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Do <a>Iese Insight,</a> especial para o Administradores.com
Artigo escrito em parceria com *Anabella Dávila
Os latino-americanos tendem a obter notas mais altas do que norte-americanos e europeus quando se trata de autoridade pessoal e de dimensões e valores culturais relacionados ao grupo e à coletividade.
Esta tendência cultural deu origem a um estilo de liderança &#8220;paternalista&#8221;, no qual as relações pessoais e sociais são muito importantes no trabalho e na liderança efetiva dos trabalhadores.
Em nosso trabalho &#8220;Humanistic Leadership: Lessons From Latin America&#8221;, publicado no Journal of World Business, tentamos passar em revista os fatores psicológicos, sociológicos e históricos por trás deste estilo de liderança.
Como parte deste trabalho, apresentamos estruturas teóricas alternativas que oferecem formas frutíferas para efetuar mais pesquisas nesta área.
Modelo paternalista
Sob uma perspectiva histórica, as raízes desse estilo de liderança podem ser traçadas até as antigas haciendas – propriedades agrícolas privadas – nas quais o patrón – o proprietário ou administrador – além de pagar salários, cuidava dos interesses dos empregados, fornecendo moradia e alimentação para eles e para suas famílias.
A comunidade que vivia na hacienda desenvolvia fortes laços familiares, que se cristalizaram em estruturas sociais específicas como o jeitinho no Brasil ou o compradazgo no Chile e no México.
O jeitinho se refere a um traço cultural brasileiro usado como estratégia de adaptação para a solução de problemas. Ele facilita as ações por meio de mecanismos emocionais e evita confrontos.
De forma semelhante, o compradazgo é um relacionamento social que tem como base os contatos informais didáticos entre parentes ou amigos, identificados no interior da classe média urbana do Chile.
Os dois tipos de relacionamento repousam em uma troca contínua de favores, fundamentada primariamente nas relações de amizade, e funcionam bem sob um estilo de liderança paternalista, pois incluem as ligações emocionais exigidas por quem faz parte do grupo.
Depois das guerras de independência do século 19, os mercados de trabalho funcionavam sob um sistema de &#8220;peonagem por dívida&#8221;. Isso significava que os trabalhadores eram destinados ao dono de uma hacienda por um período indeterminado e que parte dos salários era retida para o pagamento da moradia e de outras necessidades.
Às vezes, os trabalhadores recebiam tão pouco que eram obrigados a assumir dívidas com os proprietários, os quais, por sua vez, tentavam fazer com que os trabalhadores não tivessem condições de pagar os empréstimos e assim permanecessem na hacienda.
Reciprocidade
As haciendas ofereciam a seus residentes moradia, assistência médica e, em alguns casos, escola para as crianças. Apesar de o ambiente de trabalho ser muitas vezes coercitivo e favorável aos interesses do proprietário, os trabalhadores ainda eram livres para fazer algumas escolhas e os donos tinham que oferecer incentivos, que incluíam salários e outros pagamentos adicionais.
Este sistema gerava um relacionamento recíproco que se desenvolveu até chegar a responsabilidades e lealdades mútuas. Tanto o dono como os empregados tinham obrigações sociais, como incentivos para o desempenho no trabalho, proteção em épocas ruins e participação em eventos familiares.
Assumindo a perspectiva de um participante sobre a administração, nos baseamos em pesquisas anteriores para identificar três características essenciais deste tipo de liderança único da América Latina. Elas são:
Investimento nos funcionários, incluindo salários, benefícios, ensino, treinamento e desenvolvimento;Esforços cooperativos nas relações trabalhistas;Práticas de responsabilidade social corporativa centralizadas na comunidade.
Os direitos dos trabalhadores, em termos gerais, não dispõem da proteção de instituições trabalhistas, mas derivam de contatos psicológicos com os empregadores, que além de prover seus funcionários com salários e benefícios, também lhes oferecem treinamento extensivo em longo prazo.
Novo humanismo
Nós acreditamos que este tipo de abordagem pode ser a tônica de um novo tipo de liderança humanística. Pesquisas anteriores sugerem que as práticas de gerenciamento da América Latina colocam o indivíduo no centro da organização e da sociedade.
Este tipo de abordagem significaria uma ruptura radical com o ponto de vista econômico atual da liderança, que coloca os líderes na condução de negociações constantes para esclarecer metas e consequências com seus subordinados, que tendem a ser vistos como meros recursos em vez de seres humanos e indivíduos.
O valor atribuído ao desenvolvimento comunitário na América Latina desafia cada vez mais as organizações a integrar seus objetivos nos negócios com aqueles mais amplos das comunidades, por meio dos programas de responsabilidade social corporativa.
A combinação de um estilo de liderança paternalista com a abordagem com foco na comunidade ajuda a estimular os arranjos institucionais que legitimizam os contratos sociais entre indivíduos e organizações.
Estudos de casos demonstraram que a eficiência das lideranças na região é ainda mais estimulada quando os dirigentes desenvolvem relacionamentos horizontais com os empregados, em contraste com um relacionamento vertical de subordinação.
Os líderes precisam reconhecer o papel de cada indivíduo dentro do grupo de trabalho e o da organização dentro da comunidade e da sociedade em termos mais amplos.
Este estilo de liderança exige uma preocupação genuína com os trabalhadores, inclusive em áreas como qualidade de vida, família e bem-estar da comunidade – vendo, com efeito, os empregados como participantes integrais do processo de administração.
Quando isso ocorre, os trabalhadores geralmente correspondem com altos níveis de produtividade e de comprometimento com a organização.
Diversidade
A diversidade está profundamente embebida na América Latina, onde os primeiros colonizadores encontraram uma área bem diversificada, tanto em termos geográficos como étnicos.
Entretanto, o modelo de colonização que eles colocaram em prática favoreceu uma pequena minoria de elites, levando a uma desigualdade social e econômica persuasiva que perdura até hoje.
Os líderes regionais reconhecem as características distintivas de uma força de trabalho diversificada e como isso pode resultar em aspirações e exigências amplamente diversas.
Enquanto as forças e pressões da economia cobram sua parte, as empresas precisam ter em mente as normas sociais e culturais únicas das regiões nas quais operam.
Por exemplo, recentes mudanças na sociedade do México – especialmente nos termos de sua crescente internacionalização e da evolução do ensino e do treinamento baseado na tecnologia – estão exigindo novas competências no trabalho, que, por sua vez, podem permitir que os mexicanos exerçam um controle maior sobre suas vidas.
Tendências semelhantes foram identificadas no Chile. Quanto mais escolaridade têm os chilenos, maior sua independência e autoconfiança e mais forte é o foco que eles provavelmente vão colocar em sua produtividade e desempenho no trabalho.
Para entender a dimensão humana e os papéis individuais no contexto dos estudos sobre a liderança na América Latina, propomos abordagens disciplinares que vão além de limitadas teorias transculturais dos negócios.
Para os dirigentes, esta síntese do paternalismo como estilo de liderança na América Latina destaca o valor do desenvolvimento de laços pessoais e sociais com os funcionários.
Entretanto, é preciso lembrar que estes laços surgiram de relacionamentos no interior de contextos culturais únicos.
Por exemplo, muitos valores tradicionais que perderam terreno em outras partes do mundo, como hierarquia e paternalismo, continuam a ter uma grande influência nas organizações latino-americanas.
No fim, para que as lideranças sejam efetivas, é necessário respeitar estas normas culturais.
*Anabella Dávila – é professora titular de Teoria da Organização e Gestão de Recursos Humanos, além de pesquisadora e diretora do programa de Ph. D. da EGADE Business School, Tecnológico de Monterrey.

Liderança humanística: lições da América Latina

Os latino-americanos tendem a obter notas mais altas do que norte-americanos e europeus quando se trata de autoridade pessoal e de dimensões e valores culturais relacionados ao grupo e à coletividade

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O dinheiro não transforma ninguém em alguém feliz, mas a sua ausência transforma a vida em um exercício contínuo de contenção de danos



“Dinheiro traz felicidade?” é uma das perguntas mais recorrentes quando se fala de trabalho, carreira e qualidade de vida. E talvez justamente por isso seja tão mal respondida. O debate costuma cair em dois extremos igualmente simplistas: de um lado, a ideia de que dinheiro é tudo; de outro, o discurso de que dinheiro não importa. A realidade, como quase sempre, está fora dessa dicotomia.



O dinheiro não é fonte direta de felicidade. Mas a sua falta produz um nível de sofrimento, insegurança e limitação que inviabiliza qualquer tentativa real de felicidade. O problema não é desejar dinheiro. O problema é fingir que a ausência dele não causa infelicidade concreta.



Grande parte da confusão nasce de uma pergunta mal formulada. A questão não deveria ser se o dinheiro traz felicidade, mas em que momento ele deixa de ser um problema central na vida das pessoas. Enquanto o dinheiro é escasso, ele ocupa espaço mental constante. Quando deixa de ser escasso, ele perde protagonismo. Não porque se tornou irrelevante, mas porque deixou de ser um fator limitante. Essa lógica aparece de forma bastante consistente em diferentes teorias clássicas da administração e da psicologia.



A Teoria dos Dois Fatores, de Frederick Herzberg, ajuda a esclarecer esse ponto com precisão. Herzberg separa os fatores relacionados ao trabalho em dois grupos: os fatores motivadores e os fatores higiênicos. Os motivadores são aqueles que geram satisfação genuína e duradoura, como reconhecimento, crescimento, propósito e realização. Os fatores higiênicos, por outro lado, não geram motivação quando presentes, mas produzem forte insatisfação quando ausentes. O salário está exatamente nesse segundo grupo.



Isso leva a uma conclusão frequentemente ignorada no discurso corporativo: aumentar salário não gera engajamento sustentável, mas pagar mal destrói qualquer possibilidade de engajamento. O dinheiro não funciona como combustível motivacional, ele funciona como piso. Quando esse piso não existe, toda a energia da pessoa é consumida por frustração, ansiedade e sensação de injustiça. Ninguém se sente realizado enquanto percebe que está sendo mal remunerado, e ninguém consegue se concentrar em propósito quando está preocupado com o básico.



A Pirâmide de Maslow reforça ainda mais essa lógica. Na base da pirâmide estão as necessidades fisiológicas e de segurança. Apenas quando essas necessidades estão razoavelmente atendidas é que o ser humano passa a buscar pertencimento, autoestima e autorrealização. Felicidade, no sentido mais profundo, não é uma necessidade básica. Ela aparece nos níveis superiores, como consequência de estabilidade, vínculos e propósito. Antes disso, o indivíduo não está buscando felicidade, está tentando não sofrer.



Essa constatação expõe uma contradição comum tanto no discurso empresarial quanto no social. Exige-se paixão, propósito e engajamento de pessoas que ainda vivem sob insegurança material constante. Espera-se maturidade emocional em contextos onde a preocupação diária é pagar contas. Sem estabilidade mínima, o indivíduo permanece em modo de sobrevivência, e sobrevivência não é terreno fértil para felicidade.



A Teoria da Autodeterminação, desenvolvida por Deci e Ryan, aprofunda ainda mais esse entendimento ao mostrar o que sustenta o bem-estar humano no longo prazo. Segundo essa teoria, o bem-estar depende da satisfação de três necessidades psicológicas fundamentais: autonomia, competência e relacionamento. O dinheiro, por si só, não satisfaz nenhuma delas. Ter mais dinheiro não garante autonomia psicológica, nem senso de competência, nem relações saudáveis. Nesse ponto, a crítica aos discursos que associam riqueza à felicidade é legítima.



Mas há um aspecto igualmente importante e menos explorado: a falta de dinheiro compromete simultaneamente essas três necessidades. A insegurança financeira reduz a autonomia real, pois limita escolhas e aumenta dependências. Ela fragiliza a percepção de competência, já que dificuldades estruturais passam a ser interpretadas como fracassos pessoais. E ela deteriora relações, pois o estresse financeiro é uma das maiores fontes de conflito interpessoal. O dinheiro não produz bem-estar psicológico, mas a sua ausência corrói as condições mínimas para que ele exista.



Essa combinação de fatores ajuda a explicar erros recorrentes nas organizações e na vida das pessoas. Empresas frequentemente confundem salário com engajamento e, quando percebem que aumentos não geram motivação duradoura, concluem que o problema é falta de atitude ou de propósito dos colaboradores. Ao mesmo tempo, indivíduos são levados a acreditar que aumentar renda resolverá questões emocionais mais profundas e, quando isso não acontece, surgem frustração, culpa e sensação de vazio. Em ambos os casos, o erro é o mesmo: confundir condição com finalidade.



É nesse contexto que o conceito de salário mínimo surge como consequência lógica, e não como slogan ideológico. Independentemente de posicionamentos políticos, o salário mínimo representa a tentativa de estabelecer um limiar de não-infelicidade estrutural. Ele não existe para gerar felicidade, realização ou propósito. Ele existe para evitar que o indivíduo esteja permanentemente preso à base da pirâmide de Maslow, vivendo sob insegurança crônica. O salário mínimo não promete bem-estar, apenas evita a inviabilização humana.



Quando esse limiar não é atingido, qualquer discussão sobre engajamento, meritocracia, produtividade ou felicidade se torna, no mínimo, desconectada da realidade. Antes de falar em realização, é preciso garantir que as pessoas não estejam lutando apenas para sobreviver.



No fim, talvez a pergunta “dinheiro traz felicidade?” seja confortável demais, porque permite respostas moralmente elegantes e pouco comprometidas com a realidade. A pergunta incômoda é outra: como falar em felicidade quando a falta de dinheiro produz medo, ansiedade, dependência e desgaste constante? O dinheiro não transforma ninguém em alguém feliz, mas a sua ausência transforma a vida em um exercício contínuo de contenção de danos. Antes de discutir propósito, realização ou sentido no trabalho, é preciso admitir o óbvio que muitos preferem ignorar: a falta de dinheiro não apenas dificulta a felicidade, ela produz infelicidade concreta, cotidiana e acumulativa. E enquanto essa base não for enfrentada com honestidade, qualquer discurso sobre felicidade será, no máximo, confortável para quem já não precisa se preocupar com ela.

Dinheiro traz felicidade?

Uma análise sobre ganhos potenciais, limitações estruturais e desafios políticos no processo de adesão brasileira ao organismo internacional



O debate sobre a entrada do Brasil na Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Econômico (OCDE) ganhou força nos últimos anos e, hoje, já não se trata de uma especulação, mas de um processo em curso: o país, afinal de contas já aderiu a mais de 100 instrumentos normativos da entidade e, no final de outubro, firmou sua entrada na Convenção Multilateral para a Aplicação das Medidas Relativas aos Tratados Tributários Destinadas a Prevenir a Erosão da Base Tributária e a Transferência de Lucros (MLI), marco relevante para o alinhamento brasileiro às melhores práticas internacionais contra práticas fiscais abusivas.&nbsp;



Esses movimentos sinalizam, nesse sentido, não apenas uma intenção política pontual, mas um processo gradativo de convergência a padrões globais de mercado em temas como governança tributária, compliance, transparência e ambiente de negócios. Mas essa convergência, no entanto, não caminha sem entraves e nem pode ser vista como uma mera oportunidade.&nbsp;



A entrada plena na OCDE envolve uma transformação profunda na forma como o país se organiza econômica, regulatória e institucionalmente. Por isso, mais do que um debate de agenda ideológica, trata-se de uma discussão estrutural que traz consigo efeitos diretos sobre competitividade, investimentos, autonomia regulatória e capacidade estatal.



Isso posto, a aproximação com “o clube dos países mais ricos” costuma ser vista como uma forma de o Brasil reduzir décadas de atraso institucional. De fato, dentro de um certo prisma, a adesão ao organismo funciona como um “selo de qualidade” capaz de aumentar a confiança de investidores internacionais, diminuir percepções de risco e ampliar fluxos de capital produtivo, financeiro e mesmo humano no ambiente de negócios nacional.&nbsp;



Via de regra, por exemplo, a média de produtividade dos países da OCDE é mais alta, dentro de um contexto em que também há melhor percepção de credibilidade acerca de suas políticas macroeconômicas.



Para o Brasil, que busca retomar protagonismo numa escala internacional para além das commodities, esse alinhamento pode, nesse sentido, representar uma oportunidade de modernização institucional importante, com efeitos econômicos potenciais nada triviais e que podem abarcar desde uma maior atração de investimentos até avanços nos processos de inovação dentro do mercado brasileiro.



Entretanto, seria ingênuo ignorar os custos e desafios dessa trajetória. O ingresso pleno na OCDE exige reformas profundas que historicamente encontram barreiras no Brasil: simplificação tributária, redução da burocracia e do custo do Estado, modernização administrativa, elevação da qualidade regulatória e, sobretudo, avanço significativo em educação e capital humano.&nbsp;



Dentro desse contexto, em que pese o fato da Reforma Tributária trazer uma potencial simplificação no longo prazo, ela está longe de eliminar a excessiva carga fiscal do país, haja vista que o IVA brasileiro será um dos maiores do mundo.



Ato contínuo, a adesão às demais recomendações da OCDE implica em revisões de marcos legais, de políticas públicas e no próprio funcionamento das instituições brasileiras ainda marcadas por instabilidade, corrupção e falta de coordenação entre os entes do Estado.



Além disso, há de se considerar também questões sensíveis relacionadas à autonomia regulatória, pois embora a OCDE não imponha, em geral, regras obrigatórias do ponto de vista jurídico-legislativo, ela estabelece, sim, padrões que tendem a orientar decisões governamentais.&nbsp;



E esse movimento de convergência pode gerar atritos com setores domésticos resistentes à abertura econômica, à concorrência internacional ou à revisão de regimes especiais, por exemplo. Em certos casos, pode também entrar em choque com interesses estratégicos do país ou de parceiros comerciais relevantes, especialmente em temas de política industrial, subsídios e regulação.



Outro ponto importante é que o ingresso não ocorre em um vácuo geopolítico: a OCDE é um organismo que expressa, em grande medida, a visão econômica e institucional das economias avançadas. Países emergentes, como o Brasil, precisam negociar margens de flexibilidade que permitam resguardar suas prioridades internas.&nbsp;



Há também a possibilidade de tensões diplomáticas, uma vez que diferentes membros defendem agendas econômicas nem sempre compatíveis com os interesses brasileiros. Isso exige habilidade negociadora e clareza sobre os limites da integração possível.



Por fim, há o desafio mais complexo: aderir a mais de 100 instrumentos da OCDE demonstra avanço, mas internalizá-los com consistência demanda fortalecimento institucional, continuidade administrativa e redução da instabilidade política que historicamente dificulta a implementação de agendas estruturantes no país.



O Brasil tem assim diante de si uma janela de oportunidade, mas que traz seus próprios desafios. Afinal de contas, se a aproximação com a OCDE pode fortalecer a governança pública, elevar o padrão regulatório e aproximar o país das melhores práticas de negócio globais; esse processo não é automático e tampouco está isento de contradições.&nbsp;



Finalmente, e o mais importante, os potenciais ganhos de uma real entrada na OCDE só se materializarão se forem acompanhados de reformas profundas, modernização institucional e capacidade política de sustentar um projeto de desenvolvimento consistente dentro de uma agenda de Estado, não de governos provisórios. Essa não é uma equação fácil para um país que, desde sempre, é visto como o país do futuro, mas se agarra a contradições do passado.

O Brasil e a OCDE: avanços, complexidades e os caminhos possíveis

Com alíquota projetada em 27,8%, país supera vizinhos da região e expõe a realidade de um país com excesso de gastos públicos&nbsp;



A implementação do Imposto sobre Valor Agregado no Brasil, uma das principais bases da Reforma Tributária (Emenda Constitucional Nº 132/23), traz consigo uma marca nada positiva: o país terá um dos IVAs mais altos do mundo, indicador que é reflexo de um contexto estrutural de gastos públicos exorbitantes e que, via de regra, não se refletem em serviços de qualidade para a população.&nbsp;



Nesse sentido, no texto já aprovado na Câmara, a alíquota padrão do IVA brasileiro alcança 27,8% e, para termos uma ideia do potencial peso tributário para a nossa competitividade, é interessante compararmos a carga do imposto nacional com o de nossos vizinhos regionais.



E olhar para os dados da América Latina traz clareza sobre o tamanho da disparidade: na Argentina, o IVA padrão é de 21%; enquanto no Chile e no Uruguai, as taxas, respectivamente, são de 19% e 22%. A Bolívia tem um dos IVAs mais baixos da região, 13%, enquanto o México e a Colômbia aplicam alíquotas respectivas médias de 16% e 19%. O Peru, por sua vez, opera com 18%, ao passo que mesmo a Venezuela, com forte participação estatal na economia, aplica 16% de IVA médio.&nbsp;



Os dados são da Global VAT Compliance e apontam para um ambiente de negócios preocupante em que o Brasil, em alguns casos, pratica 10 pontos percentuais a mais de impostos do que a maior parte de seus vizinhos, parceiros e concorrentes comerciais nas dinâmicas do comércio internacional.





E o descompasso não pode se explicar apenas por questões técnicas da Reforma, mas pelo peso estrutural dos gastos públicos. O desenho do IVA brasileiro reflete um Estado que consome parcela excessiva do PIB para manter sua máquina, sem avançar em contrapartida na eficiência do gasto. O resultado é uma tributação que onera empresas e cidadãos de forma desproporcional, ampliando custos de produção e achatando margens de competitividade frente a concorrentes internacionais.



Para termos uma ideia deste cenário, nos três primeiros anos do mandato, o Governo atual teve gastos que ultrapassaram a meta fiscal em R$ 300 bilhões, segundo levantamento feito pela Instituição Fiscal Independente (IFI).



Essa lógica é estrutural e não vem de hoje, gerando como resultado a pressão por uma carga tributária onerosa, que recai sobre o setor produtivo e compromete a capacidade do país de competir globalmente, diminuindo a atratividade para investimentos e elevando o peso sobre cadeias produtivas que já enfrentam elevados custos logísticos e trabalhistas.



Outro aspecto que agrava o cenário é a multiplicidade de regras internas. A reforma prevê seis diferentes alíquotas de IVA, variando de acordo com o setor, o que contraria a lógica de simplificação tributária.&nbsp;



Esse quadro é particularmente desafiador porque a maioria do mercado brasileiro ainda não se preparou para a transição. Em pesquisa da ROIT, por exemplo, foi identificado que 85% das empresas brasileiras não estão prontas para a reforma tributária. A falta de planejamento se soma ao cenário de alta carga fiscal, abrindo espaço para desorganização administrativa, perda de eficiência e aumento de riscos no ambiente de negócios.



O IVA, em tese, poderia representar uma oportunidade de racionalização do sistema, com menos litígios e maior transparência. No entanto, ao fixar uma alíquota recorde, o Brasil reforça a imagem de uma economia onerada pelo peso de um Estado caro e pouco eficiente. A consequência é clara: empresas nacionais enfrentarão maiores dificuldades para competir globalmente, enquanto investidores internacionais encontrarão menos incentivos para apostar em um mercado que já é complexo por natureza.



Diante desse cenário, reforça-se ainda mais a necessidade de planejamento estratégico. As organizações precisam, o quanto antes, revisar processos, modelos de precificação, contratos e acelerar sua jornada de digitalização como um pilar para o ganho de eficiência.&nbsp;



O fato é que a Reforma, em princípio, não une eficiência a redução de carga tributária e, nesse cenário, o Custo Brasil segue como um fantasma, cabendo às empresas encontrar caminhos de viabilidade em um ambiente que seguirá pouco amigável para os negócios.&nbsp;

Liderança humanística: lições da América Latina

Marta Elvira Rojo

Como expandir sua empresa para além do Brasil, com André Bianchi | Café com ADM 477

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