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Estou entre os que acreditam que a análise de realidades complexas, como a da sustentabilidade, e mais especificamente da liderança para a sustentabilidade, não podem mais ser feitas com base em raciocínios simplistas. Isso explica o meu mergulho mais recente no modelo integral, um modelo de pensamento que começou com Platão e a sua definição de bondade, verdade e beleza e, que mais modernamente, foi reinterpretado pelo filósofo americano Ken Wilber a partir da teoria dos quatro quadrantes.
Segundo Wilber, o conceito de integral pressupõe analisar a realidade com base em influências psicológicas (interior-Individual), comportamentais (individual-exterior), culturais (coletivo-interior) e dos sistemas (coletivo-exterior). O fato é que quando o assunto é sustentabilidade, por exemplo, tende-se a uma análise focada em apenas um dos quadrantes, o de sistemas e estruturas. Aspectos individuais como sentimentos, visões de mundo e experiências assim como cultura, educação, imaginário, interações sociais e comportamentos são menos ou nada considerados – nem como fatores de motivação nem como obstáculos. E assim perde-se profundidade.
Por conter variáveis em quatro dimensões, o modelo integral oferece contribuições importantes também para pensar sobre a liderança para a sustentabilidade. Nesse sentido, e procurando ampliar perspectivas já apresentadas no meu livro Conversas com Líderes Sustentáveis (editora Senac-2011), recorro a Barrett Brown, diretor executivo do Integral Sustainability Center e entrevistado da atual edição da revista Ideia Sustentável (27, março de 2012). Ao final de seu estudo de doutorado, denominado Liderança no Limite: Liderando a Mudança a partir da Consciência Pós-Convencional, Barrett definiu 15 competências para líderes de sustentabilidade &#8220;com uma lógica de ação avançada&#8221;.
Algumas dessas competências enxerguei, com maior ou menor ênfase, nos 10 líderes entrevistados para o livro. Cinco delas situam-se num campo que, segundo o modelo integral de Wilber, tem a ver com um certo tipo de mindset, isto é, com características psicológicas muito específicas, dessas que não se ensinam nas escolas de negócio.
Profundamente conectados e conhecedores de si próprios, esses líderes combinam pensamento claro com engajamento emocional. Além da razão, utilizam a intuição como companheira na hora de tomar decisões. Para eles, sustentabilidade não é apenas uma &#8220;estratégia&#8221; pragmática ou uma &#8220;ferramenta&#8221;, mas um modo de transformar a si mesmos, os outros e o mundo. Mais do que a média dos líderes convencionais, lidam de modo pró-ativo com a incerteza inerente às mudanças de modelos de negócio porque confiam em si mesmos e se orientam pela força de suas convicções, valores e princípios.
E, por fim, conjugam a boa e velha resiliência – uma dessas competências considerada chave por dez entre dez recrutadores globais –, que funciona como uma espécie de vacina contra a oposição quase sempre contagiante dos céticos, indiferentes e adeptos convictos do bottom line, com uma interessante capacidade generalista de integrar diferentes perspectivas da sustentabilidade sem professar uma delas em particular.
Para ilustrar cada uma dessas &#8220;competências&#8221;, as histórias relatadas no livro assomam à memória sem nenhum esforço. Foi uma concessão à intuição o que se deu com Fábio Barbosa, no início dos anos 2000, então presidente do banco Real, quando rejeitou os conselhos racionais de consultores e preferiu criar uma cultura de sustentabilidade não a partir da imposição de regras e estruturas, mas do fortalecimento da consciência de cada um dos funcionários e colaboradores do banco. A respeito dessa decisão – vale ressaltar –, não havia à época nenhum benchmarking sobre o qual se debruçar, de modo que a experiência convencional de planejar utilizando elementos comparativos do passado valia pouco ou nada diante do desafio de &#8220;criar&#8221; o novo. Líderes sustentáveis são, em grande medida, criadores de futuro – e se entregam a essa tarefa, racional e emocionalmente, com alto nível de energia e determinação. Não surpreende, portanto, que vários deles, ao longo das entrevistas, tenham se referido à sustentabilidade como uma &#8220;causa&#8221; – mais do que profissional, uma causa de vida, convém reforçar.
Intuitivo foi também o executivo cubano Héctor Núñez, em 2008, então CEO do Walmart, ao criar um personagem – o Capitão Água – e incorporá-lo, com capa e tudo, numa convenção para milhares de funcionários. A maioria esmagadora dos presidentes que conheço sequer pensaria na hipótese de tal nível de exposição – por timidez, excesso de zelo ou receio de virar objeto de assunto jocoso na rádio peão. Núñez agiu movido pela convicção de que a superexposição nesse nível de simbologia acessível era a forma mais eficiente – e genuína – de beliscar o imaginário da tropa e comunicar o valor da sustentabilidade para um grupo de colaboradores de baixa escolaridade. Horizontalmente, de igual para igual, sem a empáfia verborrágica das políticas de quadro pendurado na parede.
Se utilizasse apenas a &#8220;antena&#8221; racional, seguindo a cartilha do business as usual, o mais provável é que Paulo Nigro, presidente da Tetra Pak para o Brasil e América Latina, não tomaria a decisão que tomou em 2009, no auge da crise econômica. Àquela altura, com o preço do papel em queda no mercado internacional – e por tabela, o de reciclados idem –, as cooperativas de catadores, criadas e apoiadas pela Tetra Pak, poderiam se romper por falta de compradores e preço justo, devolvendo à mendicância os recém-empoderados profissionais da reciclagem. Nigro assumiu o compromisso e, claro, os custos não planejados de estocagem do material reciclado por um período de meses, o que garantiu não só a sobrevivência das cooperativas, mas o seu fortalecimento com base em elos mais sólidos e tonificados pela confiança. Quantos líderes agiriam assim? Desconfio que poucos.
Quem conversa com Guilherme Leal, cofundador da Natura e hoje copresidente do seu Conselho de Administração, percebe muito rapidamente que a sustentabilidade não representa uma estratégia, dessas que empresas constroem &#8220;de fora para dentro&#8221;, pragmaticamente, como resposta ao que &#8220;demandam&#8221; entidades generalizantes como o &#8220;mercado&#8221; ou o &#8220;consumidor.&#8221; Na visão de Leal, o conceito expressa um modo de ver, perceber e se relacionar consigo próprio, com os outros e com o planeta, baseado na noção de interdependência. É intrínseco. Nele, como nos demais líderes sustentáveis, a referência a esse conceito sistêmico não soa como o mantra vazio ouvido a torto e a direito nas empresas que, sem nenhuma noção da irresponsabilidade desse tipo de afirmação, dizem praticar o triple bottom line desde criancinha. O líder sustentável é alguém que &#8220;lidera com valores&#8221;.
E liderar com valores tem mais a ver com a dimensão do &#8220;saber ser&#8221;, do que a do &#8220;saber fazer&#8221;. Foi isso o que extraí de conversas com José Luciano Penido (Fibria), Franklin Feder (Alcoa) e Luiz Ernesto Gemignani (Promon). Generalista convicto e de temperamento afável, gestor sensível às relações interpessoais e um catequizador paciente, Penido tem se dedicado à tarefa de criar a cultura do &#8220;lucro admirado&#8221; na nova geração de líderes da Fibria, utilizando o mesmo método que Feder, da Alcoa, utilizou para edificar em Juruti (PA) uma das experiências mais sustentáveis de mineração de bauxita no mundo: ouvir, com a humildade de quem aprende, o que pensam os públicos impactados pelo negócio. Não se trata aqui de ouvir por ouvir, como muitas empresas fazem nos seus protocolares painéis de stakeholders. Mas ouvir com respeito, de um modo emocionalmente engajado, sem antagonismos, compreendendo, enfrentando de cara limpa a essência dos conflitos, valorizando as diferenças e construindo as conexões necessárias para operar em harmonia com as comunidades e o meio ambiente. Capacidade de se conectar é uma competência perceptível entre os líderes consagrados no tema.
Líderes sustentáveis são, como bem exemplificou Gemignani, da Promon, mais jardineiros do que comandantes militares. São indivíduos cujo perfil se caracteriza por profunda compreensão humana, orientados por propósitos e causas, movidos mais por aspirações do que ambições. E eles estão em todas as organizações, nas mais diferentes posições e estratos hierárquicos. Felizes daquelas que, com um olhar integral, souberem criar as condições para a sua semeadura.

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Como de costume há seis anos, compartilho com o leitor 13 “pérolas” recolhidas ao longo de 20 anos como consultor em sustentabilidade empresarial. A uma primeira olhada, elas podem soar caricatas. Mas, asseguro, correspondem a situações reais enfrentadas no dia a dia do meu trabalho. Ao reuni-las numa lista, revista e ampliada com a experiência mais recente de 2017, espero juntar munição suficiente para responder à pergunta provocativa do título deste artigo. A ideia é chamar a atenção, sem ser chato ou professoral, para o desafio importante de equiparar a prática com o discurso de sustentabilidade empresarial, quase sempre imerso em terreno arenoso e encoberto por névoas de desconfiança. Sei que sustentabilidade não é para valer... 1) Quando um alto executivo me diz, sem corar de vergonha, que sustentabilidade é importante, mas as ações para inseri-la na gestão do negócio podem ficar para o ano que vem, quem sabe daqui a dois ou três anos, já que a empresa não se encontra “preparada” para as mudanças necessárias. Ao tentar explicar o que significa “preparada”, os argumentos são tão frágeis quanto a sua noção sobre o conceito ou a sua convicção sobre sua aplicação prática. Mal conseguem encobrir o fato de que não há interesse efetivo no encaminhamento do “assunto” e pronto. 2) Quando a responsabilidade pelo “assunto” é transferida a um profissional júnior, escondido num departamento meramente funcional, sem qualquer poder na organização, que só conhece o CEO por fotografia. A diferença entre sustentabilidade “para valer” e “para constar” está em quanto o tema se encontra mais próximo de quem toma decisões. 3) Quando um executivo afirma que sustentabilidade “está no DNA” da empresa e que, portanto, ela não precisa fazer nada para ser sustentável. Esta afirmação um tanto mítica se baseia na retórica desinformada de que um tema contemporâneo – como é a sustentabilidade – já venha sendo praticado pela empresa há 50, 80 ou 100 anos, porque seus fundadores eram “visionários”. 4) Quando um alto executivo resolve “comunicar” a sustentabilidade “para fora”, sem ter construído a sustentabilidade “para dentro”. A pressa se deve em parte à impaciência na condução de processos de mudança (inclusive de modelo mental), em parte à ansiedade de colher benefícios pontuais de imagem da mensagem de sustentabilidade, antes da ou por causa da concorrência. Se a empresa não consegue convencer os mais próximos de que se preocupa, de verdade, com a sustentabilidade, como espera persuadir os consumidores e a sociedade? 5) Quando o CEO cria um comitê de sustentabilidade e não aparece nem na primeira reunião para deixar claras suas crenças e expectativas. Este tipo de atitude revela que (a) sustentabilidade não é um tema suficientemente importante para o líder investir nele o seu precioso tempo; (b) enquanto não sabe o que fazer com sustentabilidade, cria uma instância interna para dar a impressão de estar preocupado com o tema. Uma pena. Comitês de sustentabilidade, quando bem liderados, podem ser extremamente úteis e efetivos. Mal conduzidos, servem para debate de boas intenções. 6) Quando pergunto a um diretor se a empresa tem uma estratégia de sustentabilidade integrada à estratégia de negócio e ele responde que sim, claro, mas só faz enumerar uma lista de projetos pontuais, periféricos e… completamente descolados da estratégia de negócio na empresa. 7) Quando existe um discurso bonito sobre inovação em sustentabilidade, mas, na prática, nenhuma evidência de ambiente favorável que valorize as contribuições vindas dos colaboradores, fornecedores, clientes e comunidades. 8) Quando o CEO diz já investir o necessário em sustentabilidade. E que só o fará mais quando houver métricas “confiáveis”, que assegurem o retorno para o negócio. A objeção “científica”, neste caso, esconde, quase sempre, um desinteresse pelo tema. 9) Quando o CEO recém-empossado decide interromper as ações de sustentabilidade do antecessor, utilizando argumentos velhos conhecidos de guerra como “reduzir custos”, “resgatar o foco” e “concentrar energia no essencial”. Pior: recebe aplausos do mesmo CEO global que elogiava os programas de sustentabilidade e o “espírito contemporâneo” do antecessor. 10) Quando, mesmo depois de ser apresentado ao conceito de diversidade, o executivo continua achando que isso não tem nada a ver com a “lógica” do negócio. É o mesmo que diz em público que sustentabilidade está na “estratégia do negócio” e, no privado, afirma que ela representa só custo e desvio de foco. Em público, apregoa-se como embaixador da diversidade. No privado, fez comentários preconceituosos contra mulheres, negros e homossexuais. 11) Quando, antes de uma reunião com o CEO, meu zeloso interlocutor resolve fazer um alerta sobre o que ele “gosta ou não gosta” de ouvir sobre sustentabilidade. Encerrada a missa, pede-me para que não ultrapasse 15 minutos de apresentação, já que ele não tem muita paciência para assuntos que não sejam “do negócio”. 12) Quando a executiva de RH da empresa recita em fóruns externos a importância de criar cultura de sustentabilidade nas organizações, mas, em sua própria empresa, aceita fácil a ideia de investir o mínimo básico necessário em programas de desenvolvimento de pessoas para o tema, esquece os valores de sustentabilidade nos processos de recrutamento e seleção e os ignora por completo na perspectiva de carreira das pessoas. 13) Quando os interlocutores diretos na empresa se apoiam no discurso de ética, diálogo franco e transparência, valores que constituem a sustentabilidade, mas interrompem processos sem explicação, dialogam com os parceiros só e quando conveniente e se apropriam de ideias sem remunerar os autores.

Sabe quando sei que sustentabilidade não é para valer?

O discurso ambientalista de Leonardo DiCaprio ao receber o prêmio de melhor ator e a engajada performance musical de Lady Gaga fizeram do Oscar 2016 uma improvável arena política para defesa de causas socioambientais. Ao falar sobre a dificuldade que a produção de O Regresso teve para encontrar neve, DiCaprio ressaltou a ameaça das mudanças climáticas. E defendeu que já passou da hora de agir e apoiar os líderes globais, não os de grandes empresas, mas os representantes dos que tiveram as “suas vozes sufocadas pela ganância política”.
Gaga surpreendeu a plateia ao cantar Till It Happens to you, trilha do documentário The Hunting Ground, sobre abusos sexuais nas universidades norte-americanas. No final da apresentação, ofegante, nitidamente emocionada e ao lado de um grupo de jovens “vítimas” do tema do filme, a cantora mostrou que não estava ali para fazer figuração blasé em festa de gala. O ativismo de DiCaprio e Gaga lembrou-me de uma polêmica matéria de capa feita pela revista Time há alguns anos, cuja tese era que os ídolos podem ser levados a apoiar causas por culpa, fé, sofrimento pessoal, reputação, autopromoção ou mesmo interesse político.
Opiniões controversas à parte, até mesmo a reportagem, claramente crítica, reconheceu o que já se sabe sobre a força dos militantes célebres: dotados de carisma, credibilidade pública e uma aura mítica, eles têm o poder de turbinar as bandeiras que levantam, não apenas com a doação de recursos financeiros – o que toda celebridade já fez um dia – mas botando o dedo na ferida de questões críticas em relação às quais as pessoas tendem a ficar indiferentes. Goste-se ou não, aprove-se ou não a sua motivação, eles são porta-vozes de uma nova ética, socialmente responsável, altruísta e engajada.
Personagem da matéria da Time, o cantor e compositor Peter Gabriel, co-fundador da ONGWitness, achava mais fácil engajar-se em algo por causa dos apelos emocionais da bela Angelina Jolie do que pelo discurso sisudo do secretário-geral da ONU. E quem há de discordar disso?
Estrela maior de Hollywood, embaixadora da boa vontade da ONU, Jolie sabe bem o poder de influência de suas atitudes, razão pela qual abusa dos gestos simbólicos e com forte significado humanitário, como, por exemplo, adotar um menino do Cambodja e uma menina da Etiópia, desviando a atenção do mundo para a situação de risco social das crianças desses países.
Raciocínio semelhante vale para Bono Vox, da banda irlandesa U2, astro pop reconhecido por sua peleja contra as injustiças sociais. Considerado figurinha carimbada entre os que torcem o nariz para artistas engajados, Vox multiplica o prestígio das causas que apoia. Quando não está nos palcos, ele pode ser visto discutindo temas sociais no Fórum Econômico de Davos (Suíça), ou à frente de ações pela paz, meio ambiente e igualdade étnica. Sua marca pessoal, permanentemente em alta, é objeto de concorrência entre instituições e estadistas de todo mundo, como são também as de Paul MacCartney, Matt Damon, Alicia Silverstone e Daryl Hannah.
Pode-se até acusar Jolie e Vox, ou DiCaprio e Gaga, de autopromoção. E sempre haverá os patrulheiros de plantão a fazê-lo pelo vício mesmo de julgar. Mas num mundo de holofotes, conectado em redes, no qual a informação circula à velocidade da luz, eles nada mais fazem do que se colocarem a serviço de causas o melhor do seu patrimônio: uma imagem poderosa capaz de atrair as câmeras na direção de tudo o que tocam. Integram o time dos engajados no Brasil gente como Lenine, Daniela Mercury, Gisele Bündchen, Camila Pitanga, Letícia Spiller e Marcos Palmeira.
Voltando à matéria da Time, lembro que a revista propôs uma reflexão válida ainda hoje. O ativismo das celebridades pode até soar algo ridículo, ressaltava a revista. Mas apenas porque ele nos lembra que nós o somos também quando perdemos tempo com assuntos menos importantes, ignorando questões cruciais para a vida de outras pessoas mais vulneráveis. A matéria destacava certa “apatia” das pessoas, que se contentam em criticar – ou, acrescento, babar o ovo de – os ídolos engajados em vez de assumir atitudes mais socialmente responsáveis.
Pensemos um pouco nesse puxão de orelhas. Acho que ele vale não só para cobranças feitas aos ídolos, mas também às empresas que se dizem sustentáveis. Com o crescimento do movimento de sustentabilidade empresarial no Brasil, tendemos todos a ficar mais exigentes e vigilantes em relação ao comportamento das corporações.
Este é um movimento saudável, útil e necessário. Mas vale refletir: até que ponto cada pessoa faz a sua parte, na condição de profissional, consumidor e cidadão, para, por exemplo, reduzir impactos ambientais, integrar ações pela diversidade, punir empresas pouco éticas deixando de comprar seus produtos e estabelecer relações transparentes com todas as “partes interessadas” de sua vida?
Antes de projetar no outro – o ídolo, a empresa, os governos – o desejo de que façam o que, a rigor, não estamos fazendo, por inércia ou comodismo, importa compreender que a responsabilidade social tem também um componente individual. E que não pode ser terceirizada.
Só colaboradores compromissados formam uma empresa sustentável. Só consumidores conscientes, convictos do seu papel, retroalimentam, na ponta, o ciclo de responsabilidade social empresarial. Só cidadãos plenos ajudam a construir uma sociedade melhor, com ídolos, governos e empresas melhores.

Leonardo DiCaprio faz a parte dele. E você?

Se entre as resoluções de início de ano você prometeu ler um livro fora da lista dos mais-mais, desses que fazem a diferença para a carreira, mas ainda não cumpriu a promessa, ainda dá tempo: proponho Lições de um empresário radical, do autor Ray Anderson. É uma aula de sustentabilidade na prática. Um banho de evidências que vão desconcertar os céticos que ainda acham - sim, eles existem nas diferentes camadas de uma empresa - que este conceito é bandeira de abraçadores de árvores e se contrapõe à lógica da gestão de negócios lucrativos.
Até a primeira metade da década de 1990, a InterfaceFlor era uma desconhecida fabricante de carpetes que, nas palavras de Anderson, o seu presidente, guiava-se, sem culpas, pela doutrina do business as usual. Nela, muita produção de fumaça nas chaminés e volumosas montanhas de lixo despejadas em aterros sanitários representavam a prova material de que o negócio prosperava. Significavam mais empregos, mais pedidos entrando, produtos saindo e dinheiro no banco. 
Em 1994, fez-se a luz. Impactado pela leitura de A ecologia do comércio, de Paul Hawken, Anderson teve o insight de que, a partir daquele momento, “não tiraria da terra o que a terra não pudesse repor”. Como resultado imediato do desafio auto-estabelecido, pariu um projeto chamado Missão Zero, cuja ambição é eliminar os impactos ambientais da companhia até 2020. À época, vale dizer, Anderson foi considerado excêntrico, um doidivanas disposto a rasgar dólares em nome da preservação da mãe natureza – tratamento, aliás, normalmente aplicado aos visionários.
Os números confirmam o acerto da estratégia de Ray Anderson. Em 15 anos de iniciativa, a InterfaceFlor reduziu as emissões de gases de efeitos estufa em 94%, o consumo de combustível fóssil em 60%, o desperdício em 80% e a utilização de água em 80%. Ah, céticos de plantão, fez tudo isso aumentando as vendas em 66%, duplicando os resultados financeiros e elevando as margens de lucro.
Conheci Anderson em 2008, durante um evento realizado no Brasil. E ouvi de sua boca algumas de suas interessantes teses e também uma parte das histórias contadas neste livro. Relatou-me com entusiasmo juvenil a sua metáfora da “escalada da montanha da sustentabilidade”, detendo-se em cada um dos sete estágios, para fazê-la da base ao topo, muito bem detalhados em Lições de um empresário radical. Foi especialmente enfático ao argumentar sobre como motivou os funcionários a incorporar os princípios de sustentabilidade no cotidiano de suas atividades. “Fico feliz de ver que hoje até os colocadores de carpete sentem orgulho em dizer aos clientes que sua missão é preservar a natureza”, afirmou-me.
Anderson morreu em 2011. Este livro, que deveria ser leitura obrigatória em qualquer escola de negócios, é o legado mais importante dele: um líder contemporâneo que provou que sucesso empresarial só acontece com respeito ao meio ambiente e às sociedades.
Ed. Cultrix/Amana-Key, 360p. R$ 44,05

Uma história radical de mudança para a sustentabilidade

A transição tributária está acelerando a obsolescência de modelos contábeis genéricos, e o e-commerce não pode mais ser tratado com a mesma lógica do varejo físico



O calendário virou, e as vendas voltaram a girar.



Mas, para a maioria dos e-commerces, a estrutura tributária segue a mesma de sempre: sem revisão profunda, sem conexão com os canais de venda, sem olhar estratégico.



O início de 2026 não é apenas um novo exercício contábil. Ele representa o começo de uma convivência real com a transição trazida pela reforma tributária, que altera a forma como as empresas lidam com tributos, logística e operação. Se você entra no ano mantendo a mesma estrutura, a tendência é que os erros tributários do passado se repitam, acumulando impacto no caixa e na margem.



O maior risco hoje não está em pagar um novo imposto. Está em continuar pagando imposto errado por mais um ano um erro que pode passar despercebido até se tornar uma crise financeira.



<h2 class="wp-block-heading">Por que a operação de e-commerce está vulnerável</h2>



Operar um e-commerce significa conviver com complexidade: múltiplos canais, marketplaces, loja própria, vendas interestaduais, milhares de SKUs com diferentes classificações fiscais e plataformas integradas a ERPs. Cada uma dessas variáveis influencia diretamente na carga tributária e no risco de pagamento indevido.



Quando a contabilidade tradicional é tratada como um departamento isolado focado apenas em apurar guias e entregar obrigações os desvios acabam se acumulando. A revisão dos cadastros e da lógica de operação é deixada para depois, e isso significa que problemas invisíveis hoje podem surgir como faturas altas, multas ou créditos tributários perdidos amanhã.



Esse desalinhamento entre operação e contabilidade não aparece de imediato, mas o impacto é real: pagamentos indevidos de tributos, falta de controle de margem por canal, omissão de receitas e decisões baseadas em números incompletos. Esses efeitos fragilizam o negócio e aumentam o risco tributário.



<h2 class="wp-block-heading">A transição tributária expõe os erros antigos</h2>



Muito se fala sobre a reforma tributária no Brasil novos tributos como CBS e IBS, eliminação de regimes especiais e centralização de arrecadação, mas seu impacto vai além de mudar uma alíquota aqui ou ali. A reforma transforma a dinâmica fiscal, especialmente para quem vende online.



Uma das mudanças é a tributação no destino, ou seja, o imposto passa a refletir onde o cliente está, não onde o CNPJ está registrado. Isso implica que o planejamento fiscal que funcionava até ontem pode não fazer sentido hoje, e que falhas de classificação ou integração entre plataformas podem gerar custos tributários desnecessários.



Além disso, a digitalização e a rastreabilidade dos dados aumentam a capacidade de fiscalização automática. Isso quer dizer que erros que antes passavam despercebidos agora serão identificados com rapidez, elevando o risco de autuações e penalidades.



<h2 class="wp-block-heading">Simples Nacional não é garantia de segurança</h2>



Mesmo empresas no Simples Nacional correm riscos se não revisarem sua operação. O regime simplificado traz benefícios quando bem estruturado, mas não elimina a necessidade de ter uma contabilidade integrada à operação, que saiba interpretar margens por canal, classificar produtos corretamente e parametrizar sistemas de acordo com as novas exigências tributárias.



Sem essa revisão estratégica, o Simples pode dar uma falsa sensação de segurança enquanto os erros se acumulam no resultado.



<h2 class="wp-block-heading">O que você precisa fazer agora</h2>



Empresas que atuam no varejo digital precisam ir além da apuração de impostos e envolver a contabilidade na operação diária. Isso inclui:



• Revisar o cadastro e a classificação fiscal de todos os produtos • Verificar parametrizações de ERPs e sistemas de emissão • Analisar margem líquida por canal com dados atualizados • Integrar contabilidade e operação para garantir rastreabilidade e conformidade



Nesse novo cenário, a contabilidade deixa de ser apenas uma obrigação burocrática e passa a ser um parceiro estratégico, fundamental para entender onde sua empresa está pagando mais do que deveria e como se preparar para o impacto das mudanças tributárias.



<h2 class="wp-block-heading">Contabilidade estratégica para e-commerce</h2>



A transição tributária está acelerando a obsolescência de modelos contábeis genéricos, e o e-commerce não pode mais ser tratado com a mesma lógica do varejo físico. Para competir, crescer e proteger margem, é essencial ter uma contabilidade que entenda os desafios do comércio online e que trabalhe integrada com toda a operação.Se quiser entender como aplicar isso à sua empresa, conheça a abordagem da <a href="https://brasct.com.br/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Brasct Contabilidade uma contabilidade especializada em e-commerce</a>, lojas virtuais e vendedores de marketplace, que ajuda a transformar contabilidade em vantagem competitiva.

2026 começou. Sua operação de e-commerce está pronta para a nova lógica de impostos?

Ao compreender as nuances por trás do voto útil, esse profissional ganha peso, relevância e autoridade para conduzir campanhas mais assertivas, sensíveis e eficazes



O voto útil é um fenômeno político que, embora pareça racional em sua superfície, carrega uma forte carga emocional. Ele surge em momentos de polarização, quando o eleitor é levado a escolher não exatamente o candidato de sua preferência, mas aquele que parece ter mais chances de impedir a vitória de outro. Essa lógica de “votar para evitar algo” revela muito mais sobre o estado emocional e simbólico da sociedade do que sobre uma simples estratégia eleitoral.



O voto útil nasce em contextos de instabilidade e ameaça percebida. É movido por uma sensação coletiva de urgência, por vezes alimentada por discursos de risco ou de colapso político. Quando o eleitor se vê diante de uma escolha apresentada como moralmente decisiva, a emoção se torna uma bússola. A sensação de perda iminente, a indignação diante da injustiça ou até o desejo de alguma previsibilidade orientam a decisão de forma profunda, mesmo quando o discurso público insiste em apresentá-la como puramente racional.



A pesquisa qualitativa, especialmente por meio dos grupos focais, permite acessar essas camadas emocionais que os números de uma pesquisa quantitativa não revelam. Em um grupo focal, as pessoas falam entre si sobre suas dúvidas, justificativas e receios, e nessa troca emergem narrativas que conectam o voto à experiência afetiva. O pesquisador pode observar não apenas o conteúdo das falas, mas também o tom, as pausas e os gestos. A hesitação de quem admite não gostar de nenhum candidato, mas “precisar escolher o menos pior”, carrega uma tensão ética e emocional que define o voto útil e aparece recorrentemente nas discussões.



O ambiente de grupo cria um espaço de legitimação social. Quando um participante diz que votará de forma útil “para evitar o pior”, ele não está apenas expressando uma opinião individual, mas buscando reconhecimento. Outros respondem, confirmam ou contestam, e assim se formam pequenas alianças discursivas. A dinâmica do grupo torna visível como o voto útil é construído coletivamente, muitas vezes a partir de uma moral compartilhada: a ideia de responsabilidade, de não desperdiçar o voto, de pensar “no país como um todo”.



O contraste entre emoção e razão se mostra menos rígido do que costumamos imaginar. Nas falas dos eleitores, o raciocínio estratégico e o sentimento de ameaça simbólica ou esperança caminham juntos. Alguém pode afirmar que vota “com a cabeça”, mas a forma como explica sua decisão revela afeto e vulnerabilidade. O grupo focal permite ver como a emoção se disfarça de racionalidade para preservar a coerência do discurso político. As pessoas desejam parecer sensatas, mesmo quando a escolha nasce de um impulso emocional.



Ao observar um grupo focal sobre o tema do voto útil, o pesquisador nota também a presença do cansaço e da frustração. Em diferentes grupos, muitos participantes expressam desalento com o sistema político e dizem que não acreditam mais em mudanças reais. O voto útil, nesse contexto, aparece como uma forma de autoproteção: votar para reduzir danos é uma maneira de diminuir o impacto emocional da decepção. Não é apenas uma estratégia eleitoral, mas um modo de lidar com a angústia produzida por um cenário de incerteza prolongada.



O discurso do voto útil também está fortemente atravessado pela influência das redes sociais. Nas conversas de grupo, é comum que os participantes mencionem resultados de pesquisas e debates que viram online. As redes amplificam o sentimento de urgência e reforçam a percepção de que só há duas opções viáveis. Nesse ambiente, a pressão social para “votar certo” se intensifica, e o receio de ser responsabilizado por um resultado indesejado ganha peso simbólico.



A técnica de grupo focal permite compreender como essa pressão se traduz em conversas reais. Em muitos casos, o participante não se sente à vontade para admitir que votaria em um candidato sem chances, porque teme ser visto como ingênuo ou irresponsável. O espaço do grupo funciona como um microcosmo do debate público, em que as pessoas medem palavras, observam reações e buscam aprovação. Essa performance social do voto útil é parte essencial de sua dimensão emocional.



Compreender o voto útil exige reconhecer que o eleitor não é um ser puramente racional. Ele é atravessado por histórias pessoais, por memórias de eleições anteriores, por lealdades partidárias e por ressentimentos acumulados. Nesse sentido, o grupo focal oferece uma lente privilegiada para observar essas memórias compartilhadas e perceber como elas influenciam o presente. O receio de repetir um erro, o trauma associado a governos anteriores ou a esperança em um novo começo aparecem como motores silenciosos da decisão.



Ao final, o que o grupo focal revela é que o voto útil é menos sobre cálculo e mais sobre convivência. É uma resposta ao medo coletivo, à pressão social e à necessidade de pertencer a um grupo que parece estar “do lado certo”. Votar para evitar algo é, em grande parte, um ato de cuidado consigo mesmo e com o grupo de referência. É a tentativa de garantir que o futuro, mesmo imperfeito, seja percebido como menos ameaçador do que o cenário temido.



Estudar o voto útil pelas lentes da pesquisa qualitativa não busca julgar a coerência da escolha, mas compreender o emaranhado de sentimentos que a sustentam. O eleitor não é irracional por votar com o coração; ele apenas revela que, em política, emoção e razão se misturam de forma inseparável. O grupo focal mostra que o voto não é apenas uma decisão individual, mas um gesto carregado de afetos, temores e esperanças compartilhadas.



Com esse tipo de compreensão, campanhas eleitorais deixam de falar apenas para o “eleitor racional” e passam a dialogar com expectativas, pertencimentos, riscos percebidos e zonas de ambivalência que de fato orientam o voto. O conhecimento produzido pela pesquisa qualitativa permite calibrar narrativas, escolhas simbólicas e estratégias de comunicação com muito mais precisão, reduzindo ruídos e ampliando a capacidade de conexão real com o eleitor. Nesse contexto, o pesquisador deixa de ser apenas um fornecedor de dados e assume um papel estratégico: o de intérprete das camadas emocionais e sociais que sustentam decisões políticas. Ao compreender as nuances por trás do voto útil, esse profissional ganha peso, relevância e autoridade para conduzir campanhas mais assertivas, sensíveis e eficazes, alinhadas não só ao cálculo eleitoral, mas à experiência humana que está na base de toda escolha democrática.

Entre a razão e o medo: como o grupo focal revela a lógica emocional do voto útil

O caso Total 90, a disputa judicial da Nike, e o alerta para quem pensa que marca registrada é para sempre



Imagine investir anos em uma marca que se torna símbolo de qualidade e conexão com o público. Agora imagine que, por falha de gestão ou falta de informação, você perde o registro dessa marca em um determinado país — e outra pessoa se antecipa para registrá-la em seu lugar.&nbsp;



Parece improvável? Pois foi exatamente o que aconteceu com a Nike nos Estados Unidos.



A marca Total 90, que fez história nos anos 2000 como uma linha de chuteiras e artigos esportivos da Nike, teve seu registro abandonado nos EUA. Um técnico de futebol juvenil percebeu a oportunidade e registrou o nome para si, através de sua empresa, a Total90 LLC.&nbsp;



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Fonte: https://www.uspto.gov/



Agora, ao relançar produtos com a marca Total 90, a Nike se viu envolvida em um processo por uso indevido de marca – quem originalmente criou e consolidou a marca foi acusado de uso indevido por ter deixado de cuidar dela formalmente.



Registro é o primeiro passo. Gestão é o que garante a exclusividade.



É muito comum encontrar empresários que acreditam que, após o registro, a marca estará automaticamente protegida para sempre. Mas essa é uma ilusão perigosa.&nbsp;



O registro de marca é, sim, um passo fundamental — mas ele não encerra o trabalho de proteção, ele apenas começa. Uma marca registrada precisa ser gerida com estratégia, atenção e continuidade.&nbsp;



Não basta colocar a placa no portão do castelo: é preciso cuidar do muro, da fechadura, das câmeras de vigilância e das regras de entrada.



A primeira tarefa essencial é controlar os prazos. O registro de marca tem validade de dez anos e precisa ser renovado dentro do prazo, preferencialmente no último ano de vigência, para evitar custos maiores ou até a perda do direito. A Nike é um exemplo dos problemas que podem surgir em razão de esquecimento dessa etapa simples — e absolutamente vital.



Mas a gestão não para por aí. Outro ponto decisivo é o monitoramento constante dos pedidos de marcas semelhantes. Isso porque o fato de você ter uma marca registrada não impede, por si só, que terceiros tentem registrar nomes ou sinais parecidos.&nbsp;



Se surgir uma marca que represente risco de confusão ou associação indevida com a sua, é você quem deve agir, seja apresentando oposição formal, seja adotando outras medidas jurídicas. É como observar se alguém está rondando o perímetro do seu terreno e, se for o caso, chamar seu advogado antes que invadam.



Também é necessário verificar se as marcas registradas continuam sendo efetivamente utilizadas. Isso porque a falta de uso pode ser questionada judicialmente e, em alguns casos, gerar até a extinção do registro. O uso deve ser real, público e contínuo, e precisa estar coerente com a proteção registrada.



Além disso, as marcas — assim como os negócios — evoluem. Mudanças na identidade visual, alteração do logotipo, expansão para novos produtos ou serviços... tudo isso pode demandar atualização no registro. Se o que está sendo usado hoje não corresponde exatamente ao que foi registrado, a proteção pode estar fragilizada sem que você perceba.



Por tudo isso, o acompanhamento jurídico da marca deve ser entendido como um processo constante e estratégico, e não como uma etapa pontual.&nbsp;



A marca é um ativo vivo, que carrega valor, reputação e diferenciação. Abandonar sua vigilância é o mesmo que deixar as portas do castelo abertas. E quem investe em construir algo de valor sabe que é preciso proteger — e cuidar — todos os dias.



A proteção não é eterna, mas o prejuízo pode ser.



Engana-se quem pensa que registro de marca é só uma formalidade. Marcas fortes geram confiança, impulsionam vendas, abrem portas para parcerias, franquias, licenciamento e internacionalização. São ativos valiosos que constam no balanço patrimonial e podem ser vendidos ou utilizados como garantia.



Perder o registro não significa apenas perder um nome. Significa renunciar a uma vantagem competitiva construída ao longo do tempo.



O caso da Total 90 é um grande lembrete: não basta criar algo valioso. É preciso protegê-lo e manter essa proteção ativa.



A Nike, mesmo com todo seu poder econômico e jurídico, enfrenta problemas sérios por conta da perda do registro da marca em um dos territórios mais estratégicos do mundo, EUA. Mas também nos ensina o outro lado da moeda: onde houve atenção, como no Brasil, os direitos foram preservados.



No seu negócio, a decisão de proteger uma marca ou uma invenção pode parecer técnica ou burocrática. Mas na prática, é ela que garante que o valor da sua criação continue sendo seu — e não de quem chegar depois.



Nos vemos na próxima.



Lívia F Silva

Líderes sustentáveis, intuitivos e emocionais

Ricardo Voltolini

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