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A Logística Reversa é a área da Logística que tem a preocupação com os aspectos logísticos do retorno ao ciclo de negócios ou produtivo de embalagens, bens de pós venda e de pós consumo, agregando-lhes valores de diversas naturezas: econômico, ecológico, legal, logístico, de imagem corporativa, entre outros. A Logística Reversa se ocupa da operacionalização do fluxo físico e das informações logísticas correspondentes de bens de pós venda, sem uso ou com pouco uso, que por diferentes motivos retornam aos diferentes elos da cadeia de distribuição direta. Seu objetivo estratégico é o de agregar valor a um produto que é devolvido por razões comerciais ou legais, erros nos processamentos dos pedidos, garantia dada pelo fabricante, defeitos ou falhas de funcionamento no produto. Classificam-se como devoluções por “garantia/qualidade”, aquelas nas quais os produtos apresentam defeitos de fabricação ou de funcionamento ou na embalagem, etc. Estes produtos poderão ser submetidos a consertos ou reformas que os permitam retornar ao mercado primário, ou a mercados diferenciados que denominamos secundários, agregando-lhes valor comercial novamente. Na classificação “comerciais”, são destacadas a categoria de estoques, caracterizada pelo retorno devido a erros de expedição, excesso de estoques no canal de distribuição, mercadorias em consignação, liquidação de estação de vendas, pontas de estoques, etc., que serão retornados ao ciclo de negócios pela redistribuição em outros canais de venda. Cada vez mais a logística reversa tem se tornado importante para empresa, uma vez que as mercadorias devolvidas oferecem oportunidades para recuperação do valor, bem como economias de custo em potencial. Certamente o objetivo estratégico econômico, ou de agregação de valor é o mais evidente na implementação da logística reversa nas empresas e varia entre os setores empresariais e em seus diversos segmentos de negócios tendo sempre como fator dominante a competitividade. Usualmente pensamos em logística como o gerenciamento do fluxo de materiais do seu ponto de aquisição até o seu ponto de consumo. No entanto, existe também um fluxo logístico reverso, do ponto de consumo até o ponto de origem que precisa ser gerenciado. As iniciativas relacionadas à logística reversa têm trazido consideráveis retornos para as empresas. Além disto, os esforços em desenvolvimento e melhorias nos processos de logística reversa podem produzir também retornos financeiros, de imagem corporativa e de nível de serviço consideráveis. 
contato: cunhakarina@yahoo.com.br

Logistica reversa como diferencial competitivo no pós venda

A Logística Reversa é a área da Logística que tem a preocupação com os aspectos logísticos do retorno ao ciclo de negócios ou produtivo de embalagens, bens de pós venda e de pós consumo, agregando-lhes valores de diversas naturezas: econômico, ecológico, legal, logístico, de imagem corporativa, entre outros. A Logística Reversa se ocupa da operacionalização [&hellip;]

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Administradores | Conhecimento para Resultados

<div>A chave do negócio. Manter um bom relacionamento com os clientes (atuais e prospects) é, hoje em dia, um fundamento básico no mundo dos negócios. É através da manutenção de uma carteira de clientes fiéis que uma empresa pode minimizar a dependência de tentar conquistar continuamente novos clientes, numa frenética luta com um número gigantesco de concorrentes, e cada vez mais capacitados. O que o cliente busca? O cliente hoje não busca mais aquela empresa que faz o melhor trabalho da região, ela busca a empresa que entrega junto ao serviço solicitado um brinde chamado satisfação. Dessa forma, os clientes esperam que o serviço pós-venda seja um atributo do produto tanto quanto a qualidade, o design, seu rendimento e o preço. A satisfação que um produto proporciona não é relacionada apenas ao produto em si, mas também ao pacote de serviços que o acompanha. A função do pós-venda é garantir esta satisfação, ajudando a fidelizar o cliente e divulgar a boa reputação da empresa também para outros possíveis compradores. Essa é a alma da boa venda, do bom atendimento. Dicas para encantar seu cliente com ações de pós-venda Para se diferenciar de seus concorrentes, a empresa pode fazer uma série de ações para melhorar o relacionamento com seu cliente. Confira algumas dicas de como fazer com que seu cliente sinta cada vez mais segurança de ter comprado de sua empresa e que sempre solicite seus serviços: - Ofereça a maior vantagem possível em relação a custo x benefício. Os clientes, cada vez mais, querem fazer valer o dinheiro que empregaram. Criar valor para o cliente significa garantir sua satisfação, e garantir a satisfação do cliente é o mesmo que evitar problemas e conquistar um cliente fiel. - Ofereça sempre o melhor apoio pós-venda para seus clientes. Isso impede que eles comparem o serviço prestado pela sua empresa com o da concorrência. Em muitos casos, uma má assistência pós-venda frente a uma boa propaganda da concorrência acaba fazendo o cliente optar por trocar de fornecedor. - Mantenha o cadastro de clientes sempre atualizado. Quando a empresa toma a iniciativa de entrar em contato com o cliente, ele se sente especial e aumenta o nível de satisfação com a empresa e o serviço. Costuma-se enviar catálogos de ofertas e malas-diretas neste caso. </div>
<div>As ações de pós – venda ainda são um grande diferencial! </div>

Nunca foi tão importante manter um bom relacionamento com os clientes como agora

O profissional moderno necessita desenvolver, independente de onde irá atuar, uma postura empreendedora. O sucesso das empresas depende diretamente da capacidade das pessoas em sentirem-se “donas do negócio”, e para isso é necessário conhecer algumas características. Iniciativa: O empreendedor reconhece os obstáculos, mas possui determinação suficiente para enfrentá-los. Assume responsabilidade pessoal pelo desempenho necessário para atingir metas e objetivos. Capacidade de assumir riscos: Avaliar as alternativas, calcular os riscos e agir sabendo das implicações. Ter prazer pelo desafio e assumir as conseqüências. O verdadeiro empreendedor é como um guerreiro. Flexibilidade: Possuir a capacidade de mudar conforme a necessidade. Os imprevistos ocorrem, porque mais que se planeje cuidadosamente. Para isso é fundamental preparar-se para possíveis mudanças. Percepção das oportunidades: Esta é a grande vitrine do empreendedor, onde ele se destaca. Para isso é fundamental estar atento a todas as possibilidades. Conhecer o mercado, seu negócio e desenvolver o pensamento criativo, são requisitos básicos para ampliar a percepção de oportunidades. A melhor forma de fazer isso é agindo pró-ativamente, ou seja, realizar as coisas antes de solicitado. Valorização das relações humanas: Ampliar o conhecimento sobre o comportamento humano no trabalho e suas motivações ajudam a valer-se de pessoas chave como agentes para alcançar seus próprios objetivos. Exigência com prazos, metas e qualidade: Manter controle de prazos, metas e padrões de qualidade facilita a busca por formas de fazer as coisas melhor, e mais rápidas. Dedicação e esforço pessoal geram resultados positivos para a própria pessoa e organização. Para ser bem sucedido no mundo corporativo é necessário sairmos da acomodação e aprender a empreender.

Aprender a empreender, sempre !

A maioria das empresas sabe que atender o consumidor nos dias de hoje significa, antes de tudo, disponibilizar o produto desejado a um preço considerado justo. Uma variável importante neste comportamento de compra é a percepção. Para tanto, é preciso conhecer o cliente, saber identificar as necessidades mais rápido que os concorrentes e se expressar corretamente através dos vários canais de comunicação disponíveis. Este passa a ser o maior desafio das empresas. 
O Marketing direto é a ferramenta que auxilia as empresas a planejar este relacionamento e, o mais importante, a mensurar o resultado obtido em cada ação. O investimento nas ferramentas de CRM (Relacionamento com o cliente) e os investimentos em Database Marketing, é o primeiro passo. O banco de dados é de extrema importância para o sucesso das ações com clientes, por isso a necessidade de cadastrar corretamente e manter a atualização constante do banco de dados. 
Para se ter resultado é preciso seguir algumas etapas como : 
- entender as necessidades dos clientes antes de planejar a ação 
- estabelecer objetivos 
- identificar o publico – alvo 
- observar as ofertas 
- analisar as mídias, canais, comunicação e abordagem. 
É fazendo testes, que identificamos melhorias, portanto construa um banco de dados e mantenha-o atualizado. As empresas precisam entender que é de extrema importância fazer a gestão deste relacionamento.

Marketing direto gerando resultados

Mudar a percepção do seguro de "centro de custo" para "ferramenta de gestão financeira" é um passo fundamental para a maturidade de qualquer organização



No ambiente de gestão corporativa, é comum encontrarmos o seguro classificado estritamente na coluna de "despesas fixas" ou "custos operacionais". No entanto, sob uma ótica de Corporate Finance e Gestão de Riscos, essa é uma visão limitada que ignora a função primordial do seguro: a otimização da estrutura de capital e a proteção do fluxo de caixa. O seguro não deve ser encarado como um "mal necessário", mas sim como uma ferramenta financeira de transferência de volatilidade.



<h2 class="wp-block-heading">1. A Matemática da Previsibilidade: Custo Fixo vs. Custo Variável</h2>



A gestão financeira eficiente busca, acima de tudo, a redução de incertezas. Quando uma empresa opta por não contratar um seguro, ela está, na prática, assumindo um passivo contingente não provisionado.



Com Seguro: A empresa transforma uma perda potencial incerta e severa em um custo fixo, linear e planejado (o prêmio).



Sem Seguro: A empresa fica exposta a custos variáveis de alta magnitude. Um sinistro não planejado pode desregular o orçamento anual, comprometer o EBITDA e forçar a captação de crédito de emergência. A análise técnica de apólices permite justamente estabilizar essa balança.



<h2 class="wp-block-heading">2. Liberação de Capital e Custo de Oportunidade</h2>



Manter o risco "dentro de casa" exige que a empresa mantenha reservas de liquidez ou linhas de crédito disponíveis para cobrir eventuais perdas. Esse capital retido tem um custo de oportunidade altíssimo.



Ao transferir o risco para uma seguradora através de um planejamento estruturado, a companhia libera esse capital para ser reinvestido no core business, onde as taxas de retorno (ROE) tendem a ser significativamente superiores ao custo do prêmio. Em termos técnicos, o seguro atua como uma forma de alavancagem indireta.



<h2 class="wp-block-heading">3. Gestão de Fluxo de Caixa e Solvência</h2>



Eventos disruptivos, sejam eles danos patrimoniais, responsabilidade civil ou interrupção de negócios (lucros cessantes), têm o potencial de drenar o caixa de forma imediata. O seguro garante a continuidade operacional (Business Continuity), assegurando que o fluxo de caixa projetado não seja desviado para a recuperação de ativos ou indenizações.



"O seguro é, em última análise, a compra de liquidez futura em um momento de crise."



<h2 class="wp-block-heading">4. Impacto no Valuation e Percepção de Mercado</h2>



Para empresas auditadas ou que buscam crédito, a robustez do programa de seguros é um indicador de governança. Um balanço patrimonial protegido contra eventos de cauda (tail risks) é visto com melhores olhos por investidores e credores.



<h2 class="wp-block-heading">Conclusão</h2>



Mudar a percepção do seguro de "centro de custo" para "ferramenta de gestão financeira" é um passo fundamental para a maturidade de qualquer organização. Trata-se de trocar a incerteza estatística pela segurança orçamentária.



Sua empresa gere os riscos ou apenas reage a eles?



Fonte: ubiseg.com.br &nbsp;- https://www.ubiseg.com.br/

Sua empresa gere os riscos ou apenas reage a eles?

Entrar em 2026 com caixa é positivo. Entrar em 2026 com caixa mal estruturado é, silenciosamente, uma bomba-relógio



Entrar em 2026 com caixa elevado costuma ser interpretado como um sinal inequívoco de saúde financeira. Para a maioria dos empresários, saldo disponível ainda é visto como sinônimo de segurança. O problema é que essa leitura ignora completamente a forma como esse caixa está inserido na estrutura societária e patrimonial da empresa.



Caixa não é apenas um recurso financeiro. Ele é um ativo que carrega implicações fiscais, jurídicas e sucessórias. Quando mantido em estruturas que não foram desenhadas para acumular patrimônio, o que deveria funcionar como proteção começa a operar como um gerador silencioso de risco.



Ao longo de quase uma década acompanhando empresários e executivos em processos de reorganização patrimonial e societária, tornou-se recorrente observar que o maior passivo invisível não está nos ativos problemáticos, mas justamente no caixa considerado “bem guardado”. Em muitas empresas, esse caixa permanece concentrado em pessoas jurídicas operacionais ou em holdings criadas sem arquitetura patrimonial clara.



Enquanto não ocorre nenhum evento societário relevante, nada parece errado. O problema surge quando aparece uma cisão, uma incorporação, uma venda parcial, uma antecipação de herança ou uma reorganização de participações. Nessas situações, o caixa passa a ser tratado como base tributável. O impacto costuma ser muito superior ao que o empresário previa.



Esse risco ganhou ainda mais relevância à medida que mudanças na interpretação e na fiscalização tributária passaram a olhar com maior rigor para movimentações societárias e distribuição de recursos acumulados em estruturas operacionais. O que antes era visto como reserva de segurança passou a ser tratado, em muitos casos, como um ativo sujeito a incidências fiscais que simplesmente não estavam no radar do empresário.



O resultado é a formação de um passivo latente que não aparece nos balanços. Ele surge com força exatamente nos momentos em que o empresário mais precisa de flexibilidade patrimonial.



Dados do IBGE e da Receita Federal indicam que a maior parte do patrimônio das famílias empresárias brasileiras está concentrada em imóveis, empresas e participações societárias. Em paralelo, relatórios do Banco Central e da Anbima mostram que a parcela do patrimônio das famílias de maior renda alocada em ativos financeiros líquidos é significativamente menor do que aquela concentrada em estruturas empresariais.



Isso ajuda a explicar por que grande parte do caixa empresarial no Brasil acaba assumindo, na prática, o papel de patrimônio. O problema é que ele não foi estruturado para cumprir essa função.



O efeito disso é que muitos empresários entram em ciclos de reorganização patrimonial com a falsa sensação de estarem protegidos. Descobrem, apenas no momento do evento, que o custo fiscal para mover, distribuir ou reorganizar recursos é muito maior do que o imaginado.



O que deveria ampliar liberdade decisória se transforma em rigidez. E o caixa, que deveria funcionar como amortecedor de risco, passa a ser um elemento de compressão patrimonial.



Resolver esse problema não é simplesmente tirar dinheiro da empresa ou mudar o regime tributário. Trata-se de redesenhar a arquitetura patrimonial que coordena capital operacional e capital patrimonial, separando funções, criando estruturas adequadas para acumulação de patrimônio e reposicionando o caixa dentro de um sistema que privilegie mobilidade, previsibilidade fiscal e flexibilidade sucessória.



Entrar em 2026 com caixa é positivo. Entrar em 2026 com caixa mal estruturado é, silenciosamente, uma bomba-relógio.



Victor Garrido, CFP®, é estrategista patrimonial e wealth manager, com atuação focada na estruturação de capital e na proteção patrimonial de empresários e executivos.

A bomba-relógio fiscal invisível nos caixas de empresas entrando em 2026

O dinheiro não transforma ninguém em alguém feliz, mas a sua ausência transforma a vida em um exercício contínuo de contenção de danos



“Dinheiro traz felicidade?” é uma das perguntas mais recorrentes quando se fala de trabalho, carreira e qualidade de vida. E talvez justamente por isso seja tão mal respondida. O debate costuma cair em dois extremos igualmente simplistas: de um lado, a ideia de que dinheiro é tudo; de outro, o discurso de que dinheiro não importa. A realidade, como quase sempre, está fora dessa dicotomia.



O dinheiro não é fonte direta de felicidade. Mas a sua falta produz um nível de sofrimento, insegurança e limitação que inviabiliza qualquer tentativa real de felicidade. O problema não é desejar dinheiro. O problema é fingir que a ausência dele não causa infelicidade concreta.



Grande parte da confusão nasce de uma pergunta mal formulada. A questão não deveria ser se o dinheiro traz felicidade, mas em que momento ele deixa de ser um problema central na vida das pessoas. Enquanto o dinheiro é escasso, ele ocupa espaço mental constante. Quando deixa de ser escasso, ele perde protagonismo. Não porque se tornou irrelevante, mas porque deixou de ser um fator limitante. Essa lógica aparece de forma bastante consistente em diferentes teorias clássicas da administração e da psicologia.



A Teoria dos Dois Fatores, de Frederick Herzberg, ajuda a esclarecer esse ponto com precisão. Herzberg separa os fatores relacionados ao trabalho em dois grupos: os fatores motivadores e os fatores higiênicos. Os motivadores são aqueles que geram satisfação genuína e duradoura, como reconhecimento, crescimento, propósito e realização. Os fatores higiênicos, por outro lado, não geram motivação quando presentes, mas produzem forte insatisfação quando ausentes. O salário está exatamente nesse segundo grupo.



Isso leva a uma conclusão frequentemente ignorada no discurso corporativo: aumentar salário não gera engajamento sustentável, mas pagar mal destrói qualquer possibilidade de engajamento. O dinheiro não funciona como combustível motivacional, ele funciona como piso. Quando esse piso não existe, toda a energia da pessoa é consumida por frustração, ansiedade e sensação de injustiça. Ninguém se sente realizado enquanto percebe que está sendo mal remunerado, e ninguém consegue se concentrar em propósito quando está preocupado com o básico.



A Pirâmide de Maslow reforça ainda mais essa lógica. Na base da pirâmide estão as necessidades fisiológicas e de segurança. Apenas quando essas necessidades estão razoavelmente atendidas é que o ser humano passa a buscar pertencimento, autoestima e autorrealização. Felicidade, no sentido mais profundo, não é uma necessidade básica. Ela aparece nos níveis superiores, como consequência de estabilidade, vínculos e propósito. Antes disso, o indivíduo não está buscando felicidade, está tentando não sofrer.



Essa constatação expõe uma contradição comum tanto no discurso empresarial quanto no social. Exige-se paixão, propósito e engajamento de pessoas que ainda vivem sob insegurança material constante. Espera-se maturidade emocional em contextos onde a preocupação diária é pagar contas. Sem estabilidade mínima, o indivíduo permanece em modo de sobrevivência, e sobrevivência não é terreno fértil para felicidade.



A Teoria da Autodeterminação, desenvolvida por Deci e Ryan, aprofunda ainda mais esse entendimento ao mostrar o que sustenta o bem-estar humano no longo prazo. Segundo essa teoria, o bem-estar depende da satisfação de três necessidades psicológicas fundamentais: autonomia, competência e relacionamento. O dinheiro, por si só, não satisfaz nenhuma delas. Ter mais dinheiro não garante autonomia psicológica, nem senso de competência, nem relações saudáveis. Nesse ponto, a crítica aos discursos que associam riqueza à felicidade é legítima.



Mas há um aspecto igualmente importante e menos explorado: a falta de dinheiro compromete simultaneamente essas três necessidades. A insegurança financeira reduz a autonomia real, pois limita escolhas e aumenta dependências. Ela fragiliza a percepção de competência, já que dificuldades estruturais passam a ser interpretadas como fracassos pessoais. E ela deteriora relações, pois o estresse financeiro é uma das maiores fontes de conflito interpessoal. O dinheiro não produz bem-estar psicológico, mas a sua ausência corrói as condições mínimas para que ele exista.



Essa combinação de fatores ajuda a explicar erros recorrentes nas organizações e na vida das pessoas. Empresas frequentemente confundem salário com engajamento e, quando percebem que aumentos não geram motivação duradoura, concluem que o problema é falta de atitude ou de propósito dos colaboradores. Ao mesmo tempo, indivíduos são levados a acreditar que aumentar renda resolverá questões emocionais mais profundas e, quando isso não acontece, surgem frustração, culpa e sensação de vazio. Em ambos os casos, o erro é o mesmo: confundir condição com finalidade.



É nesse contexto que o conceito de salário mínimo surge como consequência lógica, e não como slogan ideológico. Independentemente de posicionamentos políticos, o salário mínimo representa a tentativa de estabelecer um limiar de não-infelicidade estrutural. Ele não existe para gerar felicidade, realização ou propósito. Ele existe para evitar que o indivíduo esteja permanentemente preso à base da pirâmide de Maslow, vivendo sob insegurança crônica. O salário mínimo não promete bem-estar, apenas evita a inviabilização humana.



Quando esse limiar não é atingido, qualquer discussão sobre engajamento, meritocracia, produtividade ou felicidade se torna, no mínimo, desconectada da realidade. Antes de falar em realização, é preciso garantir que as pessoas não estejam lutando apenas para sobreviver.



No fim, talvez a pergunta “dinheiro traz felicidade?” seja confortável demais, porque permite respostas moralmente elegantes e pouco comprometidas com a realidade. A pergunta incômoda é outra: como falar em felicidade quando a falta de dinheiro produz medo, ansiedade, dependência e desgaste constante? O dinheiro não transforma ninguém em alguém feliz, mas a sua ausência transforma a vida em um exercício contínuo de contenção de danos. Antes de discutir propósito, realização ou sentido no trabalho, é preciso admitir o óbvio que muitos preferem ignorar: a falta de dinheiro não apenas dificulta a felicidade, ela produz infelicidade concreta, cotidiana e acumulativa. E enquanto essa base não for enfrentada com honestidade, qualquer discurso sobre felicidade será, no máximo, confortável para quem já não precisa se preocupar com ela.

Logistica reversa como diferencial competitivo no pós venda

Karina Cunha

Análise competitiva: a conexão entre sua empresa e clientes | Café com ADM 479

Análise competitiva: a conexão entre sua empresa e clientes | Café com ADM 479

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Karina Cunha

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