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Quem esteve na Justiça do Trabalho de Brasília no dia 08 de novembro de 2010 presenciou um dos fatos mais pitorescos de nossa versão tupiniquim de Cervantes. O meirinho chamava ao microfone para comparecer em salas de audiências diferentes duas Embaixadas de países estrangeiros. O episódio, de tão insano, fez os presentes pensarem que estavam nos corredores da ONU, na sede da OMC ou até no Tribunal de Haia, que são as Cortes com competência para processar e julgar ações e/ou representações internacionais contra atos de países ou atitudes de seus chefes de Estado.
Mas não se tratava da ONU, o absurdo acontecia ali, em Brasília. Parecia a história de Dom Quixote, que enfrentava Moinhos de Vento pensando que eles fossem gigantes inimigos. No caso, plagiando Cervantes, foi a vez da Justiça do Trabalho que, achando-se competente para julgar demandas internacionais, admitiu a existência absurda de Reclamatórias Trabalhistas contra &#8220;Embaixadas&#8221;, pensando que estas são pessoas jurídicas (empresas) e não Representações Diplomáticas de outros países, representados por Embaixadas e Consulados, instalados dentro das fronteiras da República Federativa do Brasil. A existência das missões diplomáticas encontra-se regulada na Convenção de Viena, acordo internacional integralmente aceito por nosso país por meio de sanção do então Presidente Costa e Silva.
Nada de surpreendente há no fato da Justiça Trabalho se achar acima de Deus, da Constituição Federal, do Código Civil, do Código Tributário, mas pretender se dizer maior do que a ONU, a Convenção de Viena e o Direito Público Internacional, mostra o quanto esta &#8220;justiça&#8221; está fora do Poder Judiciário. Este posicionamento diverge da realidade porque as relações jurídicas nacionais e internacionais se regulam por um conjunto de leis internas e externas que se relacionam de forma proporcional e conjunta, observando-se, tão exclusivamente, a ordem hierárquica de cada qual.

A regra geral é a de que a Constituição Federal, os Acordos e os Tratados Internacionais estão acima de todas as normas. Depois, pelo Princípio da Maior Valia, se aplicam as Emendas Constitucionais, as Leis Complementares, as Leis Ordinárias Federais e Estaduais, as Medidas Provisórias, os Decretos, as Resoluções, entre outros normativos.

Cabe ao Estado de Direito proporcionar a &#8220;segurança jurídica e a ordem político social&#8221;, sintetizando, nas leis, as vontades e as demandas da civilização.O art. 4* da Constituição Federal Brasileira, que rege as relações internacionais, ao lado da Convenção de Viena, estabelece a imunidade das Missões Diplomáticas sediadas dentro das fronteiras brasileiras, reconhecendo, como território estrangeiro, as sedes das Embaixadas e Consulados, além dos veículos oficiais dos países com que se relaciona.Por esta razão, o Poder Judiciário e a Polícia Brasileira, e até o Poder Paralelo da Justiça e Ministério Público do Trabalho, não possuem jurisdição dentro das sedes destas missões.
Portanto, um contrato ou problema de qualquer espécie, que ocorra dentro de uma embaixada ou consulado, são regulados, exclusivamente, pela lei do país daquela representação diplomática. Nenhum oficial de justiça ou magistrado brasileiro tem como fazer valer suas ordens sobre território estrangeiro, sequer podendo citar ou notificar um outro país, senão por meio de organismos internacionais eleitos como mediadores, como é o caso dos exemplos da ONU, Tribunal de Haia ou mesmo a OMC. Tanto assim que, muito recentemente, o Brasil invocou esta imunidade para negar ou aceitar o repatriamento do cidadão italiano Cezare Batistti que, pela justiça de seu país, foi condenado à prisão perpétua por ter sido autor de nada mais do que quatro assassinatos.
Igual argumento utilizou o Brasil quando concedeu asilo político ao ex-Presidente de Honduras, Manuel Zelaya, invocando a imunidade do território de sua Missão Diplomática para negar a busca e apreensão do asilado, por ordem do Poder Judiciário daquele país.
Assim, não há outra forma de interpretar &#8211; senão como incidente internacional de quebra do Princípio da Reciprocidade e de violação a Convenção de Viena &#8211; a absurda ingerência da Justiça do Trabalho do Brasil em Assuntos e Negócios realizados dentro de Embaixadas e Consulados estrangeiros, quando quer fazer valer as bizarras Reclamatórias Trabalhistas e solicitações/intimações do Ministério Público do Trabalho contra países estrangeiros, em função de contratos celebrados e executados em seus territórios.
Por esta razão, ao mesmo tempo que estão provocando um incidente internacional, a Justiça e o Ministério Público do Trabalho, por suas próprias iniciativas, demonstram a urgência que se impõe extinguir suas estruturas para fazer integrar seus magistrados, vara trabalhistas e promotores no verdadeiro Poder Judiciário, ao lado de Juízes de Direito e Juízes Federais que possuem a experiência de aplicar o direito a partir do exame de todo ordenamento jurídico e não exclusivamente a partir da &#8220;evangelização&#8221; da CLT.
Esta é a única forma de evitar os erros grosseiros que a Justiça do Trabalho tem perpetrado. Entre eles, desconstituir sociedades civis entre médicos, advogados, engenheiros ou no caso de outras sociedades profissionais reguladas pelo Código Civil, para declarar vínculo de emprego. Sem falar, é claro, do seu mais importante erro: receber e processar reclamatórias trabalhistas contra missões diplomáticas que sequer são pessoas jurídicas, mas sim representantes de um país &#8211; com foro e justiça próprios. É como admitir mover uma ação trabalhista contra a Petrobrás, no Tribunal &#8220;Eleitoral&#8221;, colocando como reclamado não a Petrobrás, mas sim o Sr. Sérgio Gabrieli, por ser o representante da empresa.
Deus salve a nação!
Édison Freitas de Siqueira
www.edisonsiqueira.com.br
<a href="mailto:artigos_efs@edisonsiqueira.com.br">artigos_efs@edisonsiqueira.com.br</a>

"Justiça" do Trabalho do Brasil protagoniza incidente diplomático

Nada de surpreendente há no fato da Justiça Trabalho se achar acima de Deus, da Constituição Federal, do Código Civil, do Código Tributário, mas pretender se dizer maior do que a ONU, a Convenção de Viena e o Direito Público Internacional, mostra o quanto esta "justiça" está fora do Poder Judiciário

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Ainda é recente a lembrança dos vinhos ruins que éramos obrigados a tomar antes do final da década 1980, em face dos desacertos praticados pelos gestores de nossa economia. Naquela época, tudo, absolutamente tudo que fosse estrangeiro, não importando se dissesse respeito a bebidas, roupas, máquinas ou mesmo veículos, era proibido ser importado ou consumido. A justificava de nossas autoridades era a de que não permitindo a entrada de produtos estrangeiros no Brasil, nossas indústrias estariam protegidas da concorrência dos importados e, assim, gerariam e manteriam maior quantidade de empregos internamente.Foi só no Governo Collor que esta política foi modificada. E pasmem, de lá para cá, nossa indústria, nossos serviços e nossa qualidade de vida avançou significativamente, destruindo as fórmulas protecionistas (nacionalistas) anteriores. A abertura de nosso mercado, ao contrário do que previam os protecionistas, além de trazer melhor produtividade, gerou milhares de empregos, divisas e desenvolvimento econômico.Estes avanços se devem ao fato de que a importação de produtos, serviços e tecnologia, trouxeram aos nossos empresários, empresas e ao Governo Brasileiro novos padrões de qualidade e produtividade.E isto já ocorreu antes do Collor. Quando o Brasil foi descoberto pelos portugueses, nosso mercado foi aberto para os europeus, fato que provocou desenvolvimento sem o qual ainda estaríamos vivendo como os índios de nossas reservas, ou seja: em ocas e dependendo - todos nós - de alguma espécie de FUNAI.Mas na contra mão da abertura de mercado ocorrida em 1990, por orientação da então Ministra Dorothéa Werneck, em 1993, também sob o falso pretexto do protecionismos a nossa indústria e empregos, aumentou-se o imposto sobre os veículos importados – elevando-o de aproximadamente 15% para 35%.Citado aumento, em curto espaço de tempo, por não ter trazido os efeitos pretendidos foi eliminado, a bem do crescimento e desenvolvimento nacional. Naquela época, como agora certamente ocorrerá, o aumento do imposto só serviu a três interesses: (1) gerar quebra e desemprego no meio dos importadores e revendedores de veículos importados; (b) permitir que as indústrias de automóveis nacionais aumentassem seus preços sem medo da concorrência; (3) desacreditar o Brasil na comunidade internacional, retardando, até pouco tempo, a introdução de nosso país como importante player internacional.Por estas razões causa estranheza que o atual Ministro da Fazenda, Guido Mantega, utilize mesmos e superados argumentos da década de 80, e do início da década de 1990. Principalmente porque já é de conhecimento das indústrias e do mercado brasileiro, que para melhorar a competitividade, ao invés de se suplicar por protecionismo, condenado até na OMC, deve-se buscar apoio governamental na criação de incentivos e isenções fiscais voltadas ao incremento da pesquisa, educação e investimentos em qualidade, competitividade e produtividade.Todavia, parece que nossos políticos e os executivos das montadoras nacionais, sempre andam para trás. Desconsideram, inclusive, o exemplo e o sucesso dos burocratas da FIFA, ou mesmo da CBF. Enquanto no setor automotivo só pede proteção de mercado e aumento de impostos, a fim de proteger a indústria nacional, no setor futebolístico, os Cartolas obtêm bilhões de reais para construir estádios, em um país que já possui estádios. Os Cartolas obtém isenção e não aumento de impostos. Todo o material de construção e da cadeia produtiva a eles ligados, quando disser respeito a construções de estádios, metrôs, hotéis e outras operações ligada a copa. O argumento de buscar investimento é tão forte que até serve, como no Maracanã, p. ex. , para justificar que se construa o mesmo estádio pela terceira. O Incentivo é tanto, que somado o que se gastou para construir "os 03 Maracanãs", a União terá gasto,- até 2014 – só nesta obra, mais de 1,6 bilhões de reais.Mas nossos políticos e montadoras de veículos só sabem pedir e defender "protecionismo". O quadro fica pior se quando trazemos à lembrança o episodio protagonizado pelo então Presidente Itamar Franco: ele reabriu a fábrica dos velhos "Volkswagen fuscas", utilizando a absurda justificativa de que a iniciativa geraria empregos.Por esta razão o Governo e políticos brasileiros não podem esquecer que as importadoras de veículos - nestes dois últimos anos - construíram mais de 2000 revendas autorizadas em nosso Brasil, gerando e treinando mais de 25.000 empregos diretos em suas oficinas e lojas, em um investimento crescente que já resultava em quase 100 mil empregos indiretos.Se este argumento não é suficiente, devemos garantir que as indústrias brasileiras continuem a enfrentar uma concorrência de veículos importados que as faça desenvolver até alcançarem competitividade e tecnologia igual. Ao contrário disto, às industrias de veículos estrangeiros deverão se associar à FIFA ou mesmo na CBF, a fim de que sejam melhor representadas, para explicar que desenvolvimento econômico e geração de empregos se obtém é com incentivo fiscal e investimento em tecnologia, e não com protecionismo.Talvez os Cartolas da FIFA também consigam explicar que os veículos importados só representam 5,9% do total comercializado no Brasil, sendo mentira que a manutenção ou o pequeno aumento deste percentual possa representar a quebra da indústria brasileira.Nosso maior problema, não é a importação de veículos, mas sim os 109 impostos cobrados pelo Governo de todas indústrias e profissionais brasileiros. Isto torna retira toda a competitividade dos serviços e produtos brasileiro,Se isto não mudar, logo logo, todos nós precisaremos de ajuda da FUNAI ou da FIFA. - Ou será que a cultura e a tecnologia dos europeus, coreanos, japoneses, norte americanos e chineses só nos fazem mal?Dr. Édison Freitas de Siqueira Presidente do Instituto de Estudos Econômicos e dos Direitos dos Contribuintes efs_artigos@edisonsiqueira.com.br

IPI dos veículos importados   um caso para a FIFA ou para a FUNAI?

Conforme divulgado no final de agosto de 2011 pela Presidente da CVM - Comissão de Valores Mobiliários-, é projeto da instituição tornar mais transparentes os critérios de classificação dos riscos e, ainda, regulamentar, de forma mais específica, a atuação e a certificaçāo das Agências de Avaliação de Nível de Risco que atuam no Brasil. Internacionalmente, as instituiçōes que se quer controlar são denominadas "Agências de Rating", empresas privadas que são contratadas ou acreditadas pelos mercados, para emitir pareceres sobre a credibilidade de mercado, avaliação do potencial econômico e liquidez de empresas, de operaçōes de emissão e comercialização de açōes, debêntures, e outros assets de mercado. Também lhes cabe avaliar as operaçōes de bolsas de valores, emissão, adimplência e negociação de títulos representativos das dívidas públicas e das dívidas privadas, por exemplo.No Brasil, cabe à CVM, ao lado do Banco Central, regular e fiscalizar os mercados mobiliário e financeiro. Nos EUA, Canada, Japão, Hong Kong, e em quase totalidade dos países da Europa, prevalece o acordo operacional internacional conhecido como "Sistema vigente na NYSE - New Yourk Stock Exchange", no qual os órgãos que fiscalizam as Agências de Rating , de forma geral, seguem as orientaçōes da SEC – Securities and Exchange Commission, que, por sua vez, segue e aplica as normas e exigências consolidadas em três leis norte americanas: (1)Securities Exchange Act; (2) Sarbanes Oxley Act e, mais recentemente, também a (3) Dodd-Frank Act.Ocorre que a CVM do Brasil, ao contrário do que ocorre nos casos anteriormente citados, não é um órgão independente. A CVM tem seu presidente e diretores, escolhidos, empossados, mantidos no cargo e/ou demitidos pelo mesmo Centro de Poder que escolhe os presidentes e diretores dos maiores players privados que atuam nos mercados mobiliário e financeiro brasileiros, e, muito fortemente, também junto aos mercados de outros importantes países. A saber, vale ressaltar 06 exemplos que comprovam que a CVM atua 100% do tempo, em total "Conflito de Interesses".O Centro de Poder que nomeia os diretores da CVM é o mesmo Centro de Poder que nomeia os diretores e presidentes, por exemplo, (1) dos 36 maiores fundos de previdência privada da América Latina (que administram no Brasil e no resto do mundo investimentos, em dinheiro, superiores a 200 bilhōes de dólares); (2) do Banco do Brasil (cujos fundos de investimento em açōes administrados por este banco, contam com recursos de seus clientes próximos a 140 bilhōes de dólares); (3) da Caixa Econômica Federal (que administra fundos de investimentos de aproximadamente 80 bilhōes de dólares de seus clientes, que são aplicados - normalmente - em açōes das empresas interligadas pelo citado Centro de Poder, ao lado de recursos superiores a 100 bilhōes de dólares, referentes ao direcionamento do uso de recursos do Fundo de Garantia Por Tempo de Serviço de propriedade dos empregados brasileiros); (4) do BNDES e do BNDESPAR (cujos orçamentos e recursos de centenas de bilhōes de dólares são administrados de forma direta ou indireta - por meio de private equity funds - ao lado de fundos de prividência privados, para financiar o agigantamento internacional e a escolha de diretores dos Grupos AMBEV/Interbrew, VALE, Oi-Brasil Telecom, BRASIL FOODs, EMBRAER, entre outros gigantes dentro dos principais setores da economia mundial); (5) das 22 empresas privadas que compōem o Mega Grupo PETROBRAS e (6) das 18 empresas privadas que compōem o Mega Grupo ELETROBRAS.Por esta simples avaliação objetiva, é certo concluir que há um significativo direcionamento casual - ou quem sabe proposital - da maior parte dos negócios realizados perante a BOVESPA, até porque, os dois outros maiores bancos que existem no Brasil, Banco Bradesco e Banco Itaú/Unibanco, são contratados, quase 100% das vezes, pelas empresas anteriormente citadas, como seus agentes emissores de bilhōes de dólares em ADRs, ou simplesmente como agentes fiduciários destes na emissão de açōes, debêntures, Letras de Câmbio, Eurobonus e outros títulos privados.Portanto, se também ocorrer de se submeter ao Comando da CVM o registro, a liberdade de divulgar pareceres e até a forma como as Agências de Avaliação de Risco estabelecem os critérios de avaliação, certamente estar-se-á amordaçando a última das ferramentas independentes, cuja atuação tem garantido ao mercado, ao menos em parte, uma avaliação isenta quanto à veracidade dos negócios que acontecem dentro do Brasil.Se isso ocorrer, é importante respondermos ao seguinte questionamento: Quem controlará a CVM e o Centro de Poder que, com ausência de transparecia, controla todo o mercado mobiliário e financeiro brasileiro e é contaminada por um intenso conflito de interesses?Em tempo de crises, o "pior cego é aquele que não quer ver"!Édison Freitas de Siqueira Presidente do IEEDC -Instituto de Estudos Econômicos e dos Direitos dos Contribuintes efs_artigos@edisonsiqueira.com.br

Brasil: CVM regulará as Agências de Rating, mas quem regulará a CVM?

Nesta segunda-feira, 15.08.2011, o Congresso Nacional, em uma tentativa de modernizar a Relação de Emprego, realizou a audiência pública sobre a regulamentação do aviso prévio proporcional, na Subcomissão Permanente em Defesa do Emprego e da Previdência Social do Senado. A reunião gerou controvérsias dentro e fora do governo, exatamente, porque é visceralmente contrária a tudo que hoje se tenta realizar para gerar empregos e uma maior competitividade dentro das empresas e mercado brasileiros. Tanto assim, que o Governo Federal recentemente propôs a redução da contribuição previdenciária que onera em torno de 20% o custo da Folha de Pagamento, por um imposto que incidirá sobre o faturamento. Por esta razão, é preciso lembrar ao respeitado senador Paulo Paim (PT-RS), autor do Projeto de Lei 112/09, que prevê aumento do tempo de aviso prévio, conforme o tempo de trabalho na empresa, que tal medida é contrária aos interesses dos próprios empregados. Hoje, é de conhecimento de todos que a maior parte das empresas brasileiras são obrigadas a demitir profissionais após um razoável período de permanência no emprego, exatamente porque o custo de uma rescisão é excessivamente alto. Isto é resultado de uma falta de conhecimento histórico. É preciso saber que ano após ano, nestas últimas 5 décadas, diversas foram as iniciativas governamentais voltadas à proteção dos empregados. No início, na década de 60, as medidas até foram justas contra os excessos da Revolução Industrial e dos coronéis que comandavam o velho Brasil. Não por outra razão que, nesta época, Getúlio Vargas promulgou a CLT – Consolidação das Leis Trabalhistas.Ocorre, entretanto, que de lá para cá, nossa economia, assim como a inserção cultural do trabalhador modificaram-se, sendo uma das mais evoluídas da América Latina. Os trabalhadores são soberanos, tanto que já estamos caminhando para o final da segunda década em que os Presidentes da República, Ministros de Estado, Senadores, Deputados, Governadores, Prefeitos, diretores de fundos de previdência, do Banco do Brasil e até da Petrobras, são egressos da classe operária.Este quadro retira do justo qualquer outro argumento cujo propósito seja criar maiores custos sobre os salários na justificativa – falsa – que se quer assegurar maiores direitos ao trabalhador. Vejamos: o Governo e os políticos brasileiros, primeiro criaram o aviso prévio - parcela salarial obrigatória para proteção do empregado imotivadamente demitido. Depois criou-se o FGTS, para assegurar recursos ao trabalhador que fosse desligado ou que se aposentasse, assim somando-se a finalidade do aviso prévio. Logo após, por terceiro, criou-se a multa de 40% sobre o valor depositado e recolhido a título de FGTS. Esta nova parcela, então, também somou ao custo do aviso prévio, do FGTS e da multa de FGTS. Tudo igual e para a mesma finalidade, embora nenhuma tenha sido exitosa em seu propósito. pois o que gera desemprego não são os empregadores, e sim a falta de desenvolvimento econômico. É mais do que a hora de entender esta premissa básica da civilização humana moderna.Mesmo assim, ainda com a justificativa de evitar o desemprego, a República criou a multa de 10% sobre os 40% dos depósitos do FGTS, gerando, assim, o quarto custo contra o empregador que é "obrigado" a demitir um empregado. Afinal, ninguém demite alguém se não for extremamente necessário. Mesmo assim, ainda criou-se o salário desemprego, tornando – para aqueles que recebem salários até R$ 2.000,00 - um bom negócio estar desempregado.É necessário que a sociedade brasileira e – honestamente falando – até os empregados, parem para pensar e considerem que já existem diversos mecanismos que oneram em excesso o custo da geração de empregos. Ou será que ainda não perceberam que se fôssemos como outros países desenvolvidos - com menos custos sobre a folha de pagamento -, os salários, os empregos e o desenvolvimento econômico seriam muito maiores?Édison Freitas de Siqueira Presidente do Instituto de Estudos Econômicos e dos Direitos do Contribuinte efs_artigos@edisonsiqueira.com.br

Vamos gerar empregos ou promover o desemprego?

Cultura não é um conceito aspiracional. É um reflexo direto das escolhas que são feitas todos os dias



Carolina Cabral



Existe um movimento recorrente dentro das empresas de tentar definir cultura como se ela fosse um conceito que pudesse ser organizado, estruturado e transmitido de forma clara. Ela aparece em valores institucionais, em apresentações bem elaboradas e em discursos que reforçam aquilo que a organização acredita ser.



Mas a cultura não se estabelece dessa forma.



Ela não depende do que está escrito nem do que é dito. Cultura se consolida a partir do que se repete. É resultado direto das escolhas feitas no dia a dia, muitas vezes de forma silenciosa, sem qualquer intenção explícita de reforçá-la.



E é justamente por isso que tantas empresas acreditam ter uma cultura forte, quando, na prática, vivem algo completamente diferente.



O problema não está na falta de definição. A maioria das organizações sabe exatamente quais valores gostaria de sustentar. O problema está na distância entre intenção e comportamento. Essa distância aparece nos momentos mais simples e, ao mesmo tempo, mais reveladores.



Ela aparece quando uma empresa diz valorizar autonomia, mas centraliza decisões em excesso. Quando defende transparência, mas evita conversas que geram desconforto. Quando afirma que as pessoas são prioridade, mas estrutura seus incentivos de forma a recompensar apenas resultado, sem considerar o caminho percorrido.



Essas contradições não passam despercebidas. Pelo contrário, são elas que, aos poucos, redefinem o que a cultura realmente é.



Segundo um estudo da MIT&nbsp;Sloan, a principal razão para pedidos de demissão não está relacionada a salário, mas à percepção de uma cultura inconsistente ou tóxica. Isso revela algo importante: as pessoas não se conectam com o discurso institucional, elas reagem à experiência cotidiana.



E a experiência não se comunica. Se vive.



Existe uma tentativa comum de tratar cultura como algo que pode ser implementado por meio de comunicação interna. Como se fosse possível definir valores, reforçá-los em campanhas e, com o tempo, esperar que sejam absorvidos naturalmente pelas pessoas. Essa lógica ignora um ponto central: comportamento organizacional não muda por alinhamento verbal, mas por coerência prática.



O que se repete se torna padrão. O que é tolerado ganha força. O que é recompensado se multiplica.



Se uma empresa afirma valorizar a colaboração, mas promove quem entrega sozinho, a mensagem real já foi estabelecida. Se defende inovação, mas penaliza o erro, está ensinando que o risco não é bem-vindo. Se fala sobre confiança, mas opera com controle constante, deixa claro que confiar não é seguro.



Nenhuma comunicação institucional consegue competir com isso.



A cultura real de uma organização é construída a partir dessas&nbsp;microdecisões&nbsp;que acontecem todos os dias. Ela está presente na forma como líderes reagem sob&nbsp;pressão, na maneira como conflitos são conduzidos e nos critérios que determinam quem cresce dentro da empresa.



Por isso, liderança não influencia cultura apenas pelo discurso. Influencia, principalmente, pelo exemplo. Cada decisão tomada, cada comportamento repetido, cada incoerência ignorada reforça um padrão que, com o tempo, se torna estrutural.



E esse padrão dificilmente é questionado, porque passa a ser visto como natural.



O efeito disso é profundo. Quando existe desalinhamento entre o que a empresa diz e o que pratica, as pessoas deixam de se engajar de forma genuína. Passam a operar de forma mais cautelosa, evitam exposição e priorizam aquilo que garante segurança, não necessariamente aquilo que gera melhor resultado.



Nesse cenário, a cultura deixa de ser um diferencial e passa a ser apenas um elemento decorativo.



Talvez o ponto mais incômodo seja reconhecer que cultura não é o que a empresa declara para o mercado, mas aquilo que o time vivencia quando não há ninguém observando. É o conjunto de comportamentos que se sustentam sem precisar ser lembrados.



E isso exige mais do que intenção. Exige consistência.



No fim, empresas não falham por não saberem qual cultura desejam construir. Falham porque não sustentam essa cultura quando ela exige decisões difíceis, quando implica abrir mão de resultados imediatos ou quando desafia práticas já estabelecidas.



Cultura não é um conceito aspiracional. É um reflexo direto das escolhas que são feitas todos os dias.



E, por isso, não se comunica. Se pratica.



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Carolina Cabral iniciou sua trajetória na&nbsp;Nimbi&nbsp;como estagiária e, com dedicação e visão estratégica, percorreu diferentes áreas até se tornar CEO, cargo que ocupa há&nbsp;quatro anos. Nesse período, liderou movimentos estratégicos como&nbsp;M&amp;A&nbsp;com Deloitte e BDO, fortaleceu a cultura organizacional, implantou práticas sólidas de governança e transformou a companhia em referência nacional em tecnologia para&nbsp;Procurement, conquistando reconhecimentos como GPTW e Lugar Incrível para Trabalhar. Hoje, é exemplo de liderança inspiradora e integra o clube&nbsp;Empreendedores, do portal Administradores, que conecta líderes em busca de impacto nos negócios.

Cultura organizacional não se comunica, se constrói no comportamento

Você já sentiu aquele déjà vu no conselho? Muitas empresas carregam histórias assim, que eu vivi de camarote. Celeiro de logística, faturamento na casa dos R$ 600 milhões, operação afinada. Seis, sete anos atrás, a gestão pegou o timão no caos: recuperação judicial na curva, caixa seco, dívida apertando o peito, clientes martelando por tech nova. Descrédito geral, banco fora.Eu estive lá, ombro a ombro. Ajudei a virar cada batalha de sobrevivência. Eram duros na queda — tiraram a empresa do buraco negro. Passo a passo, limparam a bagunça, cortaram o excesso, entregaram números consistentes por cinco anos. Margem firme, dívida enjaulada, fluxo respirando.Mas o platô chegou. Questões estruturais pediam faca na carne para soltar o potencial, abrir portas novas, botar faturamento e margem pra subir de patamar. Na guerra da sobrevivência, o time ia junto — inimigo comum unia. Vitória no bolso, aí complicou. Decisões pesadas na mesa: capex bruto em automação, portfólio virando pra nichos top, sucessão informal engasgando o C-level. Pipocavam na pauta, escorregavam pro "depois". Conselho perdeu a paciência, trocou o trio: CEO novo, CFO, diretor de operações. Não foi por tombo no resultado. Foi por falta de gás.A nova leva mudou o ar logo. Questionou o que era sagrado, enterrou verdades podres — aquelas ideias que ninguém tinha peito pra matar. Botou ritmo novo, modelo fresco, cultura cliente no olho do furacão, meritocracia que se vê no bolso de cada um. Herdou a base sólida — caixa verde, operação limpa — e cortou os nós: liberou R$ 52 milhões em tech em 60 dias, refez incentivos pra margem gorda, armou sucessão com rito certo. Seis meses, +28% no horizonte. Sem varinha. Coragem crua no engasgo.Sabe por quê? Gestão "boa" domina o curto prazo. Salva o barco da tempestade. Mas quando o mar acalma, trava. Você premia quem apaga incêndio, ignora quem constrói catedrais. Time vira bombeiro eterno. CEO aperta meta, fecha olho pro óbvio: nós estruturantes incham quietos. Market share pinga devagar — "setor é assim". Valuation emperra — "mercado ruim". Banco torce o nariz pra linha nova — "risco vago". Já rodei isso dezoito vezes. Salvam da RJ, firmam pé, congelam no platô. Dois anos sem visão clara pros próximos três ou cinco, conselho vira panela de pressão, troca geral.A dor que rói por dentro é esta: tática engole visão. Operacional devora tudo. Capex tech? "Pós-Q4". Sucessão? "Quando o atual sair". Portfólio novo? "Risco menor". Doem pra caramba — legado lucrativo no corte, grana sem retorno já, conselho na cara. Não sobem porque sangram ego. Você aplaude o tático, mata o estratégico. No fundo, medo camuflado de cautela. Escolha estruturante cobra risco, alinhamento bruto, ego no chão. Sem ela, vira jaula dourada: rende agora, some depois.Vamos ser sinceros. Platô não é acidente. É sintoma de visão solitária. CEO enxerga o rumo, resto finge. Tático esmaga o grande. Nós viram paralisia. Reflexão compartilhada — visão coletiva sobre propósito, nichos visados, resultados na mira, competências pra lapidar, time afiado, prioridades cirúrgicas — solta o freio. Não é ontem esticado. É escolher. Não escolher é escolher o limbo.Na prática, isso vira ar rarefeito. Conselho debate, mas ninguém corta. Time executa o conhecido, ignora o novo. Cliente cobra evolução, você entrega ontem. Eu vi o oposto na logística. Nova gestão questionou o sagrado, enterrou podridão, botou cliente no centro, meritocracia real. Herdou base firme, cortou nós. Tech liberada, incentivos afinados, sucessão ritmada. Seis meses: +30% crescimento, valuation salta vinte múltiplos. Paralisia? Moto-contínua.Gestão "boa" tapa vazamento. Coragem abre estrada. Qual o seu nó maior?

Paralisia Decisória: Por que muitas Gestões 'Boas' travam a empresa e como desatar os tais nós estruturantes

A geração de leads nunca foi sobre volume. Sempre foi sobre relevância. O problema é que, até pouco tempo, era humanamente impossível ser relevante em escala



Se a sua empresa ainda depende de listas frias, disparo em massa e formulários genéricos para gerar leads, você está jogando um jogo que já mudou de regra. E eu sei disso porque vivi essa transição na pele, trabalhando com CRM e growth marketing nos últimos anos.



A verdade é que o conceito de "lead frio" está morrendo. Não por exagero de mercado ou por hype. Está morrendo porque a tecnologia evoluiu a ponto de tornar possível algo que antes parecia ficção: tratar cada potencial cliente como único, de forma automática e em tempo real.



E o protagonista dessa mudança tem nome: agentes de IA.



Se você não é da área de tecnologia, relaxa. Eu vou traduzir.



Pensa em um chatbot, &nbsp;aquele robô que responde perguntas no site de uma empresa, geralmente com respostas meio travadas e limitadas. Agora imagina uma evolução radical disso: um sistema que não só responde, mas que entende o contexto da conversa, toma decisões sozinho, executa tarefas e aprende com cada interação. Isso é um agente de IA.



Na prática, funciona assim: em vez de você pedir "mande um e-mail para o lead X", você diz ao agente "preciso reengajar os leads que visitaram a página de preços nos últimos 7 dias mas não converteram". E ele faz tudo sozinho. Analisa os dados, cria a mensagem personalizada, escolhe o melhor canal (e-mail, WhatsApp, SMS), define o horário ideal de envio e ainda agenda um follow-up caso não haja resposta.



É como ter um assistente que nunca dorme, nunca esquece um follow-up e está sempre aprendendo o que funciona melhor.



No modelo tradicional, a geração de leads funciona mais ou menos assim: você cria um anúncio, atrai tráfego, captura um contato via formulário e joga esse contato numa base. Depois, torce para que, em algum momento, aquela pessoa esteja pronta para comprar.



O problema? A maioria nunca está pronta naquele momento. E o tempo entre o "levantei a mão" e o "fui atendido" pode levar horas ou até dias. Estudos já mostraram que leads contatados nos primeiros 5 minutos têm uma chance de conversão até 100 vezes maior do que aqueles abordados após 30 minutos. Mesmo assim, a realidade da maioria das empresas é outra: demora, mensagem genérica, falta de contexto. É exatamente aí que entram os agentes de IA.



Eles eliminam o "frio" porque atuam em três frentes ao mesmo tempo:



Velocidade de resposta. O agente responde em segundos, não em horas. Assim que alguém interage com seu conteúdo, clica num anúncio ou visita seu site, o sistema já inicia uma conversa relevante. Não existe mais aquela janela de esquecimento.



Personalização real. Esqueça o "Olá, [NOME]" no e-mail. Agentes de IA analisam o comportamento do lead em tempo real. Ele visitou a página de um produto específico? Abriu três e-mails sobre o mesmo tema? Voltou ao site duas vezes na mesma semana? O agente usa tudo isso para construir uma abordagem que faz sentido para aquela pessoa, naquele momento.



Qualificação contínua. Em vez do lead scoring tradicional, que atribui pontos fixos e estáticos (abriu e-mail = 5 pontos, baixou e-book = 10 pontos), os agentes avaliam intenção e contexto de forma dinâmica. Eles conseguem identificar quem realmente está perto de comprar e quem precisa de mais nutrição, ajustando o caminho automaticamente. Não estamos falando de futuro. Em 2026, isso já é realidade.



Segundo o Gartner, 40% das aplicações empresariais terão agentes de IA incorporados até o final deste ano. Para se ter uma ideia, em 2025 esse número era inferior a 5%. O salto é enorme e diz muito sobre a velocidade dessa transformação.



Empresas que implementaram agentes de IA na geração de leads estão reportando resultados como aumento de 3 a 5 vezes no volume de leads qualificados, crescimento de pipeline na casa dos milhões e redução drástica no custo de aquisição. No contexto brasileiro, ferramentas que combinam IA com WhatsApp (canal predominante por aqui) já qualificam leads em minutos, agendam reuniões direto na agenda do time comercial e só entregam ao vendedor contatos que de fato estão prontos para uma conversa.



O mais interessante é que isso não está restrito a grandes corporações. Pesquisas recentes indicam que 65% das pequenas e médias empresas já estão adotando alguma forma de IA agêntica, muitas vezes liderando a corrida à frente de empresas maiores que ainda estão presas em processos burocráticos de aprovação.



“Mas se a IA faz tudo isso, o que sobra pra gente?” A resposta é: sobra o que realmente importa.



O profissional de growth marketing e CRM não vai deixar de existir. Mas seu papel está mudando. Em vez de configurar réguas de automação lineares (se abriu e-mail, espere 3 dias, mande outro), o profissional agora precisa ser um arquiteto de fluxos inteligentes. A diferença é enorme.



Antes, você desenhava caminhos fixos e torcia para o lead seguir o roteiro. Agora, você define a estratégia, os objetivos e os limites de atuação dos agentes, e eles se adaptam em tempo real ao comportamento de cada pessoa.



Isso exige novas competências: pensamento sistêmico para desenhar fluxos complexos, capacidade analítica para interpretar o que os agentes estão aprendendo e, principalmente, visão estratégica para saber onde a inteligência humana agrega mais valor do que a artificial.



Um dado que exemplifica essa transição: segundo uma pesquisa da Lyzr, 30% dos criadores de agentes de IA em 2026 não são programadores. São profissionais de marketing, vendas e produto que estão traduzindo seu conhecimento de mercado em automações inteligentes, muitas vezes sem escrever uma linha de código.



Se você leu até aqui e está pensando "legal, mas por onde eu começo?", vou compartilhar um caminho prático:



Primeiro, identifique o gargalo. Onde estão os maiores vazamentos no seu funil? É na velocidade de resposta? Na qualificação? No follow-up? Comece por aí. Agentes de IA funcionam melhor quando resolvem um problema específico e bem definido.



Segundo, mapeie os dados que você já tem. Agentes de IA são tão bons quanto os dados que alimentam eles. Se o seu CRM está desorganizado, com leads duplicados e sem histórico, resolva isso antes. A IA amplifica tudo, inclusive a bagunça.



Terceiro, comece pequeno. Não tente automatizar o funil inteiro de uma vez. Escolha um ponto do processo (por exemplo, a qualificação inicial via WhatsApp) e implemente um agente ali. Meça os resultados por 30 a 90 dias. Depois, escale.



Quarto, mantenha o humano no loop. Agentes de IA são incríveis para tarefas repetitivas e de alto volume. Mas as decisões estratégicas, as negociações complexas e o relacionamento de longo prazo ainda precisam de gente. Use a IA para liberar seu time do operacional, não para substituir o que só pessoas fazem bem.



A geração de leads nunca foi sobre volume. Sempre foi sobre relevância. O problema é que, até pouco tempo, era humanamente impossível ser relevante em escala.



Agentes de IA resolvem essa equação. Eles permitem que você trate 10 mil leads com a mesma atenção que daria a 10. Eles eliminam o "frio" porque tornam cada interação contextual, oportuna e personalizada.



Mas a tecnologia sozinha não salva ninguém. O diferencial continua sendo a estratégia por trás, a clareza sobre quem é o seu cliente ideal, qual problema você resolve e como conduzir essa pessoa até a decisão de compra.



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Édison Freitas de Siqueira

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Édison Freitas de Siqueira

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