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<img decoding="async" src="https://administradores-media-dev.s3.amazonaws.com/app/uploads/2022/01/26160026/luiza_brunet-1.jpg" alt="luiza" width="300" height="172" /> A ex-modelo e empresária Luiza Brunet, 48 anos, mãe de dois filhos, tira a roupa e mostra as tatuagens pelo corpo em um ensaio sensual assinado pelo fotógrafo Bob Wolfenson. O resultado pode ser conferido na revista Homem Vogue, deste mês de junho. Luiza é um clássico da publicidade e um case de share of mind. Sua credibilidade tem longevidade há décadas e sua capacidade de se revitalizar é digna de admiração. Modelo, empresária, atriz e política, Luiza se supera nos posicionamentos de mídia. Qual o segredo de tanta vitalidade mercadológica?
Acredito que a primeira pista esteja na capacidade destas marcas em se adaptarem, sintonizarem-se com os apelos de determinado público e época. A marca não morre porque consegue ressuscitar constantemente para novos ciclos vitais compostos por Apresentação, Conquistas, Rentabilização, Fidelização e Recuperação de Clientes.Em segundo lugar, a marca adota cada vez mais uma estratégia de nichos, ou seja, apresenta-se com formas e benefícios específicos para públicos segmentados. Luiza tem apelos específicos a um perfil particular do segmento de moda, defende causas políticas em Búzios e já fez participações em novelas da TV Globo. Atua em várias frentes, mas sempre dentro de limites específicos e determinados.

Um terceiro aspecto a ser observado está na revitalização da aparência. Sabemos que o consumidor compra a forma, mais que o conteúdo. A compra torna-se emocional e os apelos, mais efêmeros e, por isso, mais passíveis de renovação frequente. Quando se vê Luiza, nua e com uma tatuagem na virilha, percebe-se que algo de novo surge na modelo clássica dos anos 80 e na empresária bem-sucedida dos anos 90.

Renovação de marcas são sempre um desafio e uma necessidade. Seguem o tripé de comunicação formado pelo público-alvo, pela oferta e pela forma da abordagem. Pode-se renovar uma marca, mudando-se o público-alvo como mote principal. Entretanto, ofertas e abordagem também se alteram.

O varejo traz casos clássicos nesse sentido. Nos anos 90, Lojas Marisa reposicionaram-se para atingir um público de renda superior à habitual classe C predominante nas lojas. Para tanto, reposicionou seus produtos, criou marcas próprias, inovou no visual de merchandising e ainda implantou um treinamento de atendimento direcionado a uma cliente mais qualificada e necessitada de informações além do preço.

Outro caso clássico ocorreu com a Daslu ao inaugurar sua primeira loja em shopping center e se defrontar com uma cliente mais apressada e focada em compras de conveniência. A loja precisou adaptar-se ao auto-atendimento e a um cliente menos disposto a gastar horas no provador.

Ambas as marcas são exemplos de rejuvenescimento e vigor. Mudam para permanecer onde estavam, ou seja, nas listas de top of mind. Exuberantes e bem posicionadas. Tal qual nossa linda Luiza que nas suas quase cinco décadas de existência, tem a ousadia de retomar seus bons tempos de ensaios fotográficos que tanto embelezaram os anos 80.

(meu artigo, publicado no site<a href="http://www.cidademarketing.com.br/2009/ar/67/marcas-eternas.html"> CidadeMarketing</a>)

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Renovação de marcas são sempre um desafio e uma necessidade.

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Administradores | Conhecimento para Resultados

São indiscutíveis os benefícios da tecnologia, mas se pararmos para refletir perceberemos que as pessoas estão tornando-se experts em relações virtuais e cada vez mais distantes da construção de boas relações interpessoais reais.
Qualquer máquina, por mais moderna que seja, só funciona se alguém apertar o botão, prova disso é a ocasião do acidente aéreo na França. Por isso, é lamentável que avancemos cada vez mais na tecnologia e menos nas atitudes e valores.
O mercado vive um “boom” tecnológico e a comunicação não foge desta influência. Casais em restaurantes conversam pelo Whatsapp, amigos virtuais se curtem pelo Facebook e o escurinho do cinema foi trocado pelo filme pausado.
No marketing essa dinâmica também é percebida constantemente. Por exemplo: o consumidor entra em uma loja linda, perfumada, com uma vitrine chamativa. Alguém o aborda com um sorriso? Não!
Qual o resultado? Ponto para a tecnologia.
Outra situação comum, você se diverte com um comercial que te convida a visitar o site e ligar na central de atendimento para mais informações. O telefone chama, chama, chama até que você desiste. Mais um ponto para a tecnologia.
Na década de 50, Jerome McCarthy, autor norte-americano e professor da Universidade Estadual do Michigan criou um conceito que permeia grande parte das estratégias de marketing em todo o mundo, o Composto de Marketing. Este conceito classifica quatro conceitos básicos para o planejamento de uma empresa que são popularmente conhecidos como: os 4P’s do marketing, sendo eles Preço, Produto, Praça e Promoção.
Pessoas são o grande diferencial das marcas. São elas que vão entender o cliente, abordá-lo de maneira adequada, contornar objeções e conquistá-lo. Por isso, ao pensar nos 4 P’s do marketing da sua empresa não se esqueça de empacotá-los no P de “pessoas”. É a sua equipe que vai falar do seu produto, negociar o preço, prestar atendimento no ponto de venda e reforçar a propaganda.
A tecnologia pode ajudar a atrair o seu consumidor, mas cabe à sua equipe conquistá-lo. Como diria Gilberto Gil, “o cérebro eletrônico faz tudo, faz quase tudo, mas ele é mudo”, ou seja, faça com que o P de pessoas seja o diferencial do seu negócio.

O melhor P do marketing

"O Arnesto nos convidou pra um samba, ele mora no Brás Nós fumos não encontremos ninguém Nós voltermos com uma baita de uma reiva Da outra vez nós num vai mais" (Adoniram Barbosa)
 
Atuo na área de RSVP telefônico há alguns anos, percebo como os eventos são vastos ambientes para o surgimento de causos. Nos anos 90, a empresas descobriram o telefone como mídia dirigida. Ainda hoje, muitas tentam utilizá-lo para funções que extrapolam sua capacidade e o resultado. Quem já não recebeu aquela ligação noturna, oferecendo um cartão de crédito inovador.
 
Percebo que a área de eventos é a "bola da vez". Uma empresa precisa comunicar ao mercado o lançamento de uma nova "máquina- transcodificadora-de-partículas-protéicas e... "bingo"... já programa um café da manhã para os diretores de marketing das cem maiores multinacionais presentes no Brasil. O causo está prestes a acontecer.
 
[parênteses] Ano passado, fiz uma rápida pesquisa com executivos de primeiro escalão, perguntando-lhes sobre quantos eventos eram convidados mensalmente e em quantos compareciam. Os números são espantosos, são convidados para 25 a 30 eventos e comparecem a seis ou oito.
 
Assim, o café da manhã terá mais sucesso, na medida em que houver pertinência e relevância no seu propósito. Relevância de palco e não no buffet de croissants. Digo isso porque o nosso causo envolve croissants.
 
Em um dos eventos ao qual assumimos o RSVP, tínhamos como meta, a confirmação de 200 participantes. Iniciamos o contato inicial de atualização cadastral com 1500 nomes e objetivamos 400 adesões. Sim! Pois, o brasileiro confirma presença e não aparece ao evento, sem o menor constrangimento, sempre alegando as dificuldades de agenda ou de trânsito. Mas, voltando aos croissants, durante o coffe break, ouvimos uma conversa entre dois executivos:
 
Executivo A: Está gostando do evento? Executivo B: O buffet está melhor que a palestra. A: Já provou o croissant de goiaba? Está melhor que o power point apresentado. B: Rapaz, vou conferir. Vamos almoçar hoje? A: Estou indo para um outro evento da empresa Tal, lá na Berrine. B: Haverá almoço? A: Opa! Da entrada à sobremesa. B: E sobre o que será o evento? A: Acho que sobre tecnologias virtuais. B: E o que é isso? A: Vamos descobrir juntos?
 
Causos como esse são fruto de um evento mais promocional que relacional, ou seja, projetos em que, às vezes, o hotel ganha mais destaque do que o tema da apresentação. Por isso, sempre bom lembrar de que o evento de sucesso apoia-se no tripé: perfil do mailing + pertinência e relevância da oferta + estrutura operacional.
 
Quanto melhor você conhece seu público, melhores ofertas dirige a ele. Ofertas que estimulem o cérebro, o coração, o bolso de seu prospect... e também o estômago, em um quarto momento.
 
(meu artigo, publicado na Revista Marketing Direto, da ABEMD)

Causos do Arnesto

Ícone do samba paulista, Adoniran Barbosa tem sua obra sendo relembrada ao longo de 2010. Mas foi nesta sexta-feira (6) que, se estivesse vivo, o cantor e compositor completaria cem anos de idade. Autor de clássicos, como "Trem das Onze", "Tiro ao Álvaro" e "Samba do Arnesto", é o responsável por uma das letras mais divertidas do cancioneiro popular, versos que nos lembram da decepção em não se encontrar algo ou alguém que buscamos.
 
"O Arnesto nos convidou pra um samba, ele mora no Brás Nós fumos não encontremos ninguém Nós voltermos com uma baita de uma reiva Da outra vez nós num vai mais."
 
O tema nos parece muito adequado ao marketing imobiliário e à constante busca de clientes aos empreendimentos que surgem cada vez mais segmentados. Pense no perfil do consumidor àquele condomínio que você já "trabalha" há algumas semanas, sem sucesso. Quem você vê morando lá? Homens ou mulheres? Casados ou solteiro? Jovens ou maduros?
 
Tradicionalmente, este perfil sempre foi definido sob os parâmetros socioeconômicos e demográficos, o tão conhecido perfil SED. Acontece que o dinheiro mudou de mãos e de bairros, os estados civis multiplicaram-se e já não são tão duradouros e para confundir-nos um pouco mais, torna-se cada vez mais difícil identificarmos junto a duas mulheres conversando, quem é a mãe e quem é a filha.
 
As atitudes sobrepuseram-se aos números e isso faz toda a diferença nas estratégias de prospecção a serem adotadas na conquista de novos clientes.
Neste novo mundo cheio de estilos, precisamos identificar os grupos ou "tribos" como preferem os manuais de marketing mais modernos. Qual a tribo capaz de se identificar com o "Eco Green", um exemplo de produto ecológico, para adotarmos um dos estilos do momento? Aquele edifício onde cada morador terá uma árvore com o seu nome. Quais os valores e crenças desse consumidor? Quais seus hábitos alimentares? Culturais? Políticos? Esportivos? Será mais fácil encontrá-lo no Parque do Ibirapuera ou no Museu da Língua Portuguesa? E a partir daí, conseguiremos abordá-lo junto a um cadastro de academias de ginástica ou livrarias?
 
E para a "High Tech Tower", o espigão cintilante capaz de ser visto a mais de cinco quilômetros da Berrini, em São Paulo? A quem apresentar os conjuntos com janelas inteligentes cuja transparência se altera em função da intensidade dos raios solares?
 
O "up grade" econômico vivido pelos brasileiros nos últimos anos, motivou o resgate das atitudes de consumo. Muitas campanhas de lançamentos imobiliários já perceberam esta nova atitude e esforçam-se por traduzir a "alma" do empreendimento, no show-room e na comunicação. Entretanto, a abordagem ainda mostra-se excessivamente promocional e a tentação de se adotar o preço como principal ferramenta decisora à venda, prevalece.
 
Preço é consequência de um valor agregado que podemos e devemos trabalhar antes de exibirmos os números. Preço é droga forte no processo de vendas. É capaz de atrair muita gente sem perfil ao produto e, desta forma, gerar clientes insatisfeitos no longo prazo ou até em tempo menor, ao sinal da primeira dificuldade em se pagar as prestações do carnê.
 
Por isso, fica aqui o desafio. Precisamos estimular outras formas de satisfação aos consumidores, formas capazes de conquistá-los e, sobretudo, fidelizá-los, motivando-os a nos receber não só "no Brás", mas em qualquer lugar em que estiverem morando ou pensando em morar...
 
(meu artigo, publicado no Blog Fernandez Mera)

Álvaro, Arnesto e os novos clientes

A menos de cinco meses de entrar em vigor, o Imposto Seletivo ainda não tem alíquotas definidas. Indústrias de bebidas, cigarros, veículos, mineração e apostas precisam tomar decisões para 2027 sem saber quanto pagarão.&nbsp;Por Lieda Amaral, Professora e Coordenadora de cursos na BSSP ConsultingA data-chave é 3 de outubro de 2026. Para que o tributo seja cobrado a partir de 1º de janeiro de 2027, a lei com as alíquotas precisa estar em vigor até esse prazo, respeitando a noventena constitucional. O problema é que o texto ainda não chegou ao Congresso. Após sucessivos adiamentos, o governo sinaliza o envio na segunda quinzena de agosto, possivelmente por medida provisória, que precisará ser convertida em lei até o fim do ano.Enquanto o calendário corre, empresas precisam definir preços, contratos e produção sem conhecer um dos principais fatores de custo do próximo exercício.Conhecido como “imposto do pecado”, o Imposto Seletivo incidirá sobre produtos e atividades considerados prejudiciais à saúde ou ao meio ambiente, incluindo cigarros, bebidas alcoólicas e açucaradas, veículos, embarcações, aeronaves, carvão, minério de ferro, petróleo, gás natural e apostas.Embora tecnicamente simples, o tributo possui características que ampliam seus efeitos econômicos. Ele incide sobre a receita bruta, não gera créditos tributários e ainda compõe a base de cálculo do IBS e da CBS, criando um efeito de tributação em cascata.Na prática, uma alíquota aparentemente modesta pode produzir aumentos significativamente maiores no preço final. Em um refrigerante que sai da fábrica por R$ 4,00, por exemplo, um Seletivo hipotético de 10% geraria R$ 0,40 de imposto, mas o impacto ao consumidor poderia alcançar R$ 0,71 após a incidência do IVA e das margens comerciais. Esse efeito multiplicador é um dos pontos centrais da discussão regulatória.A legislação permite que o imposto seja calculado por percentual sobre o valor do produto, por unidade física ou pela combinação dos dois modelos.A escolha não é neutra. Um imposto fixo por litro, por exemplo, tende a representar uma parcela proporcionalmente maior do preço de produtos mais baratos. Em bebidas, isso pode favorecer marcas premium e impor maior pressão competitiva sobre produtores regionais, microcervejarias, cachaçarias e fabricantes de menor escala.No mercado de cigarros, o desafio é ainda mais complexo. Estimativas apontam que entre 40% e 50% do consumo nacional já ocorre por meio do mercado ilegal. Nessa realidade, aumentos tributários podem não reduzir necessariamente o consumo, mas estimular a migração para produtos clandestinos, comprometendo tanto a arrecadação quanto os objetivos de saúde pública.Na mineração, apesar do teto de apenas 0,25% previsto para o setor, a enorme base de incidência transforma percentuais pequenos em valores relevantes. Uma mineradora que produza 10 milhões de toneladas anuais de minério a US$ 100 por tonelada teria um custo adicional estimado em cerca de R$ 13,5 milhões por ano.No petróleo, considerando a produção brasileira próxima de 3,7 milhões de barris diários e um Brent a US$ 70, um Seletivo de 0,25% poderia representar aproximadamente R$ 1,3 bilhão anuais. Como a incidência ocorre sobre a receita bruta, o peso relativo aumenta justamente nos momentos de queda dos preços internacionais.Ademais, juristas já apontam possível controvérsia constitucional. Embora a Constituição afaste a incidência do tributo sobre exportações, a tributação na etapa de extração pode gerar discussões sobre eventual oneração indireta das vendas externas de minério e petróleo.No setor automotivo, o imposto será graduado por critérios como eficiência energética, emissões, reciclabilidade, densidade tecnológica e local de produção. Com isso, o Seletivo passa a desempenhar parte da função atualmente exercida pelo IPI.O efeito econômico pode ser expressivo. Em dois veículos com preço de fábrica de R$ 120 mil, uma diferença de dez pontos percentuais na alíquota pode resultar em aproximadamente R$ 15 mil de diferença no preço final ao consumidor.Nas apostas esportivas, o impacto também preocupa operadores. Considerando a incidência conjunta de Imposto Seletivo, IBS, CBS e das obrigações previstas na legislação específica do setor, a carga pode ultrapassar metade da receita operacional de determinadas empresas, pressionando margens e ampliando o risco de migração de usuários para plataformas estrangeiras.Outro ponto de atenção é a transição entre 2026 e 2027. Como o imposto incidirá apenas uma vez na cadeia, produtos faturados antes da entrada em vigor tendem a escapar da tributação.Isso cria incentivos econômicos para antecipação de vendas e formação de estoques. Em operações de grande porte, a economia potencial pode alcançar milhões de reais, razão pela qual o governo poderá adotar mecanismos para evitar esse tipo de planejamento tributário de curto prazo.Um dos equívocos mais comuns é imaginar que o Imposto Seletivo necessariamente aumentará a arrecadação total do sistema. As alíquotas do IBS e da CBS serão calibradas considerando o montante arrecadado pelo novo tributo. Em outras palavras, quanto mais o Seletivo arrecadar, menor tende a ser a necessidade de elevar o IVA geral.A disputa, portanto, não ocorre apenas entre contribuintes e governo, mas também entre diferentes setores econômicos. Benefícios concedidos a determinados segmentos podem resultar em maior carga para outros.A pressão fiscal é evidente. No fim de julho, o Comitê Gestor do IBS projetou uma alíquota de referência de 27,91% para o IVA, acima do teto legal de 26,5%, sinalizando espaço reduzido para renúncias de arrecadação.Diante da indefinição, o atraso regulatório não representa uma pausa, mas uma oportunidade de preparação.Empresas potencialmente afetadas precisam mapear produtos e NCMs sujeitos ao tributo, construir cenários com diferentes modelos de cobrança, organizar dados técnicos que influenciarão as futuras alíquotas e revisar contratos com cláusulas de repasse tributário.Também merece atenção o tratamento contábil do Imposto Seletivo. Dependendo da regulamentação final, ele poderá afetar indicadores financeiros, margens reportadas e contratos vinculados à receita bruta, como royalties, comissões, franquias e cláusulas de desempenho.O Imposto Seletivo tem potencial para se tornar um dos tributos mais simples da reforma tributária e, ao mesmo tempo, um dos mais relevantes para a formação de preços e estratégias empresariais.O problema é que, faltando poucas semanas para o prazo decisivo, ele ainda não tem alíquota definida. O texto pode chegar ao Congresso nos próximos dias, pode sofrer alterações durante a tramitação ou até não ser aprovado a tempo para vigorar em 2027. Todos os cenários permanecem possíveis.O que já não é possível é adiar o planejamento. Empresas terão de tomar decisões para o próximo ano antes mesmo de conhecer o valor do imposto que poderão pagar.

O imposto que ainda não tem preço

A curva do Dunning-Kruger virou meme. Todo mundo já viu o gráfico: um pico de confiança logo no início do aprendizado ("eu sei de tudo"), um vale de desespero na sequência, e uma recuperação lenta até o platô do conhecimento real. É uma imagem tão repetida que perdeu a força, virou piada de LinkedIn pra zoar quem fala demais sobre o que entende pouco.O problema é que, tratado como piada, o efeito perde exatamente a parte que mais importa pra quem lidera equipe de tecnologia: ele não é sobre "aquele cara que acha que sabe tudo". É sobre decisões estruturais, de contratação, promoção e delegação, que empresas tomam todos os dias baseadas em confiança, não em competência. E como a confiança é visível e a competência não, o vetor errado normalmente vence.O que o estudo original realmente mostrouKruger e Dunning publicaram o estudo original em 1999, no Journal of Personality and Social Psychology, com um título que já resume a tese: pessoas sem competência técnica pra reconhecer o próprio erro tendem a superestimar sistematicamente sua performance. O motivo é estruturalmente simples: a habilidade de avaliar corretamente uma resposta em um domínio é, em grande parte, a mesma habilidade necessária pra dar a resposta certa nesse domínio. Quem não tem a competência técnica também não tem a régua pra medir a própria distância até ela.O espelho desse efeito é igualmente importante e é onde a maioria das discussões sobre DK erra a mão: especialistas de verdade tendem a&nbsp;subestimar a própria competência, porque enxergam a complexidade e as exceções que o iniciante simplesmente não sabe que existem. Isso tem nome dentro da própria pesquisa sobre times de engenharia: o padrão mais consistente observado em squads técnicas é júnior superestimando a si mesmo, sênior subestimando a si mesmo. E aí mora um problema de liderança sério, porque quem fala mais alto numa reunião normalmente não é quem sabe mais.Onde isso quebra decisões de gestão, com dados1. A promoção do melhor performer técnico é estatisticamente uma aposta ruimExiste uma pesquisa publicada na Harvard Business Review, conduzida por pesquisadores de Minnesota, MIT e Chicago Booth, que analisou dados de mais de 53 mil vendedores e 1.500 promoções em 214 empresas ao longo de seis anos. O achado é desconfortável pra quem lidera times técnicos: quanto melhor o vendedor era na função individual, pior ele se saía como gestor depois de promovido, e cada nível a mais de performance em vendas se correlacionava com queda mensurável na performance do time depois da promoção.Isso não é sobre vendas. É sobre o critério de promoção que praticamente toda empresa de tecnologia usa: promover o melhor engenheiro individual pra virar tech lead ou engineering manager, presumindo que competência técnica prevê competência de gestão. Os próprios pesquisadores nomeiam esse padrão de forma direta: empresas tendem a promover os melhores vendedores mesmo eles se tornando os piores gestores. A pesquisa é sobre vendas porque o dataset existia pra vendas, mas o mecanismo por trás, confundir performance individual com potencial de liderança, é exatamente o mesmo mecanismo que move promoções em engenharia.2. Gestores também sofrem do efeito, inclusive (e principalmente) em temas técnicos como IAUm estudo publicado em 2026 na European Management Review testou diretamente se gestores estão sujeitos ao efeito Dunning-Kruger, especificamente no domínio de transformação digital. A resposta foi sim, nos dois sentidos: parte dos gestores com exposição superficial a IA (conhecer os termos, ter usado uma ferramenta algumas vezes) superestimava sistematicamente sua real competência no tema, enquanto gestores com exposição mais profunda tendiam a se avaliar de forma mais conservadora, justamente por entenderem a complexidade real do problema.Isso é especialmente perigoso agora, porque decisões de investimento em IA dentro das empresas, quanto automatizar, o que terceirizar pra um agente, quando cortar headcount, estão sendo tomadas por gestores cuja confiança no tema muitas vezes não reflete competência real sobre ele.A IA não está resolvendo o problema. Está acelerando ele.Antes de 2023, o efeito Dunning-Kruger em desenvolvimento de software tinha um corretivo natural embutido: o vale do desespero. Você tentava construir algo complexo sozinho, batia de frente com sua própria falta de conhecimento, sentia a dor de não saber, e essa dor forçava aprendizado real. Era desconfortável, mas funcionava como mecanismo de calibração.Ferramentas de IA generativa removeram boa parte desse atrito, e a remoção do atrito removeu junto o mecanismo de correção. Se o código não funciona, a IA explica o erro. Se precisa refatorar, ela sugere o diff. Se falta contexto, ela resume a documentação inteira em segundos. O resultado é uma sensação contínua de "está funcionando" sem nunca passar pelo vale que costumava ensinar humildade técnica de verdade.Isso não é intuição solta. Um estudo publicado na revista científica Computers in Human Behavior em 2026 mediu exatamente essa desconexão: pessoas que usam IA em tarefas cognitivas relatam notas de autoavaliação mais altas depois de completar a tarefa do que pessoas que fazem a mesma tarefa sem IA, mesmo quando a qualidade objetiva do resultado não justifica essa diferença de confiança. A IA está tornando as pessoas mais capazes na tarefa pontual, sem torná-las mais sábias sobre os próprios limites.Existe até uma pergunta simples que separa quem realmente absorveu conhecimento de quem só absorveu velocidade: se você não consegue explicar a solução de forma convincente com a ferramenta fechada, você ainda não é dono dela, só usou emprestado por alguns minutos.O efeito colateral mais sério disso é organizacional, não individual. Uma equipe cheia de gente confiante numa tarefa que, na prática, só sabe operar dentro do que a IA sugere, tem uma aparência de competência elevada até o dia em que precisa lidar com algo fora do script, um incidente em produção, uma decisão de arquitetura sem precedente, uma negociação técnica com o cliente. Nesse momento, a diferença entre "sei fazer" e "sei prompt" fica cara.O que isso muda na prática pra quem lideraPare de usar confiança como proxy de competência em decisões de promoção. O caso das vendas na HBR é o exemplo mais bem documentado que existe de como esse atalho mental custa caro. Antes de promover o engenheiro mais confiante ou mais vocal pra uma posição de liderança técnica, vale perguntar: essa pessoa demonstrou competência em coordenar, delegar e desenvolver outras pessoas, ou só demonstrou competência em código?Trate silêncio ou cautela como possível sinal de expertise, não de fraqueza. Se o padrão comprovado é júnior superestimando e sênior subestimando, a pessoa mais hesitante na sala em discutir um tema técnico complexo pode ser exatamente quem entende melhor os riscos. Vale criar espaço explícito pra essa voz, porque ela não vai competir naturalmente com quem fala mais alto e mais rápido.Audite decisões de adoção de IA pela profundidade real de quem está decidindo, não pela familiaridade percebida. Se a pessoa que está decidindo cortar headcount ou automatizar um processo tem só exposição superficial à ferramenta, o risco de decisão mal calibrada é estruturalmente mais alto, segundo o próprio estudo sobre gestores e transformação digital.Construa o "vale do desespero" de volta, de forma deliberada. Times que usam IA de forma saudável continuam praticando resolver problemas do zero, sem assistência, com alguma frequência, exatamente pra manter viva a calibração entre confiança e competência real. Não é nostalgia por sofrimento, é manutenção de um sistema de feedback que naturalmente se perdeu.O insight que ficaO efeito Dunning-Kruger nunca foi sobre pessoas burras que acham que são espertas. É sobre um mecanismo cognitivo universal, presente em qualquer pessoa entrando em qualquer domínio nunca antes mapeado, que fica perigoso quando uma organização inteira constrói decisões de contratação, promoção e investimento em cima de confiança visível em vez de competência verificada.A tecnologia não vai resolver isso. Pelo contrário: ferramentas de IA generativa tiraram o atrito que, sem querer, funcionava como sistema de calibração pra gente inteira do mercado. Quem lidera equipe técnica agora tem uma responsabilidade que não existia com a mesma urgência há cinco anos: desenhar processos de decisão, promoção e avaliação que compensem ativamente esse viés, em vez de reforçá-lo.Porque a pergunta que realmente importa nunca foi "essa pessoa parece confiante". Sempre foi "essa pessoa consegue provar que sabe, sem precisar de mais ninguém, nem de mais nada, pra sustentar a resposta".

O efeito Dunning-Kruger não é sobre os outros. É sobre decisões de liderança em tech.

Em 2011, publiquei um artigo no Administradores.com refletindo sobre os fatores que levavam um empreendedor a escolher uma franquia. Quinze anos depois, revisito aquele tema em um mercado muito maior, mais tecnológico e mais competitivo, apoiado também nos indicadores recentes divulgados pela Associação Brasileira de Franchising (ABF).Quinze anos depois, o mercado é outro.O franchising brasileiro cresceu, se profissionalizou, incorporou tecnologia e atingiu números que pareciam improváveis naquela época. São milhares de marcas disputando investidores e um setor que supera os R$ 300 bilhões em faturamento anual.Mas uma dúvida continua presente.Se hoje existem mais opções, mais ferramentas de gestão e mais informações disponíveis, por que ainda encontramos tantos investidores decepcionados com a escolha que fizeram?Talvez porque quantidade nunca foi sinônimo de qualidade.Quanto maior o mercado, maior também o número de promessas, tendências passageiras e projetos que parecem sólidos apenas enquanto estão sendo apresentados.No franchising, o desafio nunca foi encontrar oportunidades.O desafio sempre foi separar oportunidade de narrativa.Franquia não elimina o trabalho de empreenderExiste uma crença que continua seduzindo investidores.A ideia de que uma franquia é um negócio pronto.Não é.Ela oferece método, processos, treinamento, experiência acumulada e uma marca construída ao longo dos anos. Tudo isso tem valor.Mas nenhum desses elementos opera sozinho.Manual não lidera equipe.Treinamento não resolve conflitos.Marca conhecida não impede desperdícios.Suporte não substitui gestão.No final do dia, alguém ainda precisa contratar, acompanhar indicadores, controlar despesas, desenvolver pessoas e tomar decisões difíceis.Por isso, uma pergunta simples costuma revelar muito:Se a franqueadora desaparecesse durante um mês, sua unidade continuaria funcionando normalmente?Quando a resposta é não, o empreendedor talvez tenha comprado dependência quando imaginava estar comprando um negócio.Faturar muito não significa ganhar dinheiroPoucas perguntas são repetidas com tanta frequência quanto esta:"Quanto a unidade fatura?"A curiosidade é compreensível.O problema é que faturamento, sozinho, diz muito pouco.Ao longo dos anos, já vi operações com vendas expressivas produzindo resultados modestos. Também vi negócios menores gerando retornos consistentes porque controlavam custos, preservavam margens e mantinham caixa.O investidor que analisa apenas vendas corre o risco de confundir movimento com resultado.Vender é importante.Transformar venda em resultado é o que sustenta o negócio.O ponto comercial perdeu o protagonismoDurante décadas, localização era considerada praticamente uma garantia de sucesso.Hoje ela continua importante, mas deixou de ser suficiente.O cliente conhece a marca pelo Instagram.Pesquisa avaliações no Google.Compara preços em diferentes aplicativos.Conversa sobre a experiência em grupos.Recebe recomendações de influenciadores.Compra pelo celular.Reclama publicamente.A loja deixou de ser o centro da relação.Ela se tornou apenas um dos momentos da jornada.Isso muda completamente a análise de uma franquia.A questão já não é apenas onde o cliente está.A questão é se a proposta de valor continua forte quando muda o canal de contato.Muitas marcas encantam presencialmente e decepcionam no digital.Outras performam bem online e falham quando precisam entregar experiência física.Poucas conseguem manter consistência nos dois ambientes.O consumidor não compara você com o concorrenteEle compara você com a melhor experiência que teve recentemente.Pode ser um restaurante.Um aplicativo.Uma companhia aérea.Não importa.O padrão de comparação deixou de ser o seu segmento.O padrão passou a ser a expectativa criada pelo mercado inteiro.Por isso, uma avaliação negativa publicada na hora certa pode causar mais impacto do que uma campanha publicitária cara.O consumidor nunca teve tanto acesso à informação.E nunca teve tão pouca tolerância para experiências ruins.O crescimento também precisa ser investigadoExpansão costuma ser celebrada.E em muitos casos merece ser.Mas crescimento, isoladamente, não diz tudo.Vale perguntar:A rede está crescendo porque os franqueados prosperam ou porque precisa abrir novas unidades para manter a curva de expansão?São situações completamente diferentes.Existem redes que crescem sustentadas por operações saudáveis.Outras crescem mais rápido do que conseguem replicar cultura, qualidade e produtividade.Escalar um problema não resolve o problema.Apenas aumenta seu alcance.Tecnologia não substituiu gestãoNos últimos anos surgiu uma expectativa quase mágica em torno da inteligência artificial.Muitas apresentações dão a impressão de que sistemas, automações e algoritmos resolverão boa parte dos desafios operacionais.A realidade continua menos glamourosa.Tecnologia amplia capacidades.Não corrige fundamentos e processos.Uma operação organizada tende a ficar melhor.Uma operação desorganizada tende a ficar mais rápida em seus próprios erros.A pergunta relevante não é quais ferramentas a rede possui.A pergunta é quais resultados concretos elas produziram.A diferença parece pequena.Na prática, muda tudo.Como olhar para uma franquia em 2026Antes de analisar projeções, eu faria uma reflexão simples:Se essa empresa não tivesse uma marca conhecida, ela continuaria sendo um bom negócio?A resposta costuma eliminar boa parte do encantamento.Depois disso, investigaria:E faria algo que quase ninguém faz.Conversaria com quem saiu da rede.Os relatórios mostram a versão oficial.Os ex-franqueados costumam mostrar a versão operacional.As duas são importantes.O franchising mudou profundamente desde 2011.A tecnologia evoluiu.Os modelos de negócio evoluíram.Os consumidores mudaram.A forma de vender mudou.Mas existe algo que permaneceu igual:negócios continuam sendo construídos por pessoas.Muitos investidores procuram a franquia perfeita.Estudam a marca.Comparam números.Analisam projeções.Pesquisam concorrentes.Tudo isso é importante.Mas existe uma reflexão que raramente recebe a mesma atenção:Estou disposto a aprender o que esse negócio vai exigir de mim?Porque nenhuma franquia entrega apenas uma operação.Ela exige adaptação.Exige aprendizado contínuo.Exige treinamento.Exige desenvolvimento de pessoas.Exige decisões difíceis.O mercado mudou rápido nos últimos anos.E continuará mudando.Novas tecnologias surgirão.Novos hábitos de consumo aparecerão.Processos serão revisados.Modelos serão reinventados.Nesse cenário, talvez a vantagem competitiva mais importante não esteja na marca, no ponto comercial ou na tecnologia.Talvez esteja na capacidade de continuar aprendendo.No fim, as franquias de maior sucesso não são necessariamente aquelas que possuem o melhor material de apresentação ou as projeções mais atraentes.São aquelas onde existe alinhamento entre uma rede estruturada e empreendedores dispostos a evoluir junto com ela.Por isso, antes de perguntar:"Essa franquia é um bom negócio?"Talvez valha fazer uma pergunta igualmente importante:"Estou disposto a me transformar no gestor que esse negócio vai exigir nos próximos anos?"Porque o mercado recompensa bons modelos de negócio.Mas costuma recompensar ainda mais quem nunca para de aprender.Muitos candidatos a franqueados perguntam quanto vão ganhar com a franquia. Poucos perguntam em quem precisarão se transformar para que ela dê certo. E talvez essa resposta valha mais do que qualquer projeção financeira.Este artigo dialoga com reflexões publicadas em 2011 no Administradores.com e considera dados setoriais divulgados pela Associação Brasileira de Franchising (ABF).

Marcas eternas

Fernando Adas

As lições do Rei das Franquias para quem quer escalar | Café com ADM #511

As lições do Rei das Franquias para quem quer escalar | Café com ADM #511

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