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MARKETING EMPRESARIAL
INTRODUÇÃO 
O trabalho a seguir irá retratar os conceitos , planejamentos, desenvolvimentos, execução e resultados obtidos do Marketing, alem das ferramentas necessárias para que se obtenha um bom resultado. Segundo Kotler, o marketing é tão fundamental que não deveria ficar restrito ao departamento de uma empresa. A sua importância é tamanha que as ações de marketing afetam a própria estratégia empresarial. 
Explorando essa linha de raciocínio, o conceito de marketing implica em abordagem que coloca a sua atividade como epicentro da estratégia organizacional. 
Iniciaremos nosso trabalho apresentando os vários Conceitos de marketing. 
Marketing tem muitas definições técnicas e até tentativas de tradução para o português como &#8220;Mercadologia&#8221; (RICHERS, 1986) ou &#8220;Mercância&#8221; (GRACIOSO, 1971). 
A seguir temos algumas consideradas mais significativas: 

 Marketing idiomaticamente, no uso diário, significa: &#8220;comercialização&#8221;, mas também realização. 
 Marketing engloba todo o conjunto de atividades de planejamento, concepção e concretização, que visam à satisfação das necessidades dos clientes, presentes e futuras, através de produtos / serviços existentes ou novos. 
 Marketing é uma função organizacional e um conjunto de processos que envolvem a criação, a comunicação e a entrega de valor para os clientes, bem como a administração do relacionamento com eles, de modo que beneficie a organização e seu público interessado. (AMA &#8211; American Marketing Association &#8211; Nova definição de 2005). 
 Marketing é um processo social por meio do qual pessoas e grupos de pessoas obtêm aquilo de que necessitam e o que desejam com a criação, oferta e livre negociação de produtos e serviços de valor com outros (KOTLER e KELLER, 2006). 
 Marketing é a entrega de satisfação para o cliente em forma de benefício (KOTLER e ARMSTRONG, 1999). 
 Marketing são as atividades sistemáticas de uma organização humana voltadas à busca e realização de trocas para com o seu meio ambiente, visando benefícios específicos (RICHERS, 1986). 
 Marketing é o conjunto de operações que envolvem a vida do produto, desde a planificação de sua produção até o momento em que é adquirido pelo consumidor (Dicionário Michaelis). 
 Marketing é o conjunto de estratégias e ações que provêem o desenvolvimento, o lançamento e a sustentação de um produto ou serviço no mercado consumidor (Dicionário Novo Aurélio). 
Porém temos também os conceitos centrais do Marketing que retratam o social e o gerencial. 
 MERCADO ALVO E SEGMENTAÇÃO 
 PROFISSIONAIS DE MARKETING CLIENTES POTENCIAIS 
 NECESSIDADES, DESEJOS E DEMANDAS 
 PRODUTO OU OFERTA 
 ‘VALOR E SATISFAÇÃO 
 TROCA E TRANSAÇÕES 
 RELACIONAMENTOS E REDES 
 CANAIS DE MARKETING 
 CADEIA DE SUPRIMENTO 
 CONCORRÊNCIA 
 AMBIENTE DE MARKETING 
 MIX DE MARKETING 

As estratégias de marketing podem ser divididas em dois grandes grupos: as estratégias de marketing tradicional ou de massa, na qual o uso tático da propaganda e promoção se sobressai para atingir clientes e prospects; e as estratégias de marketing dirigido composto por táticas direcionadas e customizadas de comunicação e vendas para clientes específicos. 
Quando analisamos o cenário competitivo atual, podemos perceber que o sucesso das organizações está ligado à capacidade de gestão de marketing que as empresas têm para se organizar, se destacar e se diferenciar na mente do mercado, portanto, a importância do marketing para as empresas é crucial para que estas consigam alcançar os objetivos e as metas estabelecidas em seus planejamentos estratégicos, principalmente, no que tange ao atingir as vendas e o lucro. 

DESENVOLVIMENTO. 
Um plano de marketing é um planejamento para a marca e para as linhas de produtos visando atingir as metas da empresa. Através da análise dos pontos fortes e fracos da empresa e do mercado concorrente, das oportunidades e ameaças ambientais, é possível desenvolver a escolha de uma proposta de valor que vai orientar a direção estratégica de uma marca, através da escolha tanto de um posicionamento amplo (custo, diferenciação e enfoque) quanto de um posicionamento específico (unique selling proposition) capazes de dar uma direção e robustez estratégica a uma empresa. 
Além disso, é preciso observar que a decisão deve ser uma escolha estratégica, que é fruto de uma orientação exclusiva e excludente, devendo ser seguida, continuada e não modificada, assumindo uma posição focalizadora e abrindo mão de outras proposições. Isto é, se uma empresa optou por um foco em custo, não pode querer também abordar um foco em diferenciação em sua estratégia. 
Um outro ponto a ser destacado está relacionado à busca de uma liderança de mercado. Isto é, ser o primeiro a adotar uma abordagem focalizadora, através do conceito de n° 1, é importante para assegurar um posicionamento na mente e no mercado de forma ímpar e criativa. 
Passo 1: Análise &#8211; diagnóstico 
Nesta fase pretende-se efectuar uma síntese das análises internas e externas. Com esta análise identificam-se os elementos chave para a gestão da empresa, permitindo estabelecer prioridades de actuação. Uma das ferramentas mais usadas para efectuar o tratamento desta informação é a análise SWOT. 
Passo 2: Análise SWOT 
(A Análise SWOT é uma ferramenta utilizada para fazer análise de cenário (ou análise de ambiente), sendo usado como base para gestão e planejamento estratégico de uma corporação ou empresa, mas podendo, devido a sua simplicidade, ser utilizada para qualquer tipo de análise de cenário, desde a criação de um blog à gestão de uma multinacional, O termo SWOT é uma sigla oriunda do idioma inglês, e é um acrónimo de Forças (Strengths), Fraquezas (Weaknesses), Oportunidades (Opportunities) e Ameaças (Threats). Ano de 1960 ) 
A análise SWOT permite ver claramente quais são os riscos a ter em conta e quais os problemas a resolver (ameaças), assim como as vantagens e as oportunidades a potenciar e explorar. Desta forma, a análise SWOT constitui um elemento fundamental para se proceder à definição de objectivos para a Estratégia de Marketing, em coerência com a influência do meio envolvente, força concorrencial, necessidades do mercado e performance da empresa. 

Passo 3: Fixação de objectivos 
A definição dos objectivos é a base que permite o sucesso da implementação de uma estratégia. Assim sendo, os objectivos devem ter as seguintes características: 
Hierarquizáveis &#8211; deve definir-se uma hierarquia que permita identificar objectivos primordiais e, consequentemente, definir prioridades de actuação; 
Consistência &#8211; devem ser realistas e consistentes; 
Mensurabilidade &#8211; devem permitir avaliar o grau de sucesso de implementação da estratégia; 
Calendarizáveis &#8211; a avaliação de uma estratégia só é possível se estiverem definidos prazos para atingir os objectivos; 
Realistas &#8211; desafios atingíveis. 
A fixação dos objectivos possibilita assegurar a coerência entre a estratégia da empresa e a estratégia de marketing. O acordo de todos os participantes na sua elaboração possibilita a construção de indicadores de avaliação da implementação da Estratégia. 
Objectivos vagos ou mal enunciados podem ser mal entendidos e provocar problemas na implementação das estratégias e na avaliação das mesmas. A definição dos objectivos auxilia ainda na avaliação de desempenho da empresa e dos seus diferentes recursos. 
O “objectivo” tem-se tornado instrumento de medição da eficácia da aplicação de recursos humanos, físicos e financeiros na empresa. O objectivo compõe-se de três elementos: 
Exemplo: 
Eficiência: medir a eficiência da empresa através do lucro; 
Padrão para medição: lucro bruto; 
Objectivo específico: acréscimo de 40% de lucro bruto em relação ao ano anterior. 
Passo 4: Escolha das opções estratégicas 
As diferentes políticas (produto, preço, comunicação e distribuição) devem ser estruturadas de uma forma lógica e, para tal, devem respeitar directrizes comuns. A este conjunto de directrizes chamam-se ‘Opções Estratégicas de Marketing’: 
Primeira etapa – Quais são os alvos? 
Antes de seleccionar os seus alvos deve efectuar uma segmentação dos seus clientes. Esta segmentação pode ser obtida através da aplicação de critérios que devem variar em função do mercado em que actua. 
Exemplo de critérios de segmentação: 
Demográficos (sexo, idade, dimensão e composição do agregado familiar, etc.); 
Geográficos (local de residência, urbano/rural, etc.); 
Sociais e Económicos (rendimento, nível de instrução, etc.); 
Segunda etapa – Quais são as fontes de mercado? 
Existem quatro possíveis fontes de mercado: 
Produtos análogos já vendidos pela empresa – esta estratégia acontece quando uma empresa lança um produto que irá concorrer directamente com um produto seu já existente. As razões para a utilização desta estratégia podem ser diversas: inovação, novo produto com preços de produção mais baixos, resposta em termos tecnológicos à concorrência, etc; 
Produtos da mesma categoria vendidos pelos concorrentes – consiste em lançar produtos que vão concorrer directamente com os produtos da concorrência; 
Outras categorias de produtos – acontece no caso de produtos que resultam de uma inovação, criando dessa forma uma nova categoria, que concorre com produtos que já existem no mercado mas que não pertencem à mesma categoria (por exemplo: o surgimento no mercado de águas gaseificadas com sabores criou uma nova categoria de produtos para os consumidores de águas, mas também para os consumidores de sumos). 
Opções estratégicas: 
Fontes de mercado possíveis Opções estratégicas correspondentes 
Produtos análogos já vendidos pela empresa Canibalização voluntária 
Produtos da mesma categoria vendidos pelos concorrentes Canibalização directa 
Outras categorias de produtos Concorrência alargada 
Terceira etapa – Qual é o posicionamento pretendido? 
O posicionamento consiste na imagem que o público-alvo associa à nossa empresa ou produto(s). Exemplo: o posicionamento da marca Rolls Royce é “o mais caro, o mais confortável e o mais luxuoso dos carros de gama alta”.É esta a imagem que a Rolls Royce promove, através de todas as suas políticas de marketing. 
De facto, o posicionamento é “conjunto de traços salientes e distintivos que permite ao público situar o produto no universo dos produtos análogos e distingui-lo dos outros”.(Mercator XXI) 
O posicionamento tem sempre de ser verdadeiro, pertinente para o público-alvo definido, sustentável no tempo e coerente com a estratégia global. Deverá também ser distintivo da concorrência, de forma a permitir que o público-alvo distinga os produtos ou a empresa dos seus concorrentes. 
Passo 5: Plano Operacional 
Marketing Mix 
Em contraponto às decisões estratégicas (com alcance de médio/longo prazo), surgem as decisões operacionais de marketing, de curto e médio prazo, que constituem a gestão efectiva da oferta que as empresas disponibilizam aos seus públicos-alvo. Estas decisões devem sempre ser coerentes com as decisões estratégicas, sob pena de desvirtuarem os objectivos definidos pela estratégia de marketing. 
Quando falamos de decisões operacionais de marketing, referimo-nos às variáveis controláveis, ditas também variáveis fundamentais de Marketing: Produto/Serviço, Preço, Distribuição e Comunicação. 
A interligação e interdependência destas quatro variáveis conduzem ao conceito de Marketing-mix. Esta componente da Estratégia de Marketing é geralmente definida no Plano de Marketing. 
Assim as políticas a definir são: 
Política de Produto – na política de produto dever-se-á definir as características intrínsecas do produto, descrever a embalagem, definir a marca e os serviços de pós-venda; 
Política de Preços – a política de preços engloba a definição do preço base e as condições de pagamento a praticar; 
Política de Comunicação – na área de comunicação dever-se-á definir a estratégia de media e meios promocionais a usar; 
Política de Distribuição – a estratégia de organização da equipa de venda e a selecção dos canais e pontos de distribuição do produto são a definir. 
Passo 6: Planos de Acção 
Os planos de acção devem ser a base da operacionalização da Estratégia de Marketing (consubstanciada no plano de marketing). Na fase de implementação devem-se definir as principais acções a desenvolver para cada segmento de mercado. 
Dever-se-á aplicar posteriormente ferramentas de controlo diário/semanal/mensal/trimestral e anual, que permitam aos responsáveis avaliar a execução da estratégia e, dessa forma, intervir nos desvios verificados. 

As ferramentas para a definição de uma estratégia de Marketing visam introduzir uma lógica de organização e planeamento que nem sempre são usados nas PME. O processo de construção de uma Estratégia de Marketing e a operacionalização da mesma através de planos de marketing permitirá à empresa analisar e avaliar a sua estratégia e a partir desta análise definir os rumos a percorrer, que permitam atingir os objectivos a que se propõe. 

CONCLUSÃO 
“Pode-se presumir que sempre haverá necessidade de algum esforço de vendas, mas o objetivo do marketing é tornar a venda supérflua. A meta é conhecer e compreender tão bem o cliente que o produto ou o serviço se adapte a ele e se venda por si. O ideal é que o marketing deixe o cliente pronto para comprar. A partir daí, basta tornar o produto ou o serviço disponível”. Peter Drucker. 
O conceito conteporâneo de Marketing engloba a construção de um satisfatório relacionamento a longo prazo do tipo ganha-ganha no qual individuos e grupos obtêm aquilo que desejam. O Marketing se originou para atender as necessidades de mercado, mas não está limitado aos bens de consumo. É tambem amplamente usado para vender ideias e programas sociais. Técnicas de Marketing são aplicadas em todos os sistemas politicos e em muitos aspectos da vida. 
O composto mercadológico trata do conjunto de pontos de interesse para os quais as organizações devem estar atentas se desejam perseguir seus objetivos de Marketing. 
O conjunto é dividido em 4 secções frequentemente chamadas dos “ quatro pês”, são estes o produto, preço, praça e promoção. 
Produto – A gestão de produto lida com especificações do bem ( ou serviço) em questão e as formas como ele se relaciona com as necessidades que o usuário tem. Sendo assim, o responsável por essa área deve cuidar do design, da embalagem do produto, do peso, da marca, das cores, das quantidades por caixa, do empilhamento máximo, etc. 
Preço &#8211; Processo da definição de um preço para o produto, incluindo desconto e financiamento e tendo em vista o impacto, não apenas econômico, mas também psicológico de uma precificação. O responsável por essa área deve cuidar da lista de preços aos vendedores, os descontos por quantidades adquiridas e, principalmente, se o preço será competitivo diante da concorrência. 
Para o cliente seu Preço deve oferecer o melhor custo / beneficio. 
Praça &#8211; Preocupa-se com a distribuição e refere-se aos canais através dos quais o produto chega aos clientes, inclui pontos de vendas, pronta-entrega, horários e dias de atendimento e diferentes vias de compra. Além disso, o responsável por essa área deve saber exatamente que canais de distribuição utilizarão, o seu tamanho e a área geográfica que será coberta logisticamente. 
Para o cliente sua Praça deve ser a mais conveniente. 
Promoção &#8211; Inclui a propaganda, publicidade, relações públicas, assessoria de imprensa, boca-a-boca, venda pessoal e refere-se aos diferentes métodos de promoção de produto, marca ou empresa. 
Para o seu cliente a sua Promoção deve ser a mais agradável e presente. 
“As decisões vão girar basicamente entre esses quatro itens e todos têm de funcionar juntos para a obtenção de resultados positivos&#8221; 
Uma oferta de Marketing só alcançara êxito se proporcionar valor ao seu mercado-alvo. O cliente recebe benefícios e assume custos, por isso definimos valor como a razão entre aquilo que o cliente recebe e tudo o que sacrifica ao fechar um acordo. É muito mais complexo do que uma simples troca comercial. Os benefícios incluem benefícios funcionais e emocionais, os custos monetários, de tempo, de energia e psicológicos. 
O cliente está sempre optando entre diferentes ofertas de valor, e escolherá sempre aquela que lhe oferecer a melhor relação custo / benefício. O profissional de Marketing deve aumentar o valor da oferta para o cliente com diversas estratégias: 
&#8211; Aumento de benefícios 
&#8211; Redução de custos 
&#8211; Aumento de benefícios e redução de custos 
&#8211; Aumento de benefícios em produção maior do que o aumento de custos 
&#8211; Redução de benefícios em proporção menor do que redução de custos 
Ferramentas de Marketing quando inseridas em planejamentos responsáveis produzem ganhos duradouros e consistentes que são os melhores saldos do marketing. Há que se ter inteligência, paciência, segurança e responsabilidade, do contrário, acionistas terão times de profissionais mais interessados na aventura do que com o legado de sua empresa. 
As ferramentas de marketing são: 
Propaganda Publicidade Promoção de vendas 
Pesquisa de 
mercado Merchandising Pré-venda 
Vendas 
(processos, métodos e abordagens) Pós-venda Preço 
Assistência técnica Relações públicas Assessoria de imprensa 
Desenvolvimento de produtos Conveniência Logística / distribuição. 
Produtos Excelência no atendimento a clientes (serviços) Marketing pessoal 
Treinamento (todos) Marketing direto (mkt de relacionamento / mkt de fidelização / database mkt) Telemarketing 
Franchising / franquias Ponto de venda Embalagem 
Internet Estratégias de lançamento de produtos Logotipo 
Marca Banco de dados 
(Database) Endomarketing 
Benchmarking Marketing reverso (estimular o fornecedor a desenvolver o produto para o cliente) Imagem 
Layout de estabelecimentos Vitrines Fachadas 
BIBLIOGRAFIA 
TAVARES, Fred – As novas tendências do Marketing. 
SERRANO, Daniel Portillo – O que é Marketing. 
CIDES, Sergio J. – Introdução ao Marketing, Princípios e Aplicações para Micros e Pequenas Empresas. 
NETO, Rubens Pimentel, Marketing de Resultados. 
PORTAL, Administradores ( www.administradores.com.br)

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 INTRODUÇÃO 
Iremos abordar neste trabalho os conceitos de Segurança da Informação que está relacionada com proteção de um conjunto de dados, no sentindo de preservar o valor que possuem para um indivíduo ou organização. 
Informação compreende qualquer conteúdo que possa ser armazenado ou transferido de algum modo, servindo a determinado propósito e sendo de utilidade ao ser humano. Trata-se de tudo aquilo que permite a aquisição de conhecimento. Nesse sentido, a informação digital é um dos principais, senão o mais importante, produto da era atual. Ela pode ser manipulada e visualizada de diversas maneiras. Assim, à medida que a informação digital circula pelos mais variados ambientes, percorrendo diversos fluxos de trabalho, ela pode ser armazenada para os mais variados fins, possibilitando ela ser lida, modificada ou até mesmo apagada. 
Desde a inserção do computador, na década de 40, como dispositivo auxiliar nas mais variadas atividades, até os dias atuais, temos observado uma evolução nos modelos computacionais e tecnologias usadas para manipular, armazenar e apresentar informações. Temos testemunhado uma migração de grandes centros de processamento de dados para ambientes de computação distribuída. 
Figura 1: Evolução de tecnologias. 
Considerando o cenário apresentado acima, há uma necessidade de oferecer suporte à colaboração de múltiplas organizações e comunidades que muitas vezes têm interesses sobrepostos. Em tal situação, o controle de acesso às informações é um requisito fundamental nos sistemas atuais. Vale ressaltar que, atualmente, a grande maioria das informações disponíveis nas organizações encontra-se armazenadas e são trocadas entre os mais variados sistemas automatizados. 
Dessa forma, inúmeras vezes decisões e ações tomadas decorrem das informações manipuladas por esses sistemas. Dentro deste contexto, toda e qualquer informação deve ser correta, precisa e estar disponível, a fim de ser armazenada, recuperada, manipulada ou processada, além de poder ser trocada de forma segura e confiável. 
A Segurança da Informação se refere à proteção existente sobre as informações de uma determinada empresa ou pessoa, isto é, aplicam-se tanto as informações corporativas quanto as pessoais. Entende-se por informação todo e qualquer conteúdo ou dado que tenha valor para alguma organização ou pessoa. Ela pode estar guardada para o uso restrito ou exposta ao público para consulta ou aquisição. 
A segurança de uma determinada informação pode ser afetada por fatores comportamentais e de uso de quem se utiliza dela, pelo ambiente ou infra-estrutura que a cerca ou por pessoas mal intencionadas que têm o objetivo de furtar, destruir ou modificar tal informação. 
O nível de segurança desejado, pode se identificar em uma “política de segurança” que é seguida pela organização ou pessoa, para garantir que uma vez estabelecidos, aquele nível desejado seja perseguido e mantido. 
Para a montagem desta política, deve-se levar em conta: 
 Riscos associados à falta de segurança; 
 Benefícios; 
 Custos de implementação dos mecanismos. 
 DESENVOLVIMENTO 
A tríade CIA (Confidentiality, Integrity and Availability) - Confidencialidade, 
Integridade e Disponibilidade, representam as características básicas da segurança da informação os principais atributos que, atualmente, orienta e analisa, o planejamento e a implementação da segurança para um determinado grupo de informações que se deseja proteger. 
Outros atributos importantes são a não repudiação e a autenticidade. Com o evoluir do comércio eletrônico e da sociedade da informação, a privacidade é também uma grande preocupação, porém esta segurança não esta restrita somente a sistemas computacionais, informações eletrônicas ou sistemas de armazenamento. 
Definições dos atributos básicos da Segurança da Informação são: 
 Confidencialidade – propriedade que limita o acesso à informação tão somente às entidades legítimas, ou seja, aquelas autorizadas pelo proprietário da informação. 
 Integridade – propriedade que garante que a informação manipulada mantenha todas as características originais estabelecidas pelo proprietário da informação, incluindo controle de mudanças e garantia do seu ciclo de vida (nascimento, manutenção e destruição). 
 Disponibilidade – propriedade que garante que a informação esteja sempre disponível para o uso legítimo, ou seja por aqueles usuários autorizados pelo proprietário da informação. 
 Autenticidade - Assegura que a informação é realmente da fonte que se declara ser. 
 Não repúdio - Assegura que nem o emissor nem o receptor de uma informação possam negar o fato. (eu juro pela minha vovozinha querida que não fui eu ...) 
• MECANISMOS DE SEGURANÇA. 
Quando falamos em mecanismos referimo-nos aos recursos disponíveis e que podem ser utilizados para oferecer os serviços descritos anteriormente. 
O suporte para as recomendações de segurança pode ser encontrado em: 
 Controles físicos: são barreiras que limitam o contato ou acesso direto a informação ou a infra-estrutura (que garante a existência da informação)que a suporta. 
Existem mecanismos de segurança que apóiam os controles físicos: 
Portas / trancas / paredes / blindagem / guardas / etc .. 
 Controles lógicos: são barreiras que impedem ou limitam o acesso a informação, que está em ambiente controlado, geralmente eletrônico, e que, de outro modo, ficaria exposta a alteração não autorizada por elemento mal intencionado. 
Existem mecanismos de segurança que apóiam os controles lógicos, são eles: 
 Mecanismos de criptografia. Permitem a transformação reversível da informação de forma a torná-la ininteligível a terceiros. Utiliza-se para tal, algoritmos determinados e uma chave secreta para, a partir de um conjunto de dados não criptografados, produzir uma sequência de dados criptografados. A operação inversa é a decifração. 
 Assinatura digital. Um conjunto de dados criptografados, associados a um documento do qual são função, garantindo a integridade do documento associado, mas não a sua confidencialidade. 
 Mecanismos de garantia da integridade da informação. Usando funções de "Hashing" ou de checagem, consistindo na adição. 
 Mecanismos de controle de acesso. sistemas biométricos, firewalls, cartões inteligentes. 
 Mecanismos de certificação. Atesta a validade de um documento. 
 Integridade. Medida em que um serviço/informação é genuino, isto é, esta protegido contra a personificação por intrusos. 
 Honeypot: É o nome dado a um software, cuja função é detectar ou de impedir a ação de um cracker, de um spammer, ou de qualquer agente externo estranho ao sistema, enganando-o, fazendo-o pensar que esteja de fato explorando uma vulnerabilidade daquele sistema. 
Existe hoje em dia um elevado numero de ferramentas e sistemas que pretendem fornecer segurança. Alguns exemplos são os detectores de intrusões, os anti-virus, firewalls, firewalls locais, filtros anti-spam, fuzzers, analisadores de código, etc. 
• AMEAÇAS À SEGURANÇA 
As ameaças à segurança da informação são relacionadas diretamente à perda de uma de suas 3 características principais, quais sejam: 
 Perda de Confidencialidade: seria quando há uma quebra de sigilo de uma determinada informação (ex: a senha de um usuário ou administrador de sistema) permitindo com que sejam expostas informações restritas as quais seriam acessíveis apenas por um determinado grupo de usuários. 
 Perda de Integridade: aconteceria quando uma determinada informação fica exposta a manuseio por uma pessoa não autorizada, que efetua alterações que não foram aprovadas e não estão sob o controle do proprietário (corporativo ou privado) da informação. 
 Perda de Disponibilidade: acontece quando a informação deixa de estar acessível por quem necessita dela. Seria o caso da perda de comunicação com um sistema importante para a empresa, que aconteceu com a queda de um servidor de uma aplicação crítica de negócio, que apresentou uma falha devido a um erro causado por motivo interno ou externo ao equipamento. 
No caso de ameaças à rede de computadores ou a um sistema, estas podem vir de agentes maliciosos, muitas vezes conhecidos como crackers, (hackers não são agentes maliciosos, pois tentam ajudar a encontrar possiveis falhas). Estas pessoas são motivadas para fazer esta ilegalidade por vários motivos. Os principais são: notoriedade, auto-estima, vingança e o dinheiro. 
• SUPERVISÃO. 
Depois de identificado o potencial de ataque, as organizações têm que decidir o nível de segurança a estabelecer para uma rede ou sistema os recursos físicos e lógicos a necessitar de proteção. No nível de segurança devem ser quantificados os custos associados aos ataques e os associados à implementação de mecanismos de proteção para minimizar a probabilidade de ocorrência de um ataque . 
Avaliação constante do estado do sistema com a utilização de ferramentas de monitoração (scanners, sistemas de gerência de redes, verificações periódicas das condições ambientais, análise de relatórios dos sistemas (logs), tudo que foge à normalidade deve ser investigado). 
(busque sempre por anormalidades!) 
“O custo relativamente baixo, a facilidade de instalação das redes de compartilhamento de Internet via tecnologia sem fio (Wi-Fi) e a falta de conhecimento dos usuários sobre segurança de rede criou, em algumas regiões de São Paulo, áreas onde é possível encontrar pontos de acesso liberados à web. Especialistas em direito, no entanto, alertam que o uso de redes privadas sem autorização pode, eventualmente, ser considerado crime. O G1 foi às ruas de São Paulo com a missão de descobrir se as conexões sem fio da cidade estão protegidas contra invasões. Durante o percurso de 31 km pelas zonas Oeste, Sul e Centro da cidade, iniciado às 11h30 da última sexta (13), foram identificados cerca de 6.400 pontos de acesso Wi-Fi. Destes, mais de mil eram abertas, completamente vulneráveis a usuários externos e hackers. Em locais como as avenidas Rebouças, Paulista, 23 de Maio, Luis Carlos Berrini e Bandeirantes, por exemplo, é possível achar pontos de acesso em qualquer área.” ( BUENO, Renato) 
• CONTROLE DE ACESSO E SENHAS 
Dentre as políticas utilizadas pelas grandes corporações a composição da senha ou password é a mais controversa. Por um lado profissionais com dificuldade de memorizar varias senhas de acesso, por outro funcionários displicentes que anotam a senha sob o teclado no fundo das gavetas, em casos mais graves o colaborador anota a senha no monitor. 
Recomenda-se a adoção das seguintes regras para minimizar o problema, mas a regra fundamental é a conscientização dos colaboradores quanto ao uso e manutenção das senhas. 
 Senha com data para expiração - (Adota-se um padrão definido onde a senha tem prazo de validade com 30 ou 45 dias, obrigando o colaborador ou usuário a renovar sua senha. ) 
 Inibir a repetição - (Adota-se através de regras predefinidas que uma senha uma vez utilizada não poderá ter mais que 60% dos caracteres repetidos, p. ex: senha anterior “123senha” nova senha deve ter 60% dos caracteres diferentes como “456seuze”, neste caso foram repetidos somente os caracteres “s” “e” os demais diferentes.) 
 Obrigar a composição com numero mínimo de caracteres numéricos e alfabéticos. (Define-se obrigatoriedade de 4 caracteres alfabéticos e 4 caracteres numéricos, por exemplo: 1s4e3u2s ou posicional os 4 primeiros caracteres devem ser numéricos e os 4 subseqüentes alfabéticos por exemplo: 1432seuz.) 
 Criar um conjunto possíveis senhas que não podem ser utilizadas. (Monta-se uma base de dados com formatos conhecidos de senhas e proíbir o seu uso, como por exemplo o usuário chama-se Jose da Silva, logo sua senha não deve conter partes do nome como 1221jose ou 1212silv etc, os formatos DDMMAAAA ou 19XX, 1883emc ou I2B3M4 etc. ) 
Os usuários devem ser conscientizados para que não usem senhas relacionadas com o mesmo, por exemplo gostos pessoais, nomes de parentes e animais de estimação, etc. 
Já o controle de acesso requer que o acesso à informação seja controlado por ou para um sistema em questão (eu sei o que posso acessar / eu sei o que você pode acessar). Deve existir um sistema de identificação de usuários que é feita com base em um ou mais dos seguintes aspectos: 
 O que somos: baseado na identificação biomédica (digitais, mapa facial, exame de retina, voz, ...) 
 O que portamos: chaves, carteiras de identificação, cartões magnéticos, circuitos microprocessados externos ou internos ao nosso corpo, ... 
 O que sabemos: senhas, dados pessoais, parte de uma informação, ... 
Ex.: Caixa eletrônico de auto-atendimento: É necessário portar um cartão com tarja magnética e saber uma ou duas senhas (fracas!) 
• CRIPTOGRAFIA 
Palavra de origem grega (Kryptós) que significa escondido, oculta. Costumamos dizer que a criptografia é a arte ou ciência de esconder informações, mas no nosso caso poderíamos definir como sendo um conjunto de técnicas que permitem tornar incompreensível uma mensagem originariamente escrita com clareza. 
Classificação: 
 Simétrica: a criptografia é dita simétrica quando ela é parametrizada em função de uma informação de controle (chave) que é utilizada tanto para cifrar quanto para decifrar uma fonte original de informação. Os algoritmos que implementam este tipo de criptografia são baseados em processo de transposição, substituição ou em ambos. 
 Assimétrica: a criptografia é dita assimétrica quando a informação utilizada para cifrar é diferente (ou com relação não linear) da informação que é utilizada para decifrar. Os algoritmos que implementam esta abordagem fazem uso na não bidirecionalidade de algumas funções aritméticas. Ex.: RSA 
 Esteganografia: consiste em uma técnica de esconder informações por despistamento, fazer com que um texto carregue no seu corpo informações não visíveis em primeira análise. 
 CONCLUSÃO. 
Segurança da informação compreende um conjunto de medidas que visam proteger e preservar informações e sistemas de informações, assegurando-lhes integridade, disponibilidade, não repúdio, autenticidade e confidencialidade. Esses elementos constituem os cinco pilares da segurança da informação e, portanto, são essenciais para assegurar a integridade e confiabilidade em sistemas de informações. Nesse sentido, esses pilares, juntamente com mecanismos de proteção têm por objetivo prover suporte a restauração de sistemas informações, adicionando-lhes capacidades detecção, reação e proteção. 
Os componentes criptográficos da segurança da informação tratam da confidencialidade, integridade, não repúdio e autenticidade. Vale, no entanto, ressaltar que o uso desses pilares é feito em conformidade com as necessidades específicas de cada organização. Assim, o uso desses pilares pode ser determinado pela suscetibilidade das informações ou sistemas de informações, pelo nível de ameaças ou por quaisquer outras decisões de gestão de riscos. Perceba que esses pilares são essenciais no mundo atual, onde se tem ambientes de natureza pública e privada conectados a nível global. 
Dessa forma, torna-se necessário dispor de uma estratégia, levando em conta os pilares acima mencionados, a fim de compor uma arquitetura de segurança que venha unificar os propósitos dos cinco pilares. Neste contexto, as organizações e, mais amplamente, os países incluem em suas metas: 
 Forte uso de criptografia; 
 Incentivo a educação em questões de segurança; 
 Disponibilidade de tecnologia da informação com suporte a segurança; 
 Infra-estrutura de gestão de segurança; 
 Disponibilidade de mecanismos de monitoramento de ataques, capacidade de alerta e ações coordenadas. 
Atualmente, numa era onde conhecimento e informação são fatores de suma importância para qualquer organização ou nação, segurança da informação é um pré-requisito para todo e qualquer sistema de informações. Nesse sentido, há uma relação de dependência entre a segurança da informação e seus pilares. 
 REFERÊNCIAS BIBLIOGRAFICAS. 
www.administradores.com.br 
www.google.com.br 
www.wikipedia.org.br 
www.globo.com.br/noticias. 
MENDES, Romeu - Administrador de Empresas, com especialização em Gestão da Tecnologia da Informação. – Disponível em: www.administradores.com.br/artigos 
DOBKOWSKI, Gustavo - Diretor de Suporte e Hardware da empresa Firewalls, sendo 
conhecedor de Linux há dois anos e especialista em cabeamento estruturado, sendo integrador oficial dos produtos 3M (VIP – Volition Integrator Professional). 
PAIVA, Edio Cardoso – Professor do Centro Federal de Educação Tecnológica de Goiás - Curso de Redes de Comunicação. Disponível em: www.google.com.br 
BARBOSA, André Luiz Santana – Artigo Como a Tecnologia da Informação, através da Inteligência Empresarial – “Business Intelligence” ( BI ), tem provocado impacto na gestão das empresas? – Disponível em: www.administradores.com.br/artigos. 
CARPANEZ, Juliana, São Paulo, Jun.2008. Disponível em:http://g1.globo.com/Noticias/Tecnologia Acesso em: 25/06/2008. 
BUENO, Renato, São Paulo, Jun. 2008. Disponível em: http://g1.globo.com/Noticias/Tecnologia 
Acesso em 25/06/2008

Segurança da Informação (TI)

CONFLITOS NAS ORGANIZAÇÕES 
• INTRODUÇÃO 
Definição de Conflito. 
O que vamos apresentar neste trabalho é um pouco sobre o conflito nas organizações e antes de tudo devemos entender o que é conflito, que sob a ótica do antigo paradigma, nada mais é que percepções e interpretações divergentes das partes sobre um determinado assunto. É sempre visto como algo negativo, um rompimento, um fim. Pela nova ordem sistêmica, o conflito é um meio, uma oportunidade de reconstrução de realidades e motor gerador de energia criativa. 
Os conflitos existem desde o início da humanidade, o mesmo é fonte de idéias novas, podendo levar a discussões abertas sobre determinados assuntos, o que se revela positivo em algumas das vezes, quando positivo permite a expressão e exploração de diferentes pontos de vista, interesses e valores, ou seja, em certos momentos e em determinados níveis, o conflito pode ser considerado necessário, caso não queira entrar num processo de estagnação. Assim os conflitos não são necessariamente negativos; a maneira como lidamos com eles é que pode gerar algumas reações. 
“Em sentido geral organização é o modo como se organiza um sistema. É a forma escolhida para arranjar, dispor ou classificar objetos, documentos e informações.” 
Em Administração a organização tem dois sentidos: 
1. Grupo de indivíduos associados com um objetivo comum. Exemplo: empresas, associações, órgãos do governo, ou seja, qualquer entidade pública ou privada. As organizações são compostas de estrutura física, tecnológica e pessoas. 
2. Modo como foi estruturado, dividido e sequenciado o trabalho. 
Segundo Montana (2003, p. 170) organizar é o processo de reunir recursos físicos e humanos essenciais à consecução dos objetivos de uma empresa. 
A estrutura de uma organização é representada através do seu organograma. 
Segundo Maximiano(1992)uma organização é uma combinação de esforços individuais que tem por finalidade realizar propósitos coletivos. Por meio de uma organização torna-se possível perseguir e alcançar objetivos que seriam inatingíveis para uma pessoa. Uma grande empresa ou uma pequena oficina, um laboratório ou o corpo de bombeiros, um hospital ou uma escola são todos exemplos de organizações. 
Uma organização é formada pela soma de pessoas, máquinas e outros equipamentos, recursos financeiros e outros.A organização então é o resultado da combinação de todos estes elementos orientados a um objetivo comum. 
Organizar compreende atribuir responsabilidades às pessoas e atividades aos órgãos (unidades administrativas). A forma de organizar estes orgãos chama-se de departamentalização. 
Do grego "organon", organização significa instrumento, utensílio. De acordo com o Prof. João Bilhim "a organização é uma entidade social, conscientemente coordenada, gozando de fronteiras delimitadas que funcionam numa base relativamente contínua, tendo em vista a realização de objectivos comuns". Sobrevivência e crescimento (metas e objectivos) é o que a maioria ambiciona. Objectivos que exigem grupos de duas ou mais pessoas, que estabelecem entre eles relações de cooperação, acções formalmente coordenadas e funções diferenciadas, hierarquicamente hierárquica. 
• DESENVOLVIMENTO 
Se a historia for observada, ate há pouco tempo à ausência de conflitos era vista como expressão de bom ambiente, boas relações, e no caso das organizações, como sinal de competência, pois a maioria dos profissionais via o conflito de forma negativa, sendo o resultado de uma ação ou mau comportamento de algumas pessoas, e associavam à agressividade, ao confronto físico e verbal e sentimentos ruins, que eram considerados prejudiciais ao bom relacionamento entre pessoas e ao bom funcionamento das organizações. 
A partir do surgimento de inúmeras transformações políticas, culturais e sociais percebidas no decorre deste século, emergiu entre as organizações a necessidade de tornarem-se cada vez mais produtivas e competitivas, visando sua vitalidade num mercado muitas vezes delas restrito. Sabendo desta necessidade, muitos lideres passaram a analisar, avaliar e identificar os problemas enfrentados pela equipe na aceitação e adaptação de mudanças, para então, perceber as dificuldades, e necessidades individuais de cada colaborador e partir para a pratica tentando entusiasmá-los com o quesito mudanças em seus afazeres. 
Níveis e estágios do conflito. 
1. Causas dos conflitos dentro das Organizações. 
Os conflitos surgem por razões tipo competição entre as pessoas, por recursos disponíveis, mas escassos; pela divergência de alvos entre as partes; e pelas tentativas de autonomia ou libertação de uma pessoa em relação a outra, assim como podem ser atendidos como fontes de conflito: direitos não atendidos ou não conquistados; mudanças externas acompanhadas por tensões, ansiedades e medo; luta pelo poder; necessidade de status, desejo de êxito econômico; exploração de terceiros ( manipulação); necessidades individuais não atendidas; expectativas não atendidas; carências de informação, tempo e tecnologia; escassez de recursos; marcadas diferenças culturais e individuais; divergência e metas; tentativa de autonomia; emoções não expressas/ inadequadas; obrigatoriedade de consenso; meio-ambiente adverso e preconceitos. 
No dia-a-dia das organizações e até mesmo de nossas vidas pessoal vivemos o conflito de diferentes maneiras: quantas vezes as pessoas não atravessam nosso caminho, dificultando ou mesmo impedindo o atingimento de nossos objetivos? Assim, o conflito não deve ser visto apenas como impulsionador de agressões, disputas ou ataques físicos, mas como um processo que começa na nossa percepção e termina com a adoção de uma ação adequada e positiva, os conflitos surgem e nosso dever é estar situado quanto às causas dos mesmos normalmente estes se dão, por muitos aspectos, logo abaixo estaremos citando alguns: 
• Pela experiência de frustração de uma ou ambas as partes, ou seja, a incapacidade de atingir uma ou mais metas ou realizar os seus desejos, por algum tipo de interferência ou limitação pessoal, técnica ou comportamental. 
• Diferenças de personalidades, que são invocadas como explicação para as desavenças tanto no ambiente familiar como no ambiente de trabalho, e reveladas no relacionamento diário através de algumas características indesejáveis na outra parte envolvida; 
• Metas diferentes, pois é comum estabelecermos ou recebermos metas a serem atingidas e que podem ser diferentes dos de outras pessoas e de outros departamentos, o que nos leva à geração de tensões em busca de seu alcance; 
• Diferenças em termos de informações e percepções, costumeiramente tendemos a obter informações e analisá-las à luz dos nossos conhecimentos e referenciais, sem levar em conta que isto ocorre também com o outro lado com quem temos de conversar ou apresentar nossas idéias, e que este outro lado pode ter uma forma diferente de ver as coisas. 
A seguir, é possível acompanhar a evolução dos conflitos e suas características: 
Nível 1 - Discussão: é o estágio inicial do conflito; caracteriza-se 
normalmente por ser racional, aberta e objetiva; 
Nível 2 - Debate: neste estágio, as pessoas fazem generalizações e 
buscam demonstrar alguns padrões de comportamento. O grau de 
objetividade existente no nível 1 começa a diminuir; 
Nível 3 - Façanhas: as partes envolvidas no conflito começam a 
mostrar grande falta de confiança no caminho ou alternativa 
escolhidos pela outra parte envolvida; 
Nível 4 - Imagens fixas: são estabelecidas imagens preconcebidas 
com relação à outra parte, fruto de experiências anteriores ou de 
preconceitos que trazemos, fazendo com que as pessoas assumam 
posições fixas e rígidas; 
Nível 5 - Loss of face (.ficar com a cara no chão.): trata-se da 
postura de .continuo neste conflito custe o que custar e lutarei até 
o fim., o que acaba por gerar dificuldades para que uma das partes 
envolvidas se retire; 
Nível 6 - Estratégias: neste nível começam a surgir ameaças e as 
punições ficam mais evidentes. O processo de comunicação, uma 
das peças fundamentais para a solução de conflitos, fica cada vez 
mais restrito; 
Nível 7 - Falta de humanidade: no nível anterior evidenciam-se as 
ameaças e punições. Neste, aparecem com muita freqüência os 
primeiros comportamentos destrutivos e as pessoas passam a se 
sentir cada vez mais desprovidas de sentimentos; 
Nível 8 - Ataque de nervos: nesta fase, a necessidade de se 
Autopreservar e se proteger passam a ser a única preocupação. A 
principal motivação é a preparação para atacar e ser atacado; 
Nível 9 - Ataques generalizados: neste nível chega-se às vias de 
fato e não há alternativa a não ser a retirada de um dos dois 
lados envolvidos ou a derrota de um deles. 
2. Tipos de conflitos. 
Um conflito, como já se viu, freqüentemente pode surgir de uma pequena diferença de opiniões, podendo se agravar e atingir um nível de hostilidade que chamamos de conflito destrutivo, para lidar com estes é importante conhecê-los, saber qual é sua amplitude e como estamos preparados para trabalhar com eles; 
Existem inúmeros tipos de conflitos e sua identificação pode auxiliar a detectar a estratégia mais adequada e talvez possamos a partir destas informações, saber como superá-los ou utilizá-lo como um auxilio de crescimento na organização. 
• Conflito latente: não é declarado e não há, mesmo por parte dos elementos envolvidos, uma clara consciência de sua existência. Eventualmente nem precisam ser trabalhados. 
• Conflito percebido: os elementos envolvidos percebem, racionalmente, a existência do conflito, embora não haja ainda manifestações abertas do mesmo; 
• Conflito sentido: é aquele que já atinge ambas as partes, e em que há emoção e forma consciente; 
• Conflito manifesto: trata-se de conflito que já atingiu ambas as partes, já é percebido por terceiros e pode interferir na dinâmica da organização. 
3. Conflitos Interpessoais nas Organizações. 
Os conflitos interpessoais se dão entre duas ou mais pessoas e podem ocorrer por vários motivos: diferenças de idade, sexo, valores, crenças, por falta de recursos materiais, financeiros, e por diferenças de papeis, podemos dividir este tipo de conflitos em dois: 
• Hierárquicos: colocam em jogo as relações com a autoridade existente. Ocorre quando a pessoa é responsável por algum grupo, não encontrando apoio junto aos seus subordinados e vice-versa. Neste caso, as dificuldades encontradas no dia-a-dia deixam a maior parte das pessoas envolvidas desamparada quanto à decisão a ser tomada. 
• Pessoais: dizem respeito ao indivíduo, à sua maneira de ser, agir, falar e tomar decisões. As “rixas pessoais” fazem com que as pessoas não se entendam e, portanto, não se falem. Em geral esses conflitos surgem a partir de pequenas coisas ou situações nunca abordadas entre os interessados. O resultado é um confronto tácito que reduz em muito a eficiência das relações. 
Todos os conflitos podem ser resolvidos, mas nem todos os conflitos irão ser resolvidos". A afirmação paradoxal é de George Kohlrieser, psicólogo especializado em comportamento organizacional. Desta forma, ele quer demonstrar que não há limites para quem está disposto a se esforçar para atingir seus objetivos. 
"Nosso cérebro está programado para enxergar o lado negativo das coisas, por uma questão de sobrevivência. Mas podemos treiná-lo para pensar sempre positivamente". Por isso, esteja atento a suas reações mediante a situações conflituosas. “Se você é perfeccionista, crítico, beirando a ansiedade, por favor, comece já a reformular sua mente. Conflitos são como um peixe embaixo de uma mesa”. 
Após algum tempo, começa a cheirar mal", exemplifica. Ou seja, não dá para esconder as dificuldades por muito tempo porque uma hora elas irão emergir. E qual o caminho mais curto para a resolução de problemas? "A solução é trazer o peixe à tona e limpá-lo. Não é para haver confronto com o outro, mas uma conversa sincera sobre a questão". Kohlrieser afirma que, em uma discussão, se você é atacado, não ataque de volta. 
"Em vez disso, mantenha a calma e faça uma pergunta. Questione a outra parte sobre o porquê de seu comportamento". Dentro da organização, os conflitos devem ser administrados por um líder que saiba dialogar e que seja uma base segura para os funcionários. "Deve pensar nas pessoas e não só ter foco nos resultados". Confira alguns atributos para a prevenção de conflitos organizacionais entre os membros da equipe (Compromisso com as metas; Diálogos com respeito mútuo, Liderança criativa e Máximo autodomínio). A maior dica de Kohlrieser para dissolver conflitos e viver satisfatoriamente é saber renovar-se, pois, para ele, mesmo as pessoas mais idosas podem ter aprendizado contínuo. 
"Mude sua identidade e aprenda a crescer". O segredo para viver bem, de acordo com ele, é ter prazer em tudo o que se faz. "Mesmo quando a situação não for das melhores, lembre-se: a festa não acabou", festeja. 
4. Conseqüências do conflito. 
Podemos identificar em algumas situações, vários aspectos do conflito que podem ser considerados como negativos e aparecem com freqüência dentro das organizações. 
• Quando desviam a atenção dos reais objetivos, colocando em perspectiva os objetivos dos grupos envolvidos no conflito e mobilizando os recursos e os esforços para a sua solução; 
• Quando tornam a vida uma eterna derrota para os grupos de “perdedores habituais”, interferindo na sua percepção e na socialização daqueles que entram na organização; 
• Quando favorecem a percepção estereotipada a respeito dos envolvidos, como ocorre freqüentemente em organizações. Se por um lado existem os estereótipos genéricos referentes às categorias profissionais, dentro de cada organização, além dos tipos que fazem parte de sua cultura individual, como seus heróis, mitos, tipos ideais, começam a surgirem seus “perdedores”, “ganhadores”, “culpados” e “inimigos”. 
No entanto temos potenciais de efeitos benéficos dos conflitos, a saber: 
• São bons elementos de socialização, pois oferecem aos novos participantes de um grupo a sensação de envolvimento com alguma causa; 
• Ajudam a equilibrar as relações de poder dentro da organização, pois qualquer episódio de conflito pode haver diferente ganhador (independentemente das percepções anteriores); 
• Propiciam a formação de alianças com o objetivo de ganhar num conflito específico, mas também de garantir mais poder. 
5. Como resolver os conflitos dentro das Organizações. 
Para se resolver os conflitos é preciso compatibilizar alguns passos a ser seguido, conhecer e aplicar alguns “saberes” e, também, definir o estilo a ser adotado. 
Os passos a seguir são considerados importantes, para o sucesso da administração de conflitos dentro da organização: 
• Criar uma atmosfera afetiva; 
• Esclarecer as percepções; 
• Focalizar em necessidades individuais e compartilhadas; 
• Construir um poder positivo e compartilhado; 
• Olhar para o futuro e, em seguida, aprender com o passado; 
• Gerar opções de ganhos mútuos; 
• Desenvolver passos para a ação a ser efetivada; 
• Estabelecer acordos de benefícios mútuos. 
Mas para que a administração de conflitos possa ocorrer com sucesso, é necessário que ambas as partes saibam se comunicar, ouvir, e perguntar, pois sem diálogo, não há comunicação nem solução possível para os problemas, a maioria dos erros, omissões, irritações, atrasos e conflitos são causados por uma comunicação inadequada. 
O ato de ouvir ativamente é de extrema necessidade também, pois metas e intenções não compreendidas levam sempre a uma resolução sem sucesso, saber perguntar é uma outra faceta do ouvir ativamente, pois quem pergunta conduz a conversa. 
Quanto ao estilo a ser adotado, é recomendável adotar um estilo que leve à solução do conflito da forma mais pacífica possível. A que vai definir a resolução dos conflitos está diretamente ligada a duas importantes características de comportamento: assertividade e cooperação. 
• CONCLUSÃO. 
Sejam eles positivos ou negativos, os conflitos podem ser considerados úteis pelo papel que desempenham na vida das pessoas, portanto é possível constatar que nenhuma organização está livre de conflitos, pois praticamente toda a empresa sofre e se beneficia com eles. Os conflitos são responsáveis por sérias ameaças à estabilidade da organização, mas também podem agir de maneira construtiva estimulando o potencial de inovação. 
O manejo de situações de conflito é essencial para as pessoas e as organizações como fonte geradora de mudanças, pois das tensões conflitivas, dos diferentes interesses das partes envolvidas é que nascem oportunidades de crescimento mútuo. 
A administração moderna deve encarar o conflito como uma força constante dentro da organização e procurar administrá-la para que estes atuem de maneira construtiva através das técnicas da administração de conflitos. 
• BIBLIOGRAFIA 
NASCIMENTO, Eunice Maria. Administração de Conflitos 
SCHEREIER, Carolina Menran 
FILHO, Jaime Teixeira. Evolução, Conflitos e perspectivas. 14/02/2000 
JULIO, Carlos Alberto. Comunicador, Presidente da HSM do Brasil, Prof. Universitário e Palestrante. 
Artigo da Redação do Jornal A TARDE – BA – Autor não divulgado.

Conflitos nas Organizações

Quem apenas cumpre tarefas passa despercebido; quem entende o impacto do próprio trabalho na estratégia da empresa cresce junto com o negócio.



Se pudesse recomeçar, faria muitas coisas de forma diferente.&nbsp;



Não me arrependo da minha trajetória, e todo o caminho que tracei até chegar no Moskit CRM, mas olhando para o passado consigo identificar com clareza o que realmente acelerou o crescimento, e também o que representou perda de tempo.



Foi justamente dessa reflexão que surgiu a ideia de reunir aqui os principais aprendizados que eu gostaria de ter ouvido ainda no início da carreira.



Essas lições não valem apenas para quem está começando agora, mas também para quem já tem tempo de estrada. Afinal, sempre é tempo de recalibrar a rota e acelerar a evolução.



<h2 class="wp-block-heading">Sempre declare a sua intenção</h2>



Nada atrasa mais uma venda do que a falta de clareza.



Se ele está ali para ajudar, deve ser transparente quanto a isso. Existe o medo de parecer abusivo ou grosseiro, mas existem formas de utilizar a clareza e praticidade ainda mantendo um tom amigável, por exemplo:



"Estou entrando em contato porque identifiquei um ponto na sua operação que pode estar te fazendo perder conversões. Posso te mostrar o que encontrei?"



Importante lembrar que a clareza não vale apenas para o cliente, mas também para o relacionamento com pares, gestores e até com o próprio mercado. A intenção clara abre portas e economiza energia dos dois lados.



<h2 class="wp-block-heading">Tenha um mentor (mesmo que ele não saiba disso)</h2>



Muitos profissionais iniciam a carreira tentando “achar o próprio estilo”, e não estão errados. Mas, isso pode atrasar o desenvolvimento, já que não se tem bagagem para agregar.&nbsp;



O caminho mais inteligente pode ser aprender com quem já chegou onde se deseja chegar.



Esse mentor pode ser um colega de equipe, um gestor, um mentor pago, um criador de conteúdo ou alguém admirado. O ideal é que seja alguém que inspire, mas também confronte, levando à reflexão: “eu posso melhorar nisso”.



Uma dica é buscar alguém que desafie — não apenas quem valide.



Dentro do Moskit, temos essa cultura e incentivamos esse hábito. Como resultado, vemos nossos vendedores se desenvolverem com uma rapidez muito maior do que a média do mercado.



Já presenciamos, por exemplo, casos de vendedores em treinamento que, mesmo nos primeiros meses — quando oficialmente deveriam estar focados apenas em metas parciais até se integrarem totalmente ao processo — conseguiram bater a meta total.



Isso só é possível porque, desde o início, eles contam com suporte próximo e têm a chance de se espelhar em vendedores mais experientes.&nbsp;



<h2 class="wp-block-heading">Seja uma pessoa plural</h2>



O vendedor não deve ser apenas mais um. Um bom profissional domina técnicas de vendas, mas vai além: busca compreender psicologia, marketing, copywriting, análise de dados, comportamento humano e até tendências de mercado. Esse repertório extra amplia sua visão e torna sua comunicação muito mais estratégica.



Quanto mais conhecimento ele acumula, maior a sua capacidade de adaptação. E, em um cenário em que o cliente está cada vez mais informado e exigente, a adaptabilidade deixou de ser diferencial para se tornar pré-requisito. É justamente essa pluralidade que abre portas, gera conexões genuínas e acelera negociações.



O vendedor que consegue transitar em diferentes níveis de profundidade é quem realmente chega à mesa de decisão&nbsp;



<h2 class="wp-block-heading">Entenda os novos recursos da área</h2>



Ferramentas não resolvem a falta de método, mas, quando bem usadas, potencializam resultados. Por isso, quem começa hoje deve estudar desde cedo o funcionamento de CRMs, automações, gravações de calls e até IA aplicada à rotina comercial.



Muitos ainda se perguntam se a inteligência artificial vai “roubar empregos”. A verdade é que ela já é uma realidade. O que vale mais: ficar teorizando ou aprender a usar, aplicar em vendas, testar e ver os resultados, na prática?



O CRM, por exemplo, deixou de ser somente um espaço para registrar informações e se transformou em uma plataforma de inteligência comercial. CRMs que já contam com IA embarcada, como o Moskit, vão além da organização, antecipam tendências, sugerem próximos passos, automatizam tarefas repetitivas e liberam o vendedor para o que realmente exige criatividade e estratégia.&nbsp;



Em um mercado cada vez mais competitivo, esse tipo de recurso não é mais luxo, mas sim o diferencial que separa quem ainda executa no modo manual de quem já está jogando em outro nível.



<h2 class="wp-block-heading">Aprenda a ouvir</h2>



Muitos caem na armadilha de achar que vendedor bom é quem fala muito. Mas o diferencial real está na escuta. Entre uma objeção e uma dor genuína, muitas vezes a resposta está nas entrelinhas.



É importante ouvir com intenção, não apenas para responder. Quanto mais o vendedor entende o cliente, mais precisão terá na hora de apresentar a solução.



Uma dica prática: ouvir para ajustar, não para reagir. Esse simples hábito muda completamente a taxa de conversão.



<h2 class="wp-block-heading">Desenvolva um olhar de dono</h2>



Quem apenas cumpre tarefas acaba ficando invisível. Mas quem entende o impacto do próprio trabalho na estratégia da empresa se torna peça-chave.



Isso não tem relação com “vestir a camisa” por obrigação. Trata-se de responsabilidade e visão de longo prazo.



Por isso, é necessário entender a empresa como um todo, questionar processos e trazer ideias. Perguntas como “O que aconteceria com a operação se eu entregasse 20% a mais esse mês?” ou “Qual é o custo real de um lead perdido no funil?” demonstram visão estratégica. Quando o profissional começa a pensar como sócio, naturalmente age como alguém que quer crescer com o negócio.



<h2 class="wp-block-heading">Conclusão </h2>



No fim das contas, é possível aprender no amor ou na dor. Quem reflete cedo sobre a própria trajetória em vendas cresce mais rápido. E para quem já tem experiência, nunca é tarde para recalibrar o caminho.



Essas reflexões podem acelerar a curva de aprendizado de qualquer profissional,&nbsp; assim como teriam acelerado a de muitos no início.

O que eu faria se estivesse começando hoje na área de vendas

A maior virada de chave não acontece quando você já sabe o plano inteiro. Ela acontece quando você escolhe parar de se sabotar e começa a construir um novo caminho



Quantas vezes você já teve uma ideia que parecia boa demais pra ficar só no papel?



Mas aí veio o pensamento:“Agora não é o momento.”“Ainda não tenho tudo que preciso.”



A vida profissional da gente é cheia desses entrelugares. Quando a vontade de mudar aparece, ela não costuma gritar. Ela sussurra. E a gente vai tentando abafar esse sussurro com um emprego estável, uma agenda cheia, uma rotina que funciona mais ou menos.



Foi lendo o livro Qual é o seu sonho? que percebi o quanto essa decisão de mudar de rumo às vezes não exige mais planejamento. Exige mais permissão. Não do outro. Mas da gente mesmo.



A permissão pra fazer um movimento pequeno, mas verdadeiro. Pra aceitar que o primeiro passo talvez pareça até bobo. E tudo bem. O que importa é que seja real. Que te tire da estagnação. Que abra espaço pra novas perguntas.



Porque a maior virada de chave não acontece quando você já sabe o plano inteiro. Ela acontece quando você escolhe parar de se sabotar e começa a construir um novo caminho com o que tem nas mãos.



O livro não é um guia de empreendedorismo. É um lembrete potente: o sonho é seu, mas ele só ganha vida quando vira atitude.



Se você sente que está no ponto de inflexão — não exatamente infeliz com o que tem, mas inquieto demais pra ficar onde está — esse livro pode te provocar nas medidas certas. Sem fórmulas. Sem promessas. Mas com verdade.



Leitura recomendada:



📖 Qual é o seu sonho?, de Simon Squibb. Publicado pela editora Benvirá.



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E se o que falta pra mudar de carreira não for coragem, mas permissão?

Talvez o grande segredo esteja em entender que não existe um tempo certo para florescer, mas sim a coragem de florescer no seu tempo



Durante muito tempo, acreditou-se que a mulher, ao atravessar os 40 ou 50 anos, entrava em uma fase de declínio: menos oportunidades profissionais, menos visibilidade social, menos espaço de protagonismo. Essa narrativa envelheceu. Hoje, o que vemos é justamente o contrário: um movimento de mulheres que, ao chegar a essa etapa, descobrem uma potência inédita.



A maturidade traz consigo uma bagagem inegociável: experiência, resiliência, autoconhecimento. Se antes a carreira era movida por expectativas externas, essa fase inaugura um ciclo em que a bússola aponta para dentro &nbsp;desejos próprios, escolhas mais conscientes, uma vida com mais autenticidade e menos concessões.



No mercado de trabalho, esse movimento é nítido. Mulheres 40+, 50+ e 60+ têm assumido cargos de liderança, fundado empresas, migrado de carreira e provado que a reinvenção não tem prazo de validade. Pelo contrário: é nesse momento que muitas encontram coragem para transformar o “e se” em realidade. É quando a urgência de viver plenamente se sobrepõe ao medo de errar.



E aqui está a virada: longe de ser sobre perdas, essa fase é sobre ganhos. Ganho de clareza sobre quem se é, ganho de liberdade para dizer “não”, ganho de poder de escolha. O corpo pode mudar, mas a mente e o coração expandem em possibilidades. É nesse terreno fértil que nascem novos projetos, novas relações e, principalmente, novas versões de si mesma.



Mais do que resiliência, essa etapa é sobre protagonismo. Mulheres 50+ e 60+ não pedem licença: ocupam espaços, constroem narrativas, lideram transformações. A reinvenção deixa de ser exceção para se tornar regra.



Talvez o grande segredo esteja em entender que não existe um tempo certo para florescer, mas sim a coragem de florescer no seu tempo. E para muitas mulheres, esse tempo é agora.

Marketing Empresarial

Nonata Silva Araujo

Experiência e networking: a chave para grandes negócios, com Ricardo Natale | Café com ADM 460

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