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Acabo de receber uma mensagem onde uma senhora, já nas últimas, envia um email para o neto dizendo que está deixando fazendas, gado e outros animais, além de casas e plantações e, também mais de 20 milhões. O neto questiona que nem sabia que a avó tinha uma fazenda e pergunta onde está a propriedade; ela responde: no facebook.
Pois é, comecei a jogar o Farmville no final de dezembro de 2009, incentivado por meu irmão Stanley que já contava, constante e insistentemente, as maravilhas desse game.
Desde então, recebi mais de 1,1 bilhão de moedas (e gastei!), plantei perto de 370 mil sementes, e ajudei mais de 3,6 mil vezes meus 300 vizinhos.
Muito tem se falado sobre esse game, sobre as repercursões em toda indústria do videogame, em todo seu sucesso.
Mas que sucesso é esse? Podemos comparar com alguns fenômenos da internet: o provedor America Online conquistou 7 milhões de usuários em seus primeiros 2 anos de vida; o navegador Netscape, 11 milhões; o iPhone da Apple, 57 milhões; e o Farmville, mais de 100 milhões de jogadores (30 milhões diariamente).
Acredito que um dos principais motivos deste grande sucesso do Farmville está em seus criadores terem saído do lugar comum, de buscarem uma abordagem diferenciada.
Quais seriam essas características?
&#8211; o valor do trabalho: o crescimento de sua farm está diretamente ligada à quantidade de trabalhos realizados: preparar a terra, plantar, colher&#8230; construir, plantar, colher&#8230; crescer. O trabalho é a linha mestra!
&#8211; a sinergia: essa coisa &#8220;mágica&#8221; que desafia a matemática onde o 1 + 1 é maior que 2. No jogo, você também cresce quando ajuda seus vizinhos.
&#8211; e a principal mola de desenvolvimento do game e talvez o maior motivo de seu sucesso (uma vez que vai na contramão do usual no nosso mundo): a cooperação entre os jogadores. O principal verbo utilizado no jogo é compartilhar. Essas ações de ajudar, presentear, realizar com os vizinhos é que levam o jogador a se desenvolver, a crescer e atingir os objetivos, a alcançar o desejado sucesso.
Exemplo a ser seguido aqui no nosso mundo real!
Parabéns a Zynga, criadora desse jogo tão especial.

(Mais um) segredo do Farmville

Visão sobre as principais caracteristicas do jogo Farmville e algumas razões para seu sucesso.

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Administradores | Conhecimento para Resultados

Há alguns anos fui para os Estados Unidos, especificamente para a Disney.
A expectativa era grande devido a todas as conversas anteriores com amigos que já tinham ido; sem exceção, todos disseram que eu ficaria “encantado” com o atendimento de lá (aliás, nos parques da Disney, a missão de todos seus “membros” é algo como criar felicidade em todos os momentos e para todos os públicos, ou, em outras palavras, encantar o cliente).
Sem dúvida o atendimento é diferenciado, existe uma preocupação de todos em oferecer o melhor, atentos aos mínimos detalhes, mostrando-se mesmo preocupados em nos agradar, os clientes (ou convidados, como é o caso por lá).
Fiquei analisando durante toda a viagem e durante muito tempo depois da volta ao Brasil o que nos faltava para fazer o mesmo, trazer esse encantamento aos nossos clientes...
Cheguei à conclusão que um dos passos fundamentais que precisamos dar está na EXIGÊNCIA!
Sim, parece simples e é mesmo. A nossa melhor forma de contribuir, enquanto clientes, para nós mesmos termos um bom (ou excelente, espetacular, diferenciado, melhor) atendimento está em exigirmos mais: das empresas, dos vendedores e dos produtos. Vou além, para termos um país melhor, precisamos exigir mais dos governantes e políticos que o comandam; para melhores serviços, maiores (e justas) exigências.
É impressionante, mas em diversas situações onde somos mal atendidos, não reclamamos, às vezes pelo receio de sermos taxados de chatos. E daí? Sejamos chatos então, mas com o objetivo primeiro de melhorar. Teremos que passar por este estágio.
Precisamos ser mais críticos em relação aos serviços prestados. É fundamental para o nosso desenvolvimento, para o nosso bem-estar, para a melhoria de nossas vidas.
A sugestão, assim, é que não aceitemos calados os serviços/atendimentos “meia-boca”, os ônibus e metrôs “entupidos”, a pizza murcha, a pipoca já “velha” ou a comida morna (a não ser que tenhamos pedido assim). Aceitar os “meio bons”, os “mais ou menos” precisam ficar no passado.
A partir de agora vamos reclamar, vamos exigir sempre o melhor. É uma das ações que depende unicamente de nós mesmos e que trarão resultados significativos em nossas vidas.
Assim, convido todos ao movimento de Exigir para melhorar (#epm).
Abraços.
Steiner Frazão

Exigir para melhorar (#epm)

Outro dia ouvi uma daquelas teorias definitivas sobre a zona de conforto: "você tem duas opções: conforto ou felicidade". De pronto já a usei em uma convenção de vendas em minha empresa onde se discutia se seríamos capazes de vender outros produtos que não o nosso principal – no caso o crédito consignado.
 
Já emendei logo dizendo que nós também tínhamos dois caminhos: continuar a vender crédito consignado apenas e ... morrer; ou escolher o caminho da diversificação de produtos – vender também seguros, cartões, consórcios, imobiliário – e ... viver.
É realmente impressionante como a zona de conforto vai nos cercando e minando nossa capacidade de criar e até de acreditar em nosso potencial; como, aos poucos, vai nos tirando a vontade e a coragem de empreender novas ações que podem nos trazer muito melhores resultados.
E sua força vem exatamente daí: da certeza contra a dúvida. Estar na zona é estar em um suposto conforto, mesmo que seja muito aquém de nossos desejos ou possibilidades; por outro lado, o caminho da felicidade exige coragem para enfrentar seus medos e receios, requer audácia para buscar algo desconhecido, que pode sim dar certo, mas com o risco de também dar errado.
E muitas vezes, por essas dúvidas, por esses riscos, escolhemos ficar no lugar comum, levando ou deixando-se levar pela vidinha tranquila, sem nada criar, sem contribuir ou participar de um provável futuro melhor para nosso país, para nossas empresas, para nossas famílias, para nossas próprias vidas.
Mas como o início do ano é um momento propício para avaliações, novos planejamentos e possíveis mudanças, deixo essa mensagem desejando a todos um ano novo repleto de realizações e conquistas e acreditando que, mesmo com a incerteza do caminho, vale a pena ser feliz. Assim: Saia da Zona!

Saia da Zona!!!

Segundo a Anvisa, classifica-se como "light" o alimento que tem uma redução de pelo menos 25% em calorias ou açucares em relação ao normal. Podemos supor que são produtos que trazem uma maior preocupação com a saúde se propondo a ser mais equilibrados.
 
A proposta de diferimento da comissão é uma resposta ao movimento cada vez mais intenso e prematuro das liquidações antecipadas das operações de crédito consignado. Todavia o remédio pode ser muito forte e matar o paciente. Considerando o diferimento de 25% da comissão atual, no primeiro ano de vigência tem-se uma média de remuneração de 11,6%; no próximo período, com novo corte e diferimento de 50%, a remuneração média passa a 8,9%; com 75% da comissão diferida a remuneração média vai a 7,0% (e piora mais antes de melhorar).
Em um artigo anterior (Você está pronto para o Racionamento?), defendi uma comissão mínima adequada de 14,5%, considerando o custo fixo do Correspondente em 11% (RH, Impostos e Desp. Adm.); ou seja, existe uma distância significativa entre o provável e o necessário.
Assim, deixo uma sugestão mais light, buscando uma maior estabilidade, com o diferimento de 50% da comissão (e não os 100% propostos originalmente), que também representa uma perda nos próximos 3 anos, contudo menor que com a configuração atual, e que igualmente poderá resolver o problema das operações de "recompra", além de possibilitar a continuidade dos Correspondentes Bancários no mercado de consignado.
Esta situação me faz lembrar um provérbio que fala sobre um meio termo e que retrata a busca pelo equilíbrio: "nem tanto ao mar, nem tanto a terra". Além de populares os provérbios são muito sábios!

Light para os Sufocados!

Integração da gestão de projetos e da cadeia de suprimentos: métodos para promover eficiência e consistência operacional

Investir em comunidades corporativas é uma forma de transformar a marca em plataforma, de descentralizar o valor e criar um ecossistema em que empresa e público crescem juntos



Nos últimos anos, o investimento estratégico em comunidades corporativas externas, formadas por clientes, parceiros, defensores de marca e entusiastas de determinado setor, consolidou-se como uma das frentes mais eficazes de criação de valor sustentável para as empresas. Longe de ser apenas uma iniciativa de relacionamento, a construção de ecossistemas engajados ao redor de uma marca tem se mostrado uma ferramenta poderosa para impactar diretamente métricas de negócios fundamentais, como ROI (retorno sobre investimento), churn (taxa de cancelamento), CAC (custo de aquisição de clientes) e LTV (lifetime value).



De acordo com um estudo recente do CMX Hub, 86% dos profissionais de comunidade afirmaram que “a comunidade teve um impacto positivo no negócio” no último ano. Esse impacto é explicado pela dinâmica única das comunidades externas, que operam como um canal orgânico de advocacy: clientes engajados passam a atuar como promotores da marca, compartilhando experiências, oferecendo suporte entre si e influenciando novos consumidores. Esse ciclo reduz a dependência de campanhas pagas e eleva a eficiência do investimento em marketing, o que, na prática, diminui o CAC e amplia o ROI.





Empresas que compreenderam esse potencial passaram a estruturar suas comunidades com a mesma seriedade dedicada a outras frentes estratégicas. Algumas marcas transformaram seus fóruns e grupos de usuários em verdadeiras redes de aprendizagem, impulsionando a adoção de produtos, criando espaços de cocriação e fortalecendo o vínculo com suas bases. O resultado é tangível: a Salesforce, por exemplo, atribui parte significativa do seu crescimento à Trailblazer Community, que reúne mais de 15 milhões de membros em todo o mundo e contribui para que 84% dos participantes relatem maior fidelidade à marca. Essa lealdade se reflete diretamente na redução do churn, já que clientes que se sentem parte de um ecossistema encontram mais motivos para permanecer do que apenas o benefício funcional do produto.



O efeito de rede das comunidades também tem um papel decisivo no aumento do LTV. Quanto mais integrada e engajada é a base de clientes, maior é o tempo médio de permanência e a propensão à recompra ou à expansão do uso de soluções. Ademais, membros de comunidades tendem a consumir mais conteúdo, participar de eventos e contribuir com feedbacks que retroalimentam a inovação da empresa, resultando em produtos mais aderentes e uma experiência mais personalizada.&nbsp;



Do ponto de vista de ROI, as comunidades apresentam uma vantagem estratégica incomum: a escalabilidade do impacto em relação ao investimento. Uma vez formada e bem moderada, a comunidade se torna autossustentável em termos de geração de valor, já que seus próprios membros passam a produzir conteúdo, oferecer suporte e atrair novos participantes. Em vez de depender de campanhas pontuais, a marca passa a usufruir de um ativo que opera continuamente, em modelo de crescimento orgânico e de baixo custo marginal.&nbsp;



Outro ponto fundamental é o papel das comunidades na diminuição do churn e aumento da retenção, afinal uma comunidade bem estruturada oferece valor contínuo após a venda: oportunidades de networking, aprendizado, acesso a especialistas e senso de pertencimento. Isso gera o que pesquisadores da Harvard Business School chamam de “stickiness”, ou aderência emocional à marca, um fator que reduz a probabilidade de cancelamento. Em outras palavras, as comunidades transformam o relacionamento transacional em uma relação relacional, em que o cliente permanece pela experiência e pelos vínculos criados em torno dele.



O investimento em comunidades corporativas externas também amplia a capacidade das empresas de obter insights valiosos e em tempo real sobre comportamento do consumidor, tendências emergentes e oportunidades de inovação. Os dados qualitativos e quantitativos fortalecem decisões estratégicas e podem reduzir significativamente o risco de lançamentos mal sucedidos, melhorando o retorno sobre projetos de P&amp;D e comunicação.&nbsp;



No fim, investir em comunidades corporativas é uma forma de transformar a marca em plataforma, de descentralizar o valor e criar um ecossistema em que empresa e público crescem juntos. Quando bem estruturadas, essas comunidades passam de canal de relacionamento a motor de crescimento previsível e sustentável, impactando todas as métricas que realmente importam: um ROI mais alto, CAC mais baixo, churn reduzido e LTV ampliado.&nbsp;



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*Jen Medeiros é CEO da comuh, empresa especializada na gestão de comunidades e ecossistemas de negócios. Palestrante e especialista na criação e gestão estratégica de comunidades com 15 anos de experiência. Criadora e host do Community Playbook, um Podcast de aplicações reais, atuais e futuras de estratégia de comunidades. É professora da Descola e da Escola Britânica de Artes Criativas e Diretora do CMX Connect São Paulo, uma instituição internacional que promove o desenvolvimento da indústria de comunidades. Top 3 do prêmio Community Industry Awards 2024 como melhor profissional de comunidades B2B, e fellow no programa On Deck Community Builders.

Investimento estratégico em comunidades corporativas e seu impacto em métricas-chave de negócios

Tiago Farias, CO-CEO da TrueChange e referência em Low-Code no Brasil, revela o tripé de decisão que separa líderes que crescem de líderes que apenas sobrevivem



Tiago Farias é CO-CEO da TrueChange, empresa pioneira em Low-Code no Brasil que se transformou em uma stack tecnológica completa, integrando soluções como Mendix e Freshworks. Com 16 anos de experiência em tecnologia, formação em Engenharia da Computação pela UPE, mestrado em Ciência da Computação pelo CIn/UFPE e MBA em Marketing pela FGV, Tiago construiu sua carreira liderando transformações digitais em setores complexos como saúde. Hoje, além de comandar a expansão da TrueChange no Brasil e no exterior, ele questiona um dos dogmas mais arraigados do mundo corporativo: a ideia de que decisões de negócio devem ser tomadas “olhando apenas os números”.



<h2 class="wp-block-heading">1. O tripé que decide tudo: como avaliar se sua decisão vai gerar resultado ou apenas movimento</h2>



Pergunta: Quando você está prestes a tomar uma decisão crítica — fechar um negócio, contratar um executivo, pivotar a estratégia — qual é o primeiro filtro que você usa?



Insight de Tiago: “Tem um tripé que norteia. Temos que olhar a questão financeira para ver a sustentabilidade — se não tiver gerando lucro, não conseguimos crescer nem reconhecer. Tem o time satisfeito, porque são eles que geram o resultado, o eNPS é fundamental. E o cliente feliz, claro, porque no fim é para ele. Esse tripé é algo bem cultural. Desde o início é fundamental ter gente que acredite do mesmo jeito que nós. Quando um pula, todos pulam juntos.”



A metodologia de Tiago não é apenas um framework — é um filtro de sobrevivência. Enquanto a maioria dos C-levels toma decisões baseadas em planilhas Excel ou pressão de stakeholders, ele estruturou um sistema de validação que obriga a liderança a responder três perguntas simultaneamente: isso sustenta o negócio? Isso mantém o time engajado? Isso entrega valor real ao cliente? Se qualquer uma das três respostas for “não”, a decisão não avança. O resultado? A TrueChange cresceu sem queimar caixa, sem turnover destrutivo e com clientes que viram parceiros de longo prazo. O tripé não é filosofia corporativa — é critério de execução.



<h2 class="wp-block-heading">2. O erro bilionário: por que C-levels que “olham apenas os números” destroem valor sem perceber</h2>



Pergunta: Você já viu empresas tomarem decisões financeiramente corretas, mas estrategicamente suicidas?



Insight de Tiago: “Não gostamos da relação cliente-fornecedor, gostamos de parceria. Preferimos essa relação de casamento — a ideia de resolver o problema, e não apenas vender. Existe muito C-level que olha apenas o número e acaba descartando a parceria de fato. Empresa é um negócio feito por pessoas. Por isso pessoas falham e empresas falham. Mas se tiver esse senso de parceria e acertarmos mais do que errarmos, vai dar certo. Acredito que hoje muito C-level não compra o negócio do cliente.”



O mercado está cheio de líderes que confundem lucro com resultado. Tiago identificou o padrão destrutivo: executivos que tratam clientes como números em um pipeline, colaboradores como recursos alocáveis e parceiros como fornecedores substituíveis. O custo invisível dessa mentalidade é astronômico: churn de clientes que poderia gerar receita recorrente por décadas, turnover de talentos que custam 200% do salário para repor, contratos que viram processos judiciais. A TrueChange inverteu a lógica: quando contrataram a CMO Camila, escolheram energia e alinhamento cultural em vez de currículo técnico. Resultado? Uma executiva que não vinha do mundo tech virou peça estratégica. A pergunta que Tiago faz é cirúrgica: você está comprando o negócio do seu cliente, ou apenas vendendo o seu?





<h2 class="wp-block-heading">3. Estratégia não é plano — é atenção distribuída: o método do carro vermelho</h2>



Pergunta: Como você mantém o foco estratégico em meio ao caos operacional do dia a dia?



Insight de Tiago: “Estratégia é cíclica, dinâmica e adaptativa. Precisa ter a direção para estar atento. A história do carro vermelho: quantos você viu hoje? Você não lembra. Agora, se prestar atenção, vai saber. A estratégia é isso — sempre saber o que deve estar atento. O equilíbrio está sempre no meio.”



A metáfora de Tiago destrói a ilusão do planejamento estratégico tradicional. A maioria das empresas trata estratégia como um documento de 50 páginas discutido uma vez por trimestre. Tiago trata estratégia como um sistema de radar: você não precisa ver tudo, precisa saber o que procurar. Empresas como Amazon, Netflix e Microsoft não têm “visões de 10 anos” — têm princípios de decisão que orientam milhares de escolhas diárias. Bezos não planejou a AWS em 1994, mas tinha uma bússola clara: obsessão pelo cliente, experimentação rápida, infraestrutura escalável. Quando o mercado sinalizou necessidade de cloud computing, a Amazon já estava atenta. Tiago aplica o mesmo princípio na TrueChange: a estratégia não está no PowerPoint anual, está na capacidade de reconhecer padrões em tempo real e ajustar a rota sem perder a direção. O equilíbrio está no meio — nem rigidez burocrática, nem improviso caótico.



<h2 class="wp-block-heading">A revolução silenciosa que está mudando o jogo</h2>



Enquanto você lê isso, empresas como Salesforce, HubSpot e ServiceNow estão redesenhando suas estruturas de parceria, saindo do modelo transacional para relações de co-criação de valor. Não é coincidência que essas empresas tenham taxas de retenção acima de 90% e multipliquem valuation enquanto concorrentes brigam por preço. O segredo não está em “vender melhor” — está em construir sistemas de decisão que alinham incentivos de todas as partes.



A diferença entre empresas que “usam” metodologias e empresas que “são” a metodologia está na profundidade da implementação. Qualquer empresa pode adotar OKRs, eNPS e frameworks de customer success. Mas empresas como a TrueChange transformam esses conceitos em critérios de decisão não negociáveis. Não é um dashboard para impressionar investidores — é o filtro que define o que entra ou não na agenda da liderança.



O erro fatal da maioria dos C-levels é achar que decisões estratégicas são “especiais”. Não são. São centenas de micro-escolhas diárias: com quem reunir, qual projeto priorizar, que cliente atender primeiro. A estratégia de Tiago funciona porque transforma princípios abstratos em hábitos operacionais concretos: antes de aprovar qualquer iniciativa, o tripé é validado. Antes de fechar qualquer contrato, a pergunta “estamos comprando o negócio do cliente?” é respondida. Antes de pivotar qualquer estratégia, o sistema de “carros vermelhos” é acionado.



<h2 class="wp-block-heading">A pergunta que vai tirar seu sono</h2>



Suas decisões estão construindo parcerias de décadas ou contratos de trimestre?

(Mais um) segredo do Farmville

Steiner M Frazão

Petz: de uma loja à liderança do varejo pet, com Sérgio Zimerman | Café com ADM 482

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Steiner M Frazão

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