formação.



<h2 class="wp-block-heading">Primeira liderança: por que liderar equipes se parece com cuidar de um bebê</h2>



Talvez por isso o início da liderança se pareça tanto com os primeiros anos da maternidade:&nbsp;profundamente operacional.&nbsp;



A profissional acompanha tudo de perto, executa, resolve, corrige, apaga incêndios e sente que, se sair por cinco minutos, tudo desmorona. É quase a mesma dinâmica emocional de cuidar de um bebê recém-nascido.&nbsp;



Existe pouco espaço para estratégia sofisticada quando a sobrevivência depende da sua presença constante. Tanto na maternidade quanto na primeira liderança, a mulher desenvolve uma habilidade silenciosa de funcionar mesmo cansada, ler sinais sutis e tomar decisões rápidas em ambientes imprevisíveis.



<h2 class="wp-block-heading">Média liderança: o que a infância ensina sobre gestão de pessoas</h2>



Depois vem a fase da média liderança. E ela se parece muito com a infância. Porque a questão já não é mais apenas cuidar, mas&nbsp;ensinar, criar rotina, garantir&nbsp;consistência.&nbsp;



Toda mãe aprende, cedo ou tarde, que gritar pode até gerar obediência imediata, mas não constrói autonomia. Nas empresas acontece o mesmo. A líder que amadurece entende que liderança não é centralizar competência, mas desenvolver pessoas capazes de operar sem supervisão constante.&nbsp;



É a fase em que feedback, comunicação adaptativa e formação de cultura começam a importar mais do que controle.



<h2 class="wp-block-heading">Liderança estratégica: a adolescência e os desafios da influência sem controle</h2>



Mais adiante, a liderança entra em uma etapa muito parecida com a adolescência,&nbsp;uma das fases mais desafiadoras tanto para mães quanto para executivas. Porque é quando o excesso de controle começa a produzir distância em vez de respeito.&nbsp;



Na adolescência, os conflitos deixam de ser simples. As negociações ficam mais sofisticadas. A identidade do outro começa a emergir. E a influência passa a funcionar melhor do que a imposição direta.&nbsp;



O mesmo acontece na liderança estratégica. A profissional já não lidera apenas tarefas, mas egos, interesses, disputas políticas, autonomia e pertencimento. É aqui que inteligência emocional, escuta estratégica e capacidade de mediação deixam de ser “habilidades comportamentais” e passam a ser competências críticas de gestão.



<h2 class="wp-block-heading">Alta liderança e conselho: quando liderar deixa de ser controlar</h2>



Existe ainda uma última camada, menos comentada, mas extremamente importante: a maturidade da liderança. Aquela fase em que mães deixam de ser necessárias o tempo inteiro e passam a ser procuradas pela qualidade do discernimento que oferecem.&nbsp;



Quando os filhos crescem, os problemas já não são resolvidos com colo ou respostas prontas. Eles pedem visão, repertório, escuta e sabedoria prática.&nbsp;



Nos cargos mais altos de liderança acontece algo semelhante. A executiva deixa de operar apenas no nível da execução e passa a tomar decisões sobre cultura, legado, sucessão e futuro.&nbsp;



Curiosamente, é justamente nesse momento que muitas mulheres atingem sua forma mais sofisticada de liderança: menos baseada em controle e mais baseada em influência, leitura humana e construção de autonomia coletiva.



Esse é o nível que eu batalho todos os dias para que mais mulheres alcancem.



Isso não significa romantizar a sobrecarga feminina, nem insinuar que toda mulher precise ser mãe para liderar bem. O ponto é outro. É um convite a reconhecer que competências historicamente desenvolvidas no espaço doméstico não podem ser subestimadas porque nasceram fora das salas de conselho. 



PS:&nbsp;Eu&nbsp;escolhi&nbsp;enxergar a maternidade como motor, e não freio. E você?

Intraempreendedores: o motor da inovação nas organizações

Marcos Hashimoto

O erro que faz empresas gastarem em marketing sem vender | Café com ADM #496

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