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Marketing 3.0
A sua empresa é amada ? É capaz de gerar valor ?
Onde ela está ? Onde você gostaria que estivesse ?
Assim concluiu a palestra de hoje na Expo Management, o Professor Philip Kotler, maior autoridade do Marketing mundial, uma referência no assunto. Mais de 5000 pessoas puderam ouvir no auditório principal do evento, por pouco mais de uma hora, as importantes contribuições do Professor Kotler, a cerca do assunto que ninguém melhor do que Ele, conhece.
Algo da ordem de 70% das empresas praticam o Marketing 1.0, baseado no Produto, cujo foco é único e exclusivo na exposição e divulgação do seu Produto. Outras 25% praticam o chamado Marketing 2.0, as quais passam a conhecer mais e valorizar os clientes, elaboram banco de dados sobre as chamadas preferências dos mesmos, passam a conhecer mais seus Clientes. Já, o Marketing convencionado como 3.0 é praticado por somente 5% das empresas, as quais estão preocupadas com a poluição, a sustentabilidade, a pobreza e criam valor ao Cliente.
Uma moderna definição para Marketing, pode ser resumida como sendo uma atividade voltada para um conjunto de instituições, processos e desenvolvimento de produtos, cujo objetivo é criar e comunicar valor, sobretudo às pessoas. As empresas tem investido cada vez menos em Marketing e exigido um ROI&#8221;M&#8221; que nada mais é do que o Retorno sobre o Investimento em Marketing, o que faz com que os Marketeiros, antes preocupados somente com a criação de campanhas e alternativas que promovessem as vendas, hoje em dia devem que estar mais atentos às questões financeiras e se preocupar com o retorno sobre o que é investido em Marketing.
O Professor Philip Kotler nos apresentou uma pesquisa feita nos Estados Unidos, onde a população apontou as empresas que mais amavam, aquelas que se sumissem do mapa de repente, eles sentiriam muita falta delas. A lista era composta por 25 empresas, algumas delas conhecidas por nós aqui no Brasil, mas o que mais destacou, na colocação de Kotler, é que eram nada mais nada menos do que as mais rentáveis dos Estados Unidos e não era as que mais investiam em campanhas de Marketing.
Polêmico e curioso este tema gerou na grande platéia uma atenção especial, pois afinal de contas quem está às 22h30 de uma terça-feira de trabalho presente a um evento deste nível, tem fortes preocupações com suas empresas – e/ou com aquelas que trabalham – e querem buscar a excelência do Marketing 3.0 e torná-las, empresas amadas, onde a marca é propriedade do Cliente, ele poderá a qualquer momento, fazendo uso da força das redes sociais, nas quais cada um está associado a não menos do que 400-500 pessoas e um comentário negativo, poderia causar sérios problemas, aliás, o que podem estar comentando sobre nossas empresas:
1) Comentários Negativos
2) Ninguém mencionada nada sobre a empresa
3) Bons e maus comentários
4) Todo mundo fala bem dela
O futuro do Marketing nas empresas é estar dividido em dois departamentos: os que &#8220;empurram&#8221; os produtos, ou seja, aqueles que vivenciam o presente e os que pensam no futuro, o que será e como será a empresa daqui a três ou quatro anos.
Só fazendo um parêntese importante, hoje mesmo estive presente em uma palestra da 3M, uma empresa referência em Inovação, e lá o Sr. Marcelo Luiz mencionava que a 3M tinha como meta: que 25% do faturamento sobre as vendas deveriam vir de produtos que não existiam há quatro anos atrás, esta meta foi batida e hoje em dia a meta imposta pela matriz, é que 40% do faturamento em vendas seja proveniente de produtos que não existiam há cinco anos atrás. Ganharam um ano, a priori, mas o aumento foi de 15% da meta numérica / financeira.
O que podemos refletir sobre esta questão ligada à Inovação e à sobrevivência da empresa, é que se torna fundamentalmente importante, muito bem apontado pelo Professor Kotler, que alguém ou algum departamento da empresa, esteja ligado ao Marketing para os próximos anos, sem esquecer do importante processo que &#8220;Co-criação&#8221; cujo envolvimento do Cliente é cada vez maior.
Por fim pode-se dizer que as empresas que amamos, consciente ou inconscientemente, apresentam total ou parcialmente os itens relacionados:
1) Alinham os objetivos de todos os stakeholders
2) O salário dos executivos são aceitáveis ( e não são 350 vezes o salário de um funcionário operacional )
3) A empresa está sempre de portas abertas, as pessoas são ouvidas e o endereço eletrônico do presidente está na mão de todos, que tem liberdade de acessá-lo
4) A remuneração e benefício dos colaboradores são acima da média dos concorrentes de mercado ( o que faz com eles retenham os mais treinados )
5) Os funcionários mais estusiantas são aqueles mantidos em duas funções e valorizados
6) A busca é constante por melhores fornecedores
7) A cultura corporativa é o maior ativo da empresa
8) Os gastos com marketing não são os mais exorbitantes
&#8220;Não teremos empresas ruins no futuro&#8221;. Aquelas que vendem e não entregam o que prometeram, que simplesmente viram as costas para Seus Clientes, estas deixarão de existir. A busca deve ser pela entrega do Valor de verdade, isso fará com que aquelas já posicionadas em uma versão 2.0 de como fazer marketing, possam passar praticar os valores presentes no Marketing 3.0.
Reinaldo Oliveira

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Não é nenhuma novidade quando falamos ou escrevemos que estamos diante de uma CRISE. Quanto a isso não á dúvida? Ou será que há? Você já parou, de fato, para refletir sobre este assunto? Já pensou, de verdade, no tema, analisando-o de forma crítica?
Vamos refletir um pouco ...
Primeira forma de analisar a “CRISE”: analisando os números. Quando observamos alguns números ficamos assustados: (1) há um aumento do percentual de desempregados; (2) o dragão da inflação está presente, e ao que parece, sem controle; (3) a taxa para empréstimos é absurdamente elevada, acompanhando a alta taxa de juros; (4) o crescimento do PIB (Produto Interno Bruno) será negativo, ou seja, nossa economia irá regredir em 2015 e (5) muitas empresas estão sendo levadas a encerrar as atividades e fechar as portas, o que é muito triste.
Segunda forma de analisar a “CRISE”: comparando os números e as informações com os anos anteriores. Se pudermos fazer isso com olhos críticos, esquecendo os políticos ou as ideologias partidárias, vamos observar – de forma comparativa – como foi o ano de 2015, comparado aos anos anteriores, cerca de 10, 20 ou 30 anos atrás, à luz, é claro, de cada realidade, entenderemos um pouco mais do conceito da crise e o que de fato ela representa.
Terceira forma de analisar a “CRISE”: observando os diversos setores da economia. É conhecido pela maioria dos leitores que quando se fala em crise, não há como generalizar, ou seja, determinados setores da economia podem estar à beira da falência e outros em elevação e crescimento, nunca antes observados. Será por que isso acontece? A economia é dinâmica e os mercados estão conectados, vamos pensar sobre isso.
Quarta forma de analisar a “CRISE”: com senso crítico em relação aos políticos, pois é a mais pura verdade – espero que todos concordem – que quem determina os rumos do País, como um todo, são os políticos: deputados, senadores, vereadores, governadores, prefeitos e presidente. Toda a classe política é quem decide para onde e como iremos. Somos submetidos a isso, são decisões todos os dias, tomadas há muitos anos (pelo menos desde a Proclamação da República, ou será desde o descobrimento do Brasil?).
Quinta (prometo, a última), forma de analisar a “CRISE”: adotando um método multidisciplinar. Temos condição sem o apoio da mídia? Este é o meu o sonho: que a mídia pudesse nos ajudar a avaliar momentos de instabilidades – financeira, fiscal, econômica, política, monetária – do Brasil com uma análise que levasse em conta: (1) os números; (2) comparando-os; (3) setorizando e (4) frente a um panorama político.
Esperamos que todos tenham um excelente NATAL e que possamos ser críticos, diante de uma situação de forte instabilidade, que estamos vivendo no BRASIL – diante de uma “CRISE”.

A crise e um Feliz Natal

O nosso cotidiano nos apresenta
inúmeros desafios. Tenho procurado observar cada vez mais por onde vou o comportamento
das pessoas. Não observo como um especialista, pois não o sou, mas como sociedade,
pertencente ao mesmo universo que a pessoa que estou observando.

Causa-me certa estranheza algumas
pessoas lidarem com tanta naturalidade com o aspecto que podemos chamar de “a individualidade
em meio a um grupo” pois a pessoa se sente única, ela julga que não pertence a
uma sociedade e que necessita por sua vez, cumprir certos procedimentos. Ela
ignora totalmente isso.

Sempre aprendi com meus pais que
é um desafio e tanto viver em comunidade, o que significa COMUM + UNIDADE, este
é um alerta geral, devemos dia após dia nos desafiar em relação ao
comportamento, sejamos compradores ou vendedores, médicos ou pacientes,
motoristas ou pedestres, há o que se fazer, pense nisso.

Em uma lanchonete de um shopping, um
casal e um filho à minha frente fazem tudo o que podem para atrasar e travar o
processo, como se após eles ninguém mais quisesse comprar um lanche para se
alimentar. Perguntas sem “pé nem cabeça” ou como dizia a minha avó “sem eira
nem beira” irritam o atendente e muito mais ainda quem vem após este indivíduo.

Outro aspecto, sem buscar aqui
tantos exemplos que tornariam nossa reflexão cansativa, quero destacar o processo
de estacionamento do veículo em um shopping, por exemplo. É terrível a falta de
bom senso das pessoas que ali estão. Tenho certeza que o colega leitor já se
deparou com este problema em locais com grande movimentação, sem ter muito que
fazer e menos ainda a quem recorrer.

Sem uma maior conscientização das
pessoas, vamos conviver muito tempo com os problemas comportamentais, gerando
irritação e atrasos. O bom senso é capaz de nos fazer discernir muito bem o que
devemos ou não fazer e de que forma devemos nos comportar diante de determinada
situação e em meio à sociedade, presencial ou virtual.

O comportamento individualista das pessoas

A todos os nossos amigos leitores, um Felliz 2013, com sucesso, saúde e realizações ... além disso, não podemos esquecer de desejar que tenhamos um ano onde os 5.655 prefeitos que assumiram seus mandatos para administrar nossas cidades por quatro anos, tenham discernimento e saibam gerenciar de fato os recursos dos municípios.
 
Mas não vamos escrever sobre política, embora seja um tema extremamente necessário, fundamental para nossas vidas, dedicaremos aqui nestas linhas, refletir sobre um tema que nós julgamos será o grande assunto do ano de 2013: Liderança. E sabe porque? Vamos tentar explanar melhor nas próximas linhas.
 
O ano de 2013 será repleto de discussões, plenários, textos, livros e treinamentos sobre o tema que muito se fala e pouco se conhecem: Liderança !!! Primeiramente não podemos esquecer que o Líder é a pessoa responsável por 70% do que acontece na organização em que o mesmo atua, que as suas decisões, comportamentos e atos, afetam o dia a dia da empresa, do condomínio, do sindicato, do partido político, do clube, enfim, da organização em que ele está ligado, conduzindo as pessoas e tomando decisões.
 
Temos nos deparado com situações onde o Líder procura estabelecer um posicionamento democrático, porém comete sérios erros que comprometem os resultados da organização, afeta diretamente as pessoas e torna a sua gestão desequilibrada, não porque ele tem má intensão sobre o que se deseja estabelecer, mas sim porque desconhece metodologias e técnicas simples, que do ponto de vista da gestão de pessoas poderiam ser aplicados, de forma que a condução dos trabalhos e a tomada de decisão, pudesse favorecer a dinâmica de entrosamento do grupo de trabalho, sem afetar o relacionamento.
 
Entendemos que o dia a dia de um Líder é formado por muitas decisões, não haverá no nosso entendimento uma assertividade em 100% das vezes, pois somos humanos e as falhas fazem parte do nosso cotidiano, inclusive nos faz aprender. Feliz aquele profissional que comete um erro, avalia com calma o que ocorreu e aprende para não voltar a cometê-lo. Este processo de aprendizado é bem possível, praticado por muitos, mas merece todo cuidado, pois no ambiente de negócios, nem sempre temos todo o tempo necessário e uma segunda chance, sobretudo quando o concorrente acertou de primeira.
 
Invariavelmente são recorrentes os casos onde as empresas fabricam sistemas burocráticos demais sob responsabilidade do líder, gerando processos decisórios lentos demais, travando a competitividade do setor ou da empresa e depois se queixam do mercado, este aprendizado é válido, pois um ano após o outro, nas reuniões de final de ano e de planejamento estratégico muitos destes processos são avaliados e a empresa deseja seguir por outro caminho, se der tempo, tudo bem, mas o problema é quando não há empo hábil para que isso ocorra, empresas de tecnologia, de varejo ou outras que sofrem forte ameaça da concorrência, podem não ter uma segunda chance e vai ser fatal.
 
A importância do Líder, em um mercado que se molda cada vez mais competitivo e que demonstra pelos números e fatos que falta mão de obra qualificada para conduzir pessoas e processos, nos faz acreditar que a preparação destes profissionais é fator fundamental. São inúmeras as possibilidades que temos para nos preparar. Programas de Coaching atualmente são empregados com finalidade de buscar o que há de melhor na preparação destes profissionais que recém assumiram cargos de liderança ou pretendem se destacar em meio aos colegas e passam a conduzir pessoas e processos, o que não é nada fácil.
 
Um Coaching deve estar muito bem preparado para assumir o desafio de cuidar da formação de um Líder, que trará para o seu conhecimento os fatos do dia a dia e os desafios enfrentados com as pessoas, na organização, entre outros. Um programa que envolve teoria e prática alinhadas sistematicamente é fundamental neste processo.
 
A literatura é vasta, muito podemos encontrar sobre o tema Liderança. A qualidade do que se publica é excelente, não devemos deixar de ler tudo o que estiver ao nosso alcance, nos fará conhecer o que experientes Líderes estão comentando sobre o assunto, o filtro do que é bom e ruim, caberá a cada um de nós, porém segue uma sugestão, avalie com o seu Coaching, estabeleça um programa que tenha fronteiras entre prática / teoria e torne esta atividade um fator importante na definição dos critérios do conhecimento adquirido, em outras palavras, você não tomará sozinho uma decisão, mas sim estará pautada em um processo.
 
O que se fala sobre Treinamento para Liderança é ainda mais vasto e requer uma reflexão mais pontual, basta você parar para pensar que ainda existem pessoas que consideram que o Líder nasce pronto e que não existe possibilidade da formação. Evidentemente que respeitamos quem pensa desta forma, mas, ainda bem que isso já está provado não é verdade, pois se fosse assim, as empresas estariam dificuldades ainda maiores para escolher quem conduzirá um processo, um projeto ou um determinado grupo dentro da organização.
 
Não temos paciência, pois somos imediatistas por característica – nem todo mundo é claro – mas para aqueles que gostariam de passar da noite para o dia, a conduzir de forma clara e objetiva o seu grupo extraindo o melhor de cada membro, tomar decisões conjuntas sem afetar a individualidade, buscar alternativas e avaliar 360° toda e qualquer decisão a ser tomada rumo ao melhor para a organização, tenha calma, você chegará com absoluta certeza a este patamar, mas caberá a você decidir, que caminho você quer seguir e demandará preparo, com base nas mais variadas fontes que existem à disposição.
 
Pense nisso e tenha um excelente 2013, seja você um dos 5.655 Líderes que conduzirá um município por quatro anos, ou aquele que organiza um evento, que promove o crescimento de uma equipe de trabalho na sua empresa, ou um projeto, enfim, estabeleça critérios e esteja preparado para ser um Líder !!! Você será beneficiado com isso!!!
 
 
 
 
 
Adm. Reinaldo Oliveira
 
@rdo_reinaldo

Liderança, um tema antigo ou atual?

Há contextos em que escutar deixa de ser apenas um exercício profissional e passa a envolver risco. Não um risco físico, necessariamente, mas um risco simbólico, emocional e político. Em discussões políticas, a escuta acontece em terreno instável, onde opiniões não circulam sozinhas. Elas vêm acompanhadas de identidades, pertencimentos, histórias pessoais e percepções de ameaça. Cada fala carrega mais do que um argumento. Carrega uma posição no mundo, e muitas vezes uma tentativa de proteção.



Em grupos focais desse tipo, as pessoas não falam apenas para expressar o que pensam.



Falam para se proteger.



Falam para testar o ambiente, medir reações, avaliar até onde podem ir sem se expor demais. Há quem ocupe o espaço rapidamente, como se o silêncio representasse perigo. Há quem se cale não por falta de opinião, mas por cálculo. O grupo vai se organizando em torno dessas tensões invisíveis, e é justamente nelas que a pesquisa qualitativa encontra sua matéria mais delicada e mais reveladora.



Conduzir uma conversa nesse contexto exige mais do que domínio técnico. Exige leitura fina do clima emocional, atenção constante às mudanças de energia e consciência do lugar que o moderador ocupa naquela cena. Pequenos gestos, um comentário deslocado, uma interrupção feita no momento errado, podem alterar completamente o rumo da discussão. Não existe neutralidade no sentido ingênuo da palavra. A simples presença do moderador já reorganiza o campo. Fingir o contrário é perder contato com o que realmente acontece ali.



É comum imaginar que o papel do moderador seja manter distância emocional, como se fosse possível observar o conflito sem ser atravessado por ele. Na prática, essa tentativa de distanciamento costuma ser percebida pelo grupo como frieza ou julgamento silencioso. Em ambientes polarizados, isso gera retração. As falas se ajustam, os riscos diminuem, o discurso se torna defensivo. O conflito não desaparece. Ele se desloca para o não dito, onde continua operando sem ser elaborado, influenciando decisões e reforçando tensões subterrâneas.



Escutar, nesses casos, envolve sustentar o espaço sem tentar controlá-lo. Significa permitir que narrativas difíceis apareçam, mesmo quando causam desconforto. Não para endossá-las, nem para corrigi-las imediatamente, mas para compreendê-las no contexto em que surgem, na lógica interna que as sustenta. É um equilíbrio frágil. Intervir cedo demais pode bloquear revelações importantes. Intervir tarde demais pode legitimar discursos que intimidam o grupo. Não há regra fixa que resolva esse dilema.



Há julgamento profissional.



A polarização intensifica esse desafio porque transforma o dissenso em ameaça. Discordar deixa de ser apenas pensar diferente e passa a ser vivido como risco de exclusão simbólica. Muitas falas vêm carregadas de medo antes mesmo de ganharem forma racional. O moderador precisa perceber quando um ataque é, na verdade, um pedido de proteção. Quando uma interrupção é defesa. Quando o silêncio não é desinteresse, mas estratégia de sobrevivência naquele espaço específico.



É aqui que a inteligência emocional deixa de ser um atributo desejável e se torna condição básica de trabalho. Reconhecer os próprios gatilhos, crenças e limites é parte do processo. Não para se anular, mas para evitar que reações internas contaminem a escuta. Escutar não é desaparecer da cena. É estar plenamente presente, consciente do impacto que se produz ao ocupar aquele lugar e das consequências que pequenas escolhas podem gerar no grupo.



Há um risco adicional que atravessa esse tipo de pesquisa e que costuma ser subestimado. Grupos politicamente tensionados testam o espaço o tempo todo. Observam reações, ajustam discursos, ensaiam até onde podem avançar. Um olhar, uma mudança de postura, um comentário lateral podem ser lidos como autorização ou censura. A condução da conversa passa a ser observada com lupa, e o moderador se torna parte do cenário que está sendo analisado.



A eficiência, tão frequentemente invocada em pesquisas políticas, não está em acelerar respostas nem em organizar falas de forma linear. Está em permitir que a complexidade apareça. Grupos homogêneos produzem discursos previsíveis e pouco informativos. Grupos tensionados revelam contradições, ambivalências e deslocamentos que dificilmente emergiriam em ambientes mais seguros. O desafio é proteger esse espaço de revelação sem permitir que ele se torne hostil ou excludente.



Há também uma dimensão ética incontornável. Pesquisas políticas informam decisões que impactam campanhas, políticas públicas e narrativas sociais. O que é escutado e o que é silenciado importa. A forma como o grupo é conduzido influencia diretamente o tipo de dado que será produzido e, por consequência, as decisões que virão depois. Escutar sob risco implica assumir responsabilidade pelas escolhas feitas em campo, inclusive pelas escolhas de intervenção e de silêncio.



Conduzir grupos focais em contextos polarizados é aceitar que a escuta nunca será confortável. Ela exige presença, discernimento e coragem para sustentar tensões sem resolvê-las rapidamente. Exige aceitar que nem todo conflito pode ou deve ser apaziguado no momento em que aparece. Não há técnica que garanta segurança absoluta. Há apenas o compromisso com uma escuta honesta, atenta e responsável.



Talvez seja isso que torne esse tipo de pesquisa tão exigente e, ao mesmo tempo, tão relevante.



Escutar, aqui, não é um gesto de conforto nem uma prática neutra. É uma experiência situada, atravessada por poder, medo e consequência. Reconhecer o risco envolvido não enfraquece a pesquisa qualitativa. Ao contrário. É o que a torna mais rigorosa, mais ética e mais fiel à complexidade do mundo que se propõe a compreender.

Quando escutar envolve risco: a condução de grupos focais em contextos polarizados

Uma empresa não se torna preparada para o futuro apenas porque investe em tecnologia, contrata talentos ou elabora um planejamento estratégico. O futuro empresarial é produzido diariamente por decisões presentes. E cada decisão de gestão carrega consequências jurídicas, econômicas, comportamentais e institucionais.Nesse contexto, a pergunta decisiva para administradores e empresários não é apenas “qual será o futuro da minha empresa?”, mas: “que empresa minhas decisões atuais estão construindo?”A questão ganhou complexidade porque o ambiente empresarial passou a combinar transformação tecnológica, inteligência artificial, proteção de dados, mudanças regulatórias, riscos cibernéticos, pressão competitiva e crescente necessidade de governança. A própria CVM vem estruturando mecanismos específicos de governança de dados, inteligência, tecnologia e gestão de riscos, evidenciando que inovação e governança já não podem ser tratadas como departamentos intelectualmente separados.&nbsp;O presente é uma decisão sobre o futuroA gestão tradicional frequentemente separa estratégia e operação: o futuro pertence ao planejamento; o presente, à execução.Essa divisão tornou-se insuficiente.Uma contratação, um investimento em tecnologia, uma política de proteção de dados, uma decisão de crédito, um contrato, uma demissão, uma aquisição ou a escolha de determinado fornecedor podem produzir efeitos durante anos. O administrador, portanto, não administra apenas recursos existentes. Administra trajetórias.Essa perspectiva encontra fundamento jurídico no próprio regime de responsabilidade dos administradores. No Código Civil, o administrador deve atuar com cuidado e diligência, podendo responder por perdas e danos quando agir culposamente no desempenho de suas funções. &nbsp;Nas sociedades anônimas, a Lei nº 6.404/1976 estabelece deveres de diligência, finalidade, lealdade e observância da função social da empresa.&nbsp;Não se trata, portanto, de exigir que o gestor conheça o futuro. O Direito não impõe onisciência. Impõe, dentro dos limites aplicáveis, diligência na tomada de decisões.A tese e a antítese: preservar ou transformar?Existe uma tensão permanente na Administração.De um lado, a prudência recomenda preservar aquilo que funciona. Processos conhecidos reduzem incertezas, equipes experientes acumulam conhecimento e estruturas consolidadas podem oferecer previsibilidade.De outro, a própria estabilidade pode produzir cegueira organizacional. O sucesso passado pode transformar-se em dependência de modelos que perderam aderência ao mercado.A Psicologia e a economia comportamental ajudam a compreender esse problema. Decisões humanas são influenciadas por heurísticas, vieses, excesso de confiança, aversão à perda e preferência pelo status quo. Estudos recentes sobre processos decisórios organizacionais continuam investigando como arquitetura de escolhas, feedbacks e outros mecanismos comportamentais podem modificar decisões em ambientes institucionais.&nbsp;A consequência administrativa é relevante: uma empresa pode permanecer racionalmente fiel a práticas que deixaram de ser racionalmente adequadas.O problema não está simplesmente em resistir à mudança. Está em não distinguir prudência de inércia.Governança do futuro: decidir antes que o risco decidaA governança empresarial contemporânea precisa incorporar uma dimensão prospectiva.Isso significa transformar o futuro em objeto de decisão institucional, e não apenas em tema de apresentações estratégicas.Uma organização madura deveria perguntar periodicamente:quais tecnologias podem alterar nosso modelo de negócio?quais processos dependem excessivamente de conhecimento concentrado em poucas pessoas?quais decisões estão sendo tomadas por hábito?quais dados sustentam nossas decisões e quão confiáveis são?quais riscos jurídicos estão crescendo silenciosamente?quais competências profissionais poderão perder valor?quais novas competências serão necessárias?quais decisões tomadas hoje poderão gerar responsabilidade futura?&nbsp;A LGPD oferece um exemplo particularmente claro. A proteção de dados não se limita à existência de uma política formal. A lei exige princípios como finalidade, necessidade, segurança, prevenção e responsabilização, além de prever medidas técnicas e administrativas de proteção.&nbsp;Isso modifica a própria lógica da gestão: risco jurídico passa a ser também risco estratégico.Uma empresa que utiliza dados pessoais, por exemplo, não deveria perguntar apenas se determinado tratamento é tecnicamente possível. Deve perguntar se é juridicamente adequado, necessário, seguro, proporcional e compatível com sua governança.A empresa como sistema de aprendizagemA organização preparada para o futuro não é necessariamente aquela que prevê corretamente todas as mudanças. É aquela capaz de aprender antes que a mudança se converta em crise.Essa distinção é fundamental.Uma empresa pode errar uma previsão de mercado e sobreviver. Pode, contudo, sofrer consequências muito mais graves quando não possui mecanismos para perceber rapidamente que sua previsão estava errada.Por isso, a gestão do futuro depende de mecanismos institucionais de aprendizagem:1. monitoramento contínuo de riscos;&nbsp;2. revisão periódica de processos;&nbsp;3. documentação das decisões relevantes;&nbsp;4. avaliação de resultados e erros;&nbsp;5. governança de dados;&nbsp;6. capacitação permanente;&nbsp;7. canais internos de comunicação;&nbsp;8. revisão de políticas diante de mudanças tecnológicas ou regulatórias.&nbsp;A própria experiência regulatória recente demonstra essa tendência. A CVM vem associando gestão de riscos, dados, inteligência e tecnologia à melhoria de sua capacidade institucional de decisão e supervisão.&nbsp;O risco de transformar pessoas em peças substituíveisHá ainda uma dimensão humana frequentemente esquecida.Quando a empresa pensa exclusivamente em eficiência, pode enxergar trabalhadores como componentes intercambiáveis de processos. Entretanto, conhecimento organizacional também reside em experiências, relações, memória institucional e capacidade de interpretar situações que não cabem integralmente em manuais.A inteligência artificial altera esse equilíbrio. Ela pode automatizar tarefas, acelerar análises e ampliar capacidades humanas, mas também pode criar novos riscos quando decisões relevantes são delegadas a sistemas sem governança adequada.A questão não é escolher entre pessoas e tecnologia. É definir quem decide, com quais informações, sob quais controles e mediante qual responsabilização.A tecnologia, nesse sentido, não elimina a governança. Torna-a mais necessária.A função social impede uma visão puramente financeiraA empresa não opera em um vazio jurídico.A Constituição estabelece que a ordem econômica brasileira se funda na valorização do trabalho humano e na livre iniciativa, vinculando a atividade econômica a princípios como função social da propriedade, livre concorrência, defesa do consumidor, proteção ambiental e busca do pleno emprego.&nbsp;Isso não significa transformar toda decisão empresarial em uma questão moral abstrata. Significa reconhecer que a sustentabilidade institucional da empresa depende também de sua relação com trabalhadores, consumidores, fornecedores, investidores, Estado e sociedade.O futuro empresarial, portanto, não pode ser reduzido à maximização imediata de resultados.Uma decisão pode ser financeiramente eficiente no trimestre e juridicamente desastrosa no longo prazo. Pode reduzir custos e destruir confiança. Pode acelerar processos e aumentar vulnerabilidades. Pode automatizar operações e criar riscos regulatórios.Eficiência sem governança pode simplesmente acelerar o caminho errado.Uma arquitetura prática para preparar a empresaA questão pode ser convertida em método de gestão.DiagnósticoMapear os ativos, processos, tecnologias, competências e vulnerabilidades que sustentam atualmente o negócio.AntecipaçãoIdentificar mudanças regulatórias, tecnológicas, econômicas e comportamentais capazes de alterar o modelo empresarial.ExperimentaçãoTestar novas soluções em escala controlada antes de incorporá-las definitivamente à organização.GovernançaDefinir responsabilidades, controles, indicadores, critérios de decisão e mecanismos de prestação de contas.AprendizagemTransformar erros, incidentes e resultados inesperados em informação institucional.RevisãoQuestionar periodicamente decisões que anteriormente pareciam adequadas.Essa arquitetura é particularmente importante em áreas como inteligência artificial, proteção de dados, cibersegurança, compliance e gestão de riscos, nas quais a distância entre inovação e responsabilidade pode se tornar muito pequena.A síntese: o futuro como competência organizacionalA oposição entre conservar e inovar é insuficiente.A verdadeira questão é desenvolver uma organização capaz de conservar aquilo que continua produzindo valor e abandonar aquilo que deixou de produzi-lo, sem confundir tradição com competência nem novidade com progresso.É nesse ponto que se encontra a tese proposta por Northon Salomão de Oliveira: o futuro empresarial não deve ser tratado como acontecimento externo que a organização simplesmente espera. Ele deve ser compreendido como resultado acumulativo das decisões, estruturas, incentivos e responsabilidades construídos no presente.Como bem aponta Northon Salomão de Oliveira, “o futuro de uma empresa não começa quando a mudança chega ao mercado; começa quando suas decisões presentes determinam aquilo que ela ainda será capaz de fazer quando a mudança chegar.”Essa proposição desloca a gestão do futuro da previsão para a capacidade institucional de adaptação.O que o gestor deve fazer agora?O administrador que pretende preparar sua empresa para os próximos anos precisa olhar simultaneamente para três dimensões:preservação, para proteger aquilo que funciona;transformação, para substituir modelos que perderam aderência;governança, para garantir que a transformação ocorra dentro de parâmetros jurídicos, econômicos e institucionais controláveis.O futuro não pode ser conhecido com precisão. Pode, entretanto, ser parcialmente construído por decisões mais diligentes, sistemas de aprendizagem, governança adequada e capacidade de revisão.A empresa que compreende isso deixa de perguntar apenas quanto crescerá amanhã. Passa a perguntar algo mais estratégico: quais capacidades precisa construir hoje para continuar relevante amanhã?Essa talvez seja a verdadeira fronteira entre administrar o presente e governar o futuro.

Você é o presente e o futuro da sua empresa

À medida que ferramentas passam de assistentes a executoras, organizações precisam estabelecer limites para preservar autonomia e responsabilidade
&nbsp;
Um estudo publicado em abril deste ano na revista&nbsp;Technology, Mind, and Behavior, da American Psychological Association, identificou que 58% dos participantes, em média, concordaram que a inteligência artificial "fez a maior parte do pensamento" em tarefas de planejamento, organização e tomada de decisão. O número ajuda a colocar em perspectiva uma mudança que já é parte da rotina de milhões de pessoas: cada vez mais, o esforço de lembrar, organizar informações e raciocinar vem sendo transferido para ferramentas digitais.
A ciência cognitiva chama esse fenômeno de&nbsp;cognitive offloading, ou descarregamento cognitivo. A prática não nasceu com a inteligência artificial. Listas de compras, agendas, calculadoras, GPS e mecanismos de busca já funcionam há décadas como extensões da memória humana. A diferença está na amplitude do que a IA generativa passou a fazer. Além de armazenar ou recuperar informações, ela resume, compara, sugere caminhos, escreve textos e apresenta alternativas prontas para uma decisão.
É essa mudança de escala que levanta uma pergunta cada vez mais presente em empresas e comitês de tecnologia: quando uma ferramenta deixa de apenas apoiar uma tarefa e passa a executá-la, o que acontece com a habilidade humana que antes era exercitada para realizá-la?
"Não estamos simplesmente deixando de memorizar informações porque temos tecnologia. O que está mudando é a distribuição do esforço mental. Antes, precisávamos lembrar, pesquisar, organizar e interpretar. Hoje, podemos pedir que uma ferramenta faça parte desse trabalho em segundos. O ganho de produtividade é real, mas precisamos entender qual parte do processo ainda deve permanecer sob responsabilidade humana", pondera Roberto Medeiros, CEO da EPI-USE Brasil, consultoria especializada em soluções tecnológicas.
Terceirizar parte da memória não é necessariamente um problema. Um estudo publicado em 2025 na&nbsp;Frontiers in Cognition mostrou que as pessoas tendem a recorrer mais a recursos externos quando a quantidade de informação aumenta, e que essa estratégia pode até melhorar a precisão em determinadas tarefas. Pode ser, portanto, uma forma eficiente de administrar recursos cognitivos limitados diante do volume crescente de informação no dia a dia. O ponto de atenção surge quando o recurso externo deixa de ser apoio e passa a substituir etapas importantes do raciocínio.
Com a inteligência artificial, o fenômeno ganha outra dimensão. A ferramenta não guarda apenas uma informação para consulta posterior: ela produz uma interpretação. Na prática, isso significa que uma pessoa pode terceirizar não só a lembrança de um dado, mas também parte da análise necessária para decidir o que aquele dado significa.
O que muda dentro das empresas
No ambiente corporativo, o impacto pode ser especialmente relevante. Um profissional que usa IA para organizar informações, identificar padrões ou levantar possibilidades ganha tempo para atividades mais estratégicas. Mas, se passa a aceitar respostas sem questionar premissas, fontes ou contexto, corre o risco de reduzir justamente o exercício de julgamento que deveria orientar o uso da tecnologia.
"Uma boa utilização da tecnologia não elimina a decisão humana. Ela muda o lugar onde o ser humano coloca sua energia. Em vez de gastar tempo procurando uma informação ou fazendo uma primeira organização dos dados, o profissional pode concentrar mais atenção em contexto, prioridades, riscos e consequências. O problema começa quando velocidade passa a ser confundida com qualidade da decisão", explica Medeiros.
Para as empresas, o desafio vai além de adotar novas ferramentas. A questão passa a ser como desenhar processos em que a IA amplie a capacidade das equipes sem retirar delas a autonomia para avaliar, questionar e decidir.
"É uma mudança de cultura. A empresa não precisa escolher entre usar IA ou preservar a capacidade de pensamento das pessoas. O desafio é estabelecer em quais etapas a tecnologia deve assumir tarefas e em quais momentos a participação humana precisa ser obrigatória", afirma o CEO da EPI-USE Brasil.
A discussão ajuda a relativizar um medo recorrente em relação à tecnologia: o de que ferramentas digitais simplesmente "atrofiem" a memória ou o pensamento. A literatura científica é mais cautelosa. O descarregamento cognitivo pode trazer benefícios e custos, a depender da tarefa, da forma como a ferramenta é usada e do grau de confiança depositado nela.
A pergunta, talvez, não seja se estamos terceirizando a memória. Em alguma medida, fazemos isso há décadas. A novidade é que agora também é possível terceirizar partes do próprio processo de pensar.
Isso redefine o papel da tecnologia dentro das organizações. Se antes a principal preocupação era aprender a usar novas ferramentas, o próximo desafio pode ser aprender quando não usá-las, quando questioná-las e quais decisões ainda precisam passar pelo filtro humano.
"Quanto mais competente a tecnologia se torna, mais importante fica saber o que não devemos delegar a ela. A questão não é manter todas as tarefas na cabeça. É preservar a capacidade de entender, questionar e assumir a responsabilidade pelo resultado", conclui Medeiros.
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Sobre a EPI-USE
A EPI-USE é uma consultoria global de tecnologia, parte do groupelephant.com, presente em mais de 42 países e com 4.200 colaboradores, especializada em soluções SAP, como SAP S/4HANA, SAP SuccessFactors, Qualtrics, SAP BTP, SAP Signavio, WorkForce Software e ServiceNow, além de atuar em infraestrutura em nuvem pela AWS, Microsoft Azure e Google Cloud, automação de testes e observabilidade. A consultoria adota um modelo de negócios híbrido, descrito como “Além do Propósito Corporativo”, que integra impacto social e ambiental à estratégia empresarial, com foco na preservação de elefantes e rinocerontes ameaçados por meio do desenvolvimento econômico de comunidades rurais.

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Reinaldo Oliveira

O que faz você ser a primeira escolha na mente das pessoas | Café com ADM #514

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Reinaldo Oliveira

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