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Recentemente tivemos no Brasil o grande evento de música do país, o Rock in Rio, e este mês, na cidade de Paulina/SP, acontece outro grande evento, o SWU.
Independente do tipo musical que cada um prefere, eventos nesse porte podem nos dar inúmeras lições sobre o mundo corporativo.
Primeiramente, temos os anônimos, que embora não sejam eles que estejam em cima dos palcos, não sejam eles que estão sendo procurados pelos participantes desses eventos, eles são a grande maioria de profissionais desse acontecimento, e sem eles, nada disso seria possível.
Quantas vezes dentro do mundo corporativo, nos esquecemos dos bastidores, da importância das outras pessoas, não valorizamos o companheiro de trabalho por imaginar que o trabalho dele não é fundamental para a empresa. Mas assim como nos eventos musicais, se as inúmeras pessoas, que executam inúmeras pequenas tarefas isoladas, fossem abandonadas por um só profissional, por menor que fosse a sua tarefa, o espetáculo não estaria completo.
De um outro lado, podemos olhar os artistas, aqueles que sobem aos palcos, que são a &#8220;atividade fim&#8221; dos festivais de música. E deles podemos extrair inúmeras outras lições.
Uma delas é quando conhecemos a história de muitos deles, que &#8220;ontem&#8221; estavam no meio da multidão, admirando quem subia ao palco, e no intervalos entre um festival e outro, se esforçavam para aprimorar suas técnicas musicais, e de repente, se encontram ali em cima. Agora as estrelas são eles.
E dentre os poucos que têm a honra de serem convidados a protagonizar esses grandiosos eventos, temos ainda, 2 tipos de profissionais:
&#8211; os de talento nato: São as pessoas daqueles palcos que nunca estiveram em uma escola de música, que simplesmente um dia tiveram acesso a um instrumento, a um microfone e perceberam que havia uma sintonia entre eles e a música. São aquelas pessoas que com pouco tempo de observação, qualquer um percebe que ela nasceu para aquilo que faz.
&#8211; os de talento desenvolvido: São aquelas pessoas, que a sintonia entre eles e o instrumento não era tão boa assim, que muitas vezes foram desacreditados por outros, instruídos a procurarem outro ofício. Mesmo assim não desistiram, estudaram, se dedicaram, insistiram, levaram muitos &#8220;nãos&#8221;, tiveram muitas portas fechando em sua frente. Mas as dificuldades só os tornou mais fortes, e a persistência os fez chegar lá.
Diante de todos esses tipos de profissionais, há uma unanimidade: Todos eles, chegaram onde estão, tiveram a oportunidade de se sentirem parte desses grandiosos eventos, seja nos trabalhos de bastidores ou em cima dos palcos por uma atitude em comum: determinação.
Eles encontraram seus talentos, o que queriam para suas vidas, o trabalho que lhes traria satisfação, pois se sentiriam empregando seus dons. Se formaram, se dedicaram, lutaram por seu espaço, suas oportunidades e conseguiram.
Já diz o ditado: Encontre um trabalho que você goste e não trabalhará nem mais um só dia em sua vida.
Qual é o seu talento? Onde você quer chegar? Qual palco você quer subir? O que tem feito por isso?

Lições do Mundo da Música

Quantas vezes dentro do mundo corporativo, nos esquecemos dos bastidores. Mas assim como nos eventos musicais, se as inúmeras pessoas, que executam inúmeras pequenas tarefas isoladas, fossem abandonadas por um só profissional, por menor que fosse a sua tarefa, o espetáculo não estaria completo.

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Além da Cultura que conhecemos como patrimônio de uma nação, estado, cidade, ainda existe uma aplicação da palavra cultura, pouco discutida. É a cultura das pessoas. É a cultura que usamos quando queremos demonstrar a característica de alguém, podendo ser: Fulano tem muita cultura, Beltrano é uma pessoa totalmente sem cultura.
Não cabe aqui a necessidade de explicar o que é uma pessoa que tem cultura, ou, o que é uma pessoa sem cultura. Tenho certeza que ao lermos essa frase, já podemos em pouco esforço de memória, nos lembrarmos de alguém a quem podemos aplicar cada uma delas.
O que cabe aqui é a discussão sobre a necessidade de sermos pessoas com cultura.
E podemos começar essa reflexão, partindo da situação bastante assustadora que se pode notar na maioria das escolas brasileiras. Nossos alunos, os chamados "futuro do país", tem cada dia mais dificuldade de escrever. Escrever no sentido mais simples da palavra. Escrever qualquer texto, qualquer trabalho de escola, qualquer atividade que a empresa venha a passar para esses ingressantes do mercado de trabalho.
Essa afirmação é quase uma unanimidade entre os professores. Qualquer texto que se peça aos alunos, com certeza, virão com vários erros de português. Mas são erros grosseiros, que nos leva a pensar, como esse aluno chegou até aqui? E ainda, como ele irá sair daqui? Poderá se dizer, ao ter se formado, que esse aluno esteve realmente apto a ser aprovado? E ainda, qual a credibilidade que nossas escolas estão tendo, quando um aluno escreve um texto em uma entrevista de emprego, com erros absurdos de português, e depois conta ao examinador, cheio de orgulho, que se formou na escola X.
E de quem é a culpa? Ou melhor, qual é a solução?
A pergunta sobre a culpa, é proposital, pois, embora procurar culpados, seja perder um precioso tempo em que poderia-se procurar uma solução, a respostas para as duas perguntas acima, são basicamente as mesmas. A solução está em diminuir o poder de persuasão dos culpados.
A primeira solução, é que antes de mais nada, cada jovem, cada cidadão, cada pessoa que busca um espaço no mercado de trabalho, não se deixe levar pelas "ondas sociais" que empurram a sociedade para longe de ser uma sociedade culta. Isso é uma luta árdua, é remar contra a maré, mas é uma grande oportunidade para aqueles que querem se destacar. Fujam dos "concorrentes" da cultura.
Um desses concorrentes, que não poderíamos deixar de citar, é a televisão. Os canais abertos, principalmente, que são os assistidos pela maioria da população, com seus realitys e coisas do nível, implantam verdadeiros programas de "desenculturamento" da população. Para se notar isso, não precisamos ir longe. Faça uma assinatura de uma TV a cabo, por pelo menos 1 mês, e já será possível perceber a disparidade do nível de cultura que há entre os canais abertos e alguns canais pagos.
Alguém pode dizer, mas assinar custa, e a população não tem dinheiro. Mas isso, para o bem da sociedade, é um problema cada vez menor. Além do custo da TV a cabo diminuir a cada dia, é sabido, que a renda da população vem crescendo. Com isso, a quantidade de pessoas, que vem fazendo esse verdadeiro investimento em cultura, tem crescido.
Outro grande vilão da cultura entre os jovens, tem sido a informática, principalmente a internet. São ferramentas ótimas, necessárias e que podem ser as grandes salvadoras da cultura. Entretanto, se não usadas com sabedoria, pode não ter benefício nenhum, muito pelo contrário, somente malefícios.
E o grande salvador de tudo isso. A receita antiga que nunca falhou e nunca falhará. O melhor remédio para se ser uma pessoa de cultura: Leitura. A melhor maneira de aprender a escrever, é lendo. A melhor maneira para ter assuntos ricos, seja para uma roda de amigos, seja para uma entrevista de emprego, é a leitura. Por isso, se você leu esse texto até aqui, acabo de crer que esse texto está nas mãos de uma pessoa de cultura ! Boa leitura !

Ter Cultura, Ser Culto

Um dos temas mais abordados na mídia nos últimos meses é o bullyng, principalmente entre os jovens e adolescentes em idade escolar.Entende-se por bullyng o ato de agredir alguém verbal ou fisicamente, de maneira repetiviva. Essas agressões podem deixar seqüelas físicas, mas principalmente emocionais, que provavelmente acompanharão a vítima por toda a sua vida.Mas embora o termo bullyng seja tão discutido como um problema da adolescência, ele também acontece na vida adulta, dentro de um dos locais onde passamos a maior parte do nosso tempo, o trabalho.O bullyng empresarial sempre existiu, mas agora, com a evidência do termo, pode-se refletir melhor sobre suas conseqüências e fazer com que as empresas, ou até mesmo os próprios agressores tenham mais consciência sobre os resultados catastróficos que essa prática pode trazer.Talvez ao se pensar nesse termo relativamente novo, muitos possam acreditar que nunca se depararam com um caso desses em suas empresas. Mas se a pergunta for: quem já se deparou, por exemplo, com um caso grave de "fofoca" em seu ambiente de trabalho? Provavelmente será mais fácil responder. E partindo da definição acima sobre bullyng, não é errado afirmar que a fofoca é um meio de praticá-lo, pois, o que é a fofoca, se não uma agressão verbal contra um indivíduo, e que lhe traz seqüelas emocionais?Quem nunca ouviu dizer sobre algum caso de um objeto desaparecido na empresa e que sem provas sobre a verdadeira causa ou culpado, alguém resolve espalhar a notícia que sabe quem foi o autor do sumiço, ligando o fato a um colega de trabalho que ele queira prejudicar?Sendo esta acusação uma mentira, bastará ao acusador pedir desculpas ao acusado e tudo ficará como antes? E o período de angústia que o acusado passou, sentindo todos os olhares lhe reprovando? E o sentimento de sua reputação ter sido colocada em questão? E o medo de nunca conseguir provar que não é o culpado?Pegando esse exemplo que ocorre nas empresas, pensemos nisto tudo de uma forma ainda mais abrangente: qual é o papel do gestor diante dessa situação? Qual a importância ele deve dar ? Quais as conseqüências disso?Levando-se em consideração a importância do capital humano nas organizações, a dificuldade para contratação de colaboradores de qualidade para as empresas, a necessidade de se promover um ambiente saudável de trabalho, a grande diferença entre se ter uma equipe motivada e uma equipe desmotivada, e ainda, o custo do desligamento de um bom funcionário e de treinamento para um substituto, pode-se afirmar com certeza, que todo gestor deve tratar esse tipo de bullyng, ou qualquer outro, como um câncer, que deve ser eliminado, sob pena de ser destruído por ele.Nas organizações de hoje, não há mais espaço para se permitir atitudes dessa natureza. Atitudes de chefes que agridem verbalmente seus subordinados e fazem disso sua principal ferramenta de gestão, colegas de trabalho com mais tempo de empresa, que se sentem no direito de "violentarem" a paz dos mais novos. Esse tipo de atitude deve ser eliminada das empresas, e os agressores pagarem o preço de suas atitudes, para servirem de exemplo para outros que estejam pensando em adotar a mesma prática.Se em sua empresa seus colaboradores não forem tratados como seres humanos e não conseguirem sentir "saúde" em suas mentes, em pouco tempo a concorrência lhe permitirá sentir isso e quem perde é a sua empresa.Cobrar subordinados ou companheiros de trabalho, é parte do dia a dia das organizações, mas para isso não há necessidade de haver desrespeitos !

Bullyng Empresarial

O mundo dos negócios está constantemente em transformação e junto com ele, se transformam também as pessoas que fazem parte deste cotidiano.E a nossa vida profissional faz com que nos transformemos ainda mais depressa. Por isso muito pais querem que seus filhos trabalhem ainda bastante jovens, para que amadureçam, vivam outras experiências, conheçam outras pessoas e consequentemente se transformem. E podemos nos transformar em pessoas melhores do que somos ou pessoas piores, tudo depende das prioridades que temos na vida.As prioridades da pessoa é que vão fazer com que ela queira ser promovida para causar inveja, ou queira ser promovida para ajudar aos outros companheiros de trabalho. As prioridades da vida é que vão dizer se alguém quer ser chefe para mostrar poder sobre os outros, ou para alavancar o sucesso também dos outros.O fato é, que o crescimento profissional deve, necessariamente, ser acompanhado por um crescimento pessoal, caso contrário, corre-se o risco de quando alcançar o lugar almejado, encontrar somente decepção.Por isso, as empresas, o mundo dos negócios e as oportunidades, gritam por profissionais que sejam, não somente ótimos no que fazem, mas também ótimos no que são como pessoas.E é preciso se perguntar sempre, se a minha busca pelo sucesso profissional é acompanhada por uma busca pelo sucesso pessoal. E isso pode ser respondido da seguinte maneira: Imagine que você acaba de participar de um processo seletivo, que mediu suas aptidões técnicas, suas qualidade perante os outros concorrentes e você se saiu muito bem. Entretanto, antes que você seja contratado, o diretor da empresa quer ir a sua casa jantar com sua família. Qual seria a sua reação?Se você, nessa situação, se sentisse super confortável, pois teria a certeza de que o seu futuro diretor encontraria um clima saudável, de paz e fortes laços familiares em sua casa, ótimo, você está construindo um belo futuro profissional e pessoal. Entretanto, se você sentisse aquele "frio na barriga" e a primeira coisa que teria que fazer seria passar orientação para que as pessoas de sua casa montassem um certo teatro, para fingir ao diretor que tudo corre bem por lá, cuidado, você está fora do caminho de encontrar a realização pessoal que tanto almeja.O mundo corporativo precisa de pessoas cada vez mais humanas e se você pretende se destacar frente aos seus concorrentes esse é um grande diferencial. Não se pode mais contar com um profissional que promova um clima de guerra entre seus subordinados, que promova um clima de desconfianças, ameaças e discussões. Isso, entre tantos outros problemas, é oneroso demais às organizações. Gera queda de produtividade, desmotivação, aumento da quantidade de erros, gerando retrabalhos, aumento de afastamentos médicos, causados principalmente por depressão e stress, entre outros.A gentileza, que gera gentileza, se torna cada dia mais bem-vinda no mundo corporativo, a educação, o respeito, o equilíbrio emocional, são virtudes que todos os dias são empurradas para fora de nosso dicionário devido a desgaste que somos expostos em um mundo tão acelerado.Mas é justamente isso que faz ser ainda mais valorizado o profissional que sabe conter seu temperamento, buscar resultados, cobrar seus subordinados, atender clientes alterados e tantas outras atividades sem perder a admiração e o respeito de sua equipe.O amadurecimento e o equilíbrio não ocorrem da noite para o dia e não dependem somente de uma decisão. É uma mudança lenta, que só o tempo pode trazer. Mas saber da necessidade deles já é um sinal de que eles estão presentes.

Promova a Paz, Seja Tolerante

Taiolor Morais, Diretor de operações da Youse, mostra como a visão transversal separa executivos medianos de transformadores



Taiolor Morais é Diretor de Operações e Tecnologia (COO/CIO) da Youse, plataforma de seguros digitais do grupo CAIXA e da seguradora francesa CNP Assurance. Com mais de 25 anos de experiência em tecnologia e inovação, liderou transformações digitais em empresas como Itaú Unibanco e RD (Raia Drogasil), além de ser coautor do livro “CIO &amp; CTO Estratégia e Arquitetura: abordagem executiva para adoção de tecnologia que viabiliza negócios”. Sua trajetória combina visão estratégica de negócios com execução tecnológica de alto impacto, posicionando-o como uma das vozes mais relevantes sobre decisões que realmente movem o ponteiro da receita.



<h2 class="wp-block-heading">A Cegueira Vertical: O Erro de R$ 10 Milhões Que Ninguém Vê</h2>



Pergunta:&nbsp;Onde você vê os líderes errando mais nas decisões estratégicas?



Insight de Taiolor:&nbsp;“Os líderes acabam olhando muito na vertical e pouco na transversal. Focam só em sua estrutura e deixam de ver como ela impacta nos outros. É perigoso essas decisões locais. Dependendo da cadeira que você está, é ainda mais preciso olhar 360. Muitas vezes basta mudar a perspectiva e você resolve algo que o outro precisava. O que acontece em alguns casos é que a decisão está nas mãos de uma pessoa muito técnica que acabou de assumir a gestão e ainda não tem a habilidade de ampliar sua visão.”



Este é o ponto cego mais caro das organizações modernas. Líderes promovidos por excelência técnica frequentemente otimizam suas áreas criando gargalos em outras. Um VP de Produto que acelera lançamentos sem considerar a capacidade de Operações. Um CFO que corta custos de TI comprometendo a experiência do cliente. Um CTO que implementa tecnologia de ponta sem treinar o time comercial. O resultado? Bônus individual, prejuízo sistêmico. Empresas como Google e Microsoft combatem isso com modelos de “Shared Goals” e incentivos cruzados entre áreas. A pergunta que todo C-Level deveria fazer antes de cada decisão: “Quem mais isso afeta e como posso criar valor para eles também?”



<h2 class="wp-block-heading">O Triângulo da Decisão Inteligente: Board, Resultados e Cliente</h2>



Pergunta:&nbsp;Como você garante que suas decisões não sejam apenas “bem-intencionadas”, mas que realmente gerem resultado?



Insight de Taiolor:&nbsp;“É importante ter em vista o que foi combinado com o acionista e o board. As decisões de time têm que nortear os resultados tangíveis: faturamento, despesas e satisfação de clientes. Todos esses elementos precisam passar por uma análise. Somado à isso, sob a perspectiva do cliente, é importante ter as reclamações e saídas em vista.”



Essa abordagem triangular é o que separa executivos que “fazem coisas” de executivos que “geram valor”. Enquanto a maioria dos líderes se perde em métricas ou projetos desconectados da estratégia do negócio, Morais estabelece um filtro claro: toda decisão precisa passar pelo crivo do alinhamento estratégico (board), impacto financeiro direto (faturamento/despesas) e validação de mercado (satisfação do cliente). O resultado? Zero desperdício de capital em iniciativas que não geram valor para o negócio. Empresas como Amazon e Netflix aplicam esse mesmo princípio através de frameworks como Working Backwards e OKRs rigorosamente conectados a métricas de receita. A visão transversal começa aqui: entender que uma decisão só é boa quando cria valor em múltiplas dimensões simultaneamente.



<h2 class="wp-block-heading">A Skill Invisível Que Vale Mais Que MBA: Comunicação Multigeracional</h2>



Pergunta:&nbsp;Qual é a habilidade mais crítica para líderes neste momento?



Insight de Taiolor:&nbsp;“Comunicação. Saber comunicar a estratégia para todos, conseguindo alcançar diferentes perfis de pessoas, gerações e experiências, passando a mensagem certa é um diferencial. Contextualizar bem também faz toda a diferença, assim como checar o entendimento, porque cada um entende a mesma mensagem de forma diferente.”



A complexidade das organizações atuais não está na estratégia — está na execução através de times multigeracionais. Baby Boomers, Gen X, Millennials e Gen Z não apenas trabalham juntos; eles interpretam a mesma mensagem de formas radicalmente diferentes. Um líder que comunica “aumento de produtividade” pode inspirar um Boomer e desmotivar um Millennial que busca propósito. Empresas como Salesforce e Microsoft investem pesadamente em “Communication Frameworks” que adaptam a mensagem ao público sem diluir a estratégia. A habilidade de contextualizar — não simplificar, mas adaptar — é o que transforma estratégia em execução consistente. E aqui está a conexão: comunicação eficaz é, por natureza, transversal. Exige entender não apenas sua mensagem, mas como ela será recebida por diferentes públicos em diferentes contextos.



<h2 class="wp-block-heading">A Revolução Silenciosa Que Está Mudando o Jogo</h2>



Pergunta:&nbsp;Qual o maior gap da IA hoje nas organizações?



Insight de Taiolor:&nbsp;“A Inteligência Artificial segue se mantendo no hype e vista com grande entusiasmo. Existe uma ansiedade de que ela precisa ser utilizada e estar em todos os lugares, pois irá resolver tudo. No entanto, é preciso ter intencionalidade em seu uso. Aplicada no dia a dia do trabalho, a IA é uma grande aliada na tomada de decisão. Eu uso a IA desde 2022 e acredito que o foco deveria estar em sua utilização dia a dia.”



Aqui está a diferença: enquanto a maioria dos executivos está implementando IA para “não ficar para trás”, líderes como Morais a usam como ferramenta de decisão diária desde 2022. Empresas como JPMorgan Chase, Goldman Sachs e McKinsey não estão “adotando IA” — elas estão usando IA para melhorar análise de risco, modelagem financeira e tomada de decisão estratégica. A diferença não é tecnológica, é filosófica: IA não é um projeto, é um copiloto. Não é sobre automação de processos, é sobre amplificação de inteligência.



O erro mais comum? Implementar IA antes de definir qual decisão ela deveria melhorar. A abordagem correta: identificar as 3 decisões mais críticas do seu dia, mapear onde você perde tempo ou precisão, e então — só então — aplicar IA como acelerador. E aqui está o insight transversal: IA deveria ser usada justamente para enxergar o que sua visão vertical não alcança. Para mapear impactos sistêmicos. Para simular como sua decisão afeta outras áreas. Executivos que tratam IA como “mais uma iniciativa digital” estão perdendo a janela de vantagem competitiva que se fecha rapidamente.



<h2 class="wp-block-heading">A Pergunta Que Vai Tirar Seu Sono</h2>



Você está otimizando sua área ou multiplicando valor para a empresa?

Por que líderes verticais ganham bônus e quebram empresas?

Julio Amorim, CEO da Great Group certificado por Harvard, revela como líderes C-Level estão desperdiçando milhões ao ignorar a regra mais brutal do planejamento moderno



Julio Amorim é CEO da Great Group, certificado em Planejamento Estratégico pela Universidade de Harvard e autor do livro “Escolha Vencer”. Com passagens por AMBEV, MFM e Grupo Spread, começou a trabalhar aos 11 anos e construiu uma trajetória marcada pela obsessão em entender a intersecção entre estratégia e pessoas. Hoje, aos 40+ anos e pai de três filhos, ele dedica sua carreira a um propósito claro: “Contribuir com as pessoas e os negócios através da transferência de conhecimento e prática”. Sua experiência trilhando desde a base operacional até a cadeira de CEO lhe dá uma perspectiva rara: ele sabe exatamente onde os planos estratégicos morrem na prática — e como evitar que isso aconteça na sua empresa.



<h2 class="wp-block-heading">1. O Erro Fatal: Quando o "Eu" Mata a Estratégia</h2>



Pergunta:&nbsp;Onde os líderes estão errando mais nas decisões estratégicas hoje?&nbsp;



Insight de Julio Amorim:&nbsp;“A decisão estratégica fica centrada no ‘eu’, não é pensada no coletivo. E pior: não ter o olhar da inserção de onde você está. Você quer pensar em expansão para 2025, mas não pode ficar no achismo. Precisa ser profundo, usar todas as ferramentas. O concorrente que tem esse hábito vai estar acima.”&nbsp;



A maioria dos CEOs está tomando decisões como se ainda estivesse em 2019. O problema não é falta de ambição ou coragem — é a arrogância de achar que sua visão individual é suficiente. Julio aponta algo brutal: você não conhece o perfil das pessoas que trabalham com você, não entende profundamente o mercado em que está inserido, e está apostando milhões em “achismos” enquanto seu concorrente está usando metodologia. A diferença entre crescer 15% ou 50% em 2025 pode estar simplesmente em parar de centralizar decisões estratégicas no seu ego e começar a usar dados, perfis comportamentais e análise de contexto real.



<h2 class="wp-block-heading">2. Desplanejar: A Habilidade Que Separa Vencedores de Perdedores</h2>



Pergunta:&nbsp;Qual é o segredo do planejamento estratégico moderno?&nbsp;



Insight de Julio Amorim:&nbsp;“Desplanejar é o segredo. Antigamente era possível pensar em longo prazo. Hoje você precisa ter coragem para entender que em 3 ou 4 meses o plano não funcionou. Precisa ter a capacidade de monitorar e ajustar rápido. O modelo de acompanhamento requer um tempo menor. Depois da pandemia, aprendemos a olhar mais para o risco.”&nbsp;



Aqui está a verdade inconveniente: seu plano estratégico de 5 anos é uma ficção corporativa. O mundo mudou, mas a maioria dos C-Levels continua olhando indicadores trimestrais como se ainda tivesse previsibilidade. Julio ensina algo que a McKinsey cobra milhões para explicar: a vantagem competitiva hoje não está em ter o melhor plano, mas em ter a melhor capacidade de “desplanejar” quando os sinais mudarem. Empresas como Amazon e Netflix dominam não porque planejam melhor, mas porque ajustam mais rápido. A pergunta é: você tem estrutura para pivotar em 90 dias ou está preso em processos de revisão estratégica que levam 6 meses?



<h2 class="wp-block-heading">3. IA: A Ferramenta Que Você Está Usando Errado</h2>



Pergunta:&nbsp;Qual é o maior gap no uso de IA entre líderes hoje?&nbsp;



Insight de Julio Amorim:&nbsp;“A IA atrofia os cérebros, está tudo no Ctrl C + Ctrl V. O hiato hoje é usar IA mais como ferramenta de profundidade para decisões estratégicas. Por que ainda não está sendo utilizada assim? Porque as pessoas ainda não entendem onde ela pode ser tão assertiva. Se você entender onde a IA pode trazer a informação que está faltando, é uma ótima oportunidade.”&nbsp;



Enquanto sua equipe usa ChatGPT para escrever e-mails bonitos, seus concorrentes estão usando IA para identificar padrões de churn, prever tendências de mercado e simular cenários estratégicos em tempo real. Julio coloca o dedo na ferida: IA como “meio” é bom, IA como substituta do pensamento crítico é desastroso. A diferença? Empresas como Goldman Sachs e JPMorgan não usam IA para fazer o trabalho — usam para amplificar a capacidade de decisão estratégica de seus líderes. Não se trata de automação, trata-se de inteligência amplificada. A pergunta que seu board deveria estar fazendo é: estamos usando IA para parecer modernos ou para tomar decisões estratégicas 10x mais fundamentadas?



<h2 class="wp-block-heading">A Revolução Silenciosa Que Está Mudando o Jogo</h2>



Empresas como Microsoft, Apple e Google não vencem porque têm os melhores produtos — vencem porque têm os melhores sistemas de tomada de decisão estratégica. Satya Nadella transformou a Microsoft não mudando tecnologia, mas mudando como a liderança pensa, decide e ajusta estratégia em ciclos curtos.



A diferença entre quem “usa” planejamento estratégico e quem “é” estratégico está em três pilares:



Metodologia de Acompanhamento Ágil:&nbsp;OKRs revisados mensalmente, não anualmente. Indicadores de risco monitorados semanalmente, não trimestralmente.&nbsp;



Inteligência Emocional como Core Skill:&nbsp;Julio é enfático: “Não adianta ter os melhores métodos de planejamento se você não souber lidar com pessoas. A ideia do chefe que manda e obedece quem pode está abolida. Pode até ter pessoas que ainda chamam de chefe, mas isso está fadado ao fracasso.”&nbsp;



Visão Generalista:&nbsp;O mundo dos especialistas acabou. Como disse o presidente do Banco Mundial sobre ESG: não adianta ter uma empresa sustentável se você não tem líderes sustentáveis. Isso significa líderes que entendem tecnologia, pessoas, finanças e impacto simultaneamente.&nbsp;



O erro mais comum? Líderes tratando planejamento estratégico como um documento anual de PowerPoint. Os vencedores tratam como um sistema vivo, alimentado por dados, ajustado por pessoas e guiado por metodologia rigorosa.



<h2 class="wp-block-heading">A Pergunta Que Vai Tirar Seu Sono</h2>



Você está liderando uma estratégia viva que se adapta em 90 dias ou defendendo um plano morto escrito há 12 meses?&nbsp;

Desplanejar é o novo planejar: por que seu plano de 5 anos é uma mentira?

Apenas 14 % dos consumidores afirmam que suas experiências realmente melhoraram no último ano, segundo o Forrester CX Index 2025



Em 2024, empresas no mundo inteiro aumentaram seus investimentos em iniciativas voltadas a surpreender e diferenciar a jornada do cliente. A Gartner identificou um avanço significativo nos gastos com programas de Customer Experience focados em gerar impacto emocional. Apesar disso, apenas 14 % dos consumidores afirmam que suas experiências realmente melhoraram no último ano, segundo o Forrester CX Index 2025.



A discrepância entre esforço financeiro e resultado percebido indica que existe um problema estrutural na forma como CX (experiência do cliente) está sendo interpretado no mercado.



Conheço essa distância entre intenção e realidade. No Hopi Hari, melhoramos a jornada do visitante e avançamos a experiência do colaborador, mas encontrei resistência quando tentei implementar o NPS de forma consistente. A percepção da diretoria era de que já conheciam o cliente. Mas existe um grande abismo entre dizer que conhece o cliente e conhecê-lo de fato. Conhecer depende de dados, rotina de análise e método. Sem isso, a discussão se transforma numa guerra de egos tentando provar quem sabe mais e no final quem ganha é a patente maior.



Esse movimento se parece muito com o que aconteceu no marketing. Philip Kotler definiu marketing como um processo estratégico para criar e entregar valor, o que envolve comportamento humano, economia, distribuição, posicionamento e análises complexas. Mesmo assim, os gurus do marketing reduziram tudo a táticas digitais de curto prazo tal como o famoso “6 em 7”. Não por acaso, o CMO Survey de 2025 apontou de forma alarmante que 68 por cento dos CMOs admitem não dominar plenamente os fundamentos da área.&nbsp;



Quando uma disciplina complexa é simplificada de forma excessiva, ela perde precisão. E foi exatamente isso que começou a acontecer com a experiência do cliente.



O tema se popularizou, mas perdeu profundidade. Expressões como Disney, momento UAU, magia e encantamento passaram a ocupar o espaço de métricas, método e operação. Nenhuma dessas referências é negativa por si só. O problema é quando elas substituem mapa de jornada, análise de esforço, indicadores de retenção e decisões estruturais. Para entender o que realmente importa, basta olhar para estudos consistentes.



A Harvard Business Review atualizou em 2025 uma pesquisa clássica sobre lealdade e apontou que o Customer Effort Score, que mede o quanto a jornada exige do cliente, é um preditor mais forte de lealdade do cliente do que o próprio NPS. E se você não se assustou com essa informação, por favor volte 3 casas, afinal o NPS existe para medir justamente lealdade do cliente.



A PwC identificou que 59% dos consumidores abandonam até mesmo suas marcas favoritas após uma única experiência ruim. Estudos amplamente divulgados por Esteban Kolsky, pesquisador renomado da área de experiência do cliente, reforçam que a maioria dos clientes insatisfeitos não reclama e simplesmente muda de fornecedor.



Essas análises convergem para os mesmos fatores: reduzir esforço, eliminar fricção, comunicar com clareza e manter consistência. Adivinha que palavra nÃo apareceu aqui: “encantamento”.



Operações de alto desempenho seguem uma estrutura clara. A primeira camada é a jornada completa, do primeiro contato ao pós-venda. A segunda é a psicologia aplicada, como a Regra Peak End, que explica por que as pessoas lembram principalmente do ponto mais marcante e do desfecho de uma experiência. A terceira são os fundamentos do negócio: lifetime value maior que o custo de aquisição, cancelamento mensal baixo e NPS consistente acima de 50 pontos. Esses indicadores mostram se a jornada funciona e se a empresa está construindo lealdade com base em valor, não em espetáculo.



Essa lógica se repete em ambientes complexos. No Disney Institute, onde me formei, a lição principal nunca foi encantamento pelo encantamento. Mas sim o processo por trás da magia. A gestão de fluxo, o treinamento intensivo e a forma como decisões são padronizadas explicam por que a experiência parece tão fluida. O sistema Lightning Lane, sistema pago de filas rápidas da Disney, por exemplo, usa algoritmos para redistribuir demanda e reduzir o tempo de espera. Desculpe por te dizer isso mas a magia da Disney não passa de processos bem definidos, bem alinhados e extremamente bem executados.



A consequência da superficialidade aparece de forma concreta nos balanços financeiros. Estimativas de mercado indicam que bilhões de dólares foram alocados em 2025 em ações de encantamento isolado que não alteraram indicadores de retenção, recorrência ou valor por cliente. Esses recursos poderiam ter sido direcionados para melhorias operacionais que reduzem atrito e fortalecem a relação de longo prazo com o consumidor. Mas ao invés disso esses investimentos só convenceram alguns executivos de que “experiência do cliente não funciona”. Quando o que não funciona é esse CX simplificado que esse povo criou.



A partir daí surge o conceito da experiência invisível. A jornada que simplesmente não atrapalha. O banco que não gera dúvida, o aplicativo que executa o que promete, o atendimento que resolve sem transferências desnecessárias. Esse tipo de experiência, construída em silêncio, fideliza mais do que qualquer gesto isolado. Fora de contexto, o encantamento não gera lealdade. Ele só eleva a expectativa e aumenta o risco de frustração no próximo ponto de contato.



Por isso, quando alguém dentro da empresa se propõe a criar um momento UAU que envolve custos, a pergunta deve ser objetiva: o que isso faz? Evita cancelamento? É uma retratação? O retorno é tangível?&nbsp;



E aí não existe resposta certa. Existe bom senso e decisão baseada em dados. E olha que eu sou o cara que acredita piamente que “gente feliz dá lucro”, mas lucro se mede em números.



“Experiência do cliente” somente merece esse nome quando reduz custo, aumenta retenção e fortalece a confiança. Todo o resto é decoração cara.



Mais informações: <a href="https://www.linkedin.com/in/brgoncalves/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">https://www.linkedin.com/in/brgoncalves/</a>

Lições do Mundo da Música

Diego Augusto Ercoles

Como se tornar um executivo fora de série, com Marília Fiuza | Café com ADM 474

Como se tornar um executivo fora de série, com Marília Fiuza | Café com ADM 474

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