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“Os médicos deveriam tirar mais vantagens dos cheiros, porque eles mudam meus humores e meus estados de espírito” 
Montaigne – escritor francês ( 1533 &#8211; 1592 )
<div>Todas as vezes que vou abordar o marketing olfativo imagino aquele desenho animado onde o personagem passa em frente a um restaurante e uma “nuvenzinha” com cheiro de comida caminha até o seu nariz.
Inebriado ele entra flutuando pela cozinha, seguindo a nuvem dos aromas e começa a comer de tudo, pois o cheiro abriu-lhe o apetite.
Isso pode parecer uma fantasia de desenho animado, mas o estímulo olfativo comprovadamente interfere em nosso comportamento.
Estudos desenvolvidos pelo neurologista norte americano Alan Hirsch, comprovaram o poder que o olfato tem sobre as pessoas. 
“O olfato tem um poder de alterar o comportamento com mais intensidade e rapidez porque está relacionado ao sistema límbico, parte do cérebro que reponde pelas emoções e lembranças afetivas”, diz Hirsch.
O Dr. Hirsch esteve em São Paulo numa conferência e mostrou suas experiências. Junto aos cassinos americanos, ele conseguiu aumentar em mais de 50% o volume de apostas; no varejo elevou em 25% a venda de sapatos e em 12% no consumo de soda limonada em lanchonetes fast foods.
No caso das apostas, destacou o experimento realizado no hotel Hilton, em Las Vegas. Sua equipe observou o volume de dinheiro apostado em três áreas diferentes, em três finais de semana, constatando que a introdução de uma fragrância no ambiente proporcionou o crescimento de 41,5% nas apostas. Aumentando a intensidade da fragrância, este índice chegou a 53%.
O recurso olfativo tem sido usado com muita freqüência como ferramenta de marketing e isso já é uma tendência mundial. O uso dos cheiros é um poderoso recurso que tem como objetivo incrementar a comunicação mercadológica, mesmo em sinergia aos outros sentidos, principalmente o visual e o auditivo. 
Pode-se criar uma identidade sensorial aromática para uma determinada marca e agir na memória olfativa dos consumidores. Além de manter um alto índice de lembrança dessa marca, resultados positivos nas vendas poderão ser percebidos. 
Assim como se cria uma logomarca desenhada, com apelo unicamente visual, pode-se também associar uma fragrância ou um aroma para essa marca, fazendo com que o consumidor se identifique mais com ela.
Para que esse trabalho tenha um resultado concreto, um delicado estudo de marketing deverá ser realizado, identificando de que forma o recurso olfativo deverá ser aplicado para se obter os melhores efeitos.
O apaixonante disso tudo é que não existe uma fórmula padrão para o marketing olfativo, pois cada caso exige uma solução específica.
Vamos a um exemplo prático do uso dos cheiros nas ações de comunicação de marketing:
Imagine um novo veículo tipo crossover, 4X4 sendo lançado. 
Ele já tem uma logomarca definida pelo fabricante e o público alvo está na faixa jovem, amantes de aventuras e gosto pela natureza.
Com muita criatividade, os responsáveis pela comunicação e pelo marketing da empresa, podem envolver uma identidade olfativa ao projeto e com isso obter um efeito brilhante junto ao público alvo.
O primeiro passo, após um cuidadoso planejamento, está na solicitação junto a uma casa de fragrâncias, para desenvolver uma orientação olfativa com odor de “terra molhada”, por exemplo.
Esse cheiro irá estimular a lembrança de uma trilha, solo barrento, estrada de terra e muita aventura.
Na loja, o ponto de venda poderá ser decorado com uma cena típica de off road, com uma simulação de mato, pedras e muito barro. O 4X4 é colocado bem em cima disso tudo, meio sujo de lama, assim como o produto irá ficar quando for usado.
Esse público odeia carro limpo&#8230;
Tudo deverá ser montado para criar um clima radical e essa vitrine ficará bem evidente na loja.
Aí entra o cheiro. Aromatizadores de ambiente, próximos a vitrine, deverão pulverizar de tempos e tempos, aquele característico e delicioso cheirinho de terra molhada.
Com isso, além do visual da vitrine e o auditivo ( pode –se incluir ruídos de pássaros e água ), o olfativo fará um complemento de grande valia. 
Mas o marketing olfativo não para por aí.
Essa mesma fragrância de terra molhada poderá ser microencapsulada e aplicada nas fotos estampadas em camisetas, que poderão ser distribuídas como brindes aos potenciais compradores.
Quando o consumidor interessado na compra do veículo chegar em casa e for mostrar essa camiseta aos amigos, por exemplo, o cheiro de terra molhada ficará espalhado no ar através do rompimento das microcápsulas, fato que irá remeter à memória a mesma situação presenciada na loja.
Como reforço disso tudo, essas microcápsulas também podem ser aplicadas nas tintas de impressão em folhetos promocionais do crossover com a mesma foto e cheiro. Ao receber esse folheto em casa, certamente o interessado ficará bem impressionado e isso pode ser decisivo na escolha do carro.
Existem inúmeras possibilidades no uso das fragrâncias como ferramenta de marketing.
Certamente os efeitos serão compensadores.
Se existe algo que não está &#8220;cheirando bem&#8221; em seu negócio, o marketing olfativo pode ser a solução&#8230;
Carlos Casartelli é Mercadólogo e Consultor em Marketing especializado em Comunicação e Canais de Vendas Alternativos. 
Tire suas dúvidas, entre em contato! 
carlos.casartelli@gmail.com 
(11) 3951-6886 – (11) 8900 2295 
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“Os médicos deveriam tirar mais vantagens dos cheiros, porque eles mudam meus humores e meus estados de espírito” Montaigne – escritor francês ( 1533 &#8211; 1592 ) Todas as vezes que vou abordar o marketing olfativo imagino aquele desenho animado onde o personagem passa em frente a um restaurante e uma “nuvenzinha” com cheiro de [&hellip;]

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Segundo a ABF (Associação Brasileira de Franchising) o franchising é um modelo de comercialização baseado na estratégia mercadológica que utiliza um sistema de parceria onde uma empresa, detentora de uma marca, chamada de “franqueadora”, cede a terceiros selecionados uma ou mais unidades de negócios, que atuará como “franqueado” e desta forma, autorizado a explorar uma determinada região com exclusividade, absorvendo todo o know-how desses produtos ou serviços e replicando o negócio já existente. O setor de franchising no Brasil teve um crescimento de 8% ente 2016 a 2017 com um faturamento na casa dos R$ 163 bi. O número de redes (marcas) chegou a 2.845 e mais de 146 mil unidades franqueadas. Esses indicadores são atraentes e cada vez mais, empresas se interessam no franchising como estratégia de expansão de seus negócios e isso é muito positivo. Não importa o tamanho da empresa, franchising não é apenas para grandes marcas e empresas de pequeno e médio portes também podem adotar essa estratégia de canal de vendas. Contudo, algumas considerações deverão ser feitas, como: A empresa faz algo diferente? Gera lucro e margens satisfatórios? Tem experiência com a atividade? Tem mais de um ano de mercado? Tem interesse em compartilhar o conhecimento do negócio? Está disposta a apresentar seu histórico aos interessados? Se as respostas são positivas para estes aspectos a empresa já pode pensar em iniciar seu projeto de franquias. O plano de franchising deve iniciar com uma análise de franqueabilidade, para verificar inicialmente, se a empresa tem potencial para se tornar uma franqueadora. Caso tenha viabilidade, iniciam–se os trabalhos com a modelagem e formatação da franquia. Neste ponto coloca-se em primeiro plano as diretrizes estratégicas para depois montar o modelo de negócio a ser implementado. Dentro deste modelo devem constar a geração dos documentos necessários como os de avaliação de candidatos à franqueado, apresentação da oferta de negócio, os pré contratos e contratos e o principal que é a COF, Circular de Oferta de Franquias, conforme determina a Lei do Franchising 8955/94 de dezembro de 1994. Com esta modelagem pronta o passo seguinte é estruturar a unidade já existente como referência e iniciar o plano de expansão para lançar a franquia no mercado. Com a venda da primeira, ou primeiras unidades, o franqueador já deverá retornar o investimento que fez com a consultoria e o restante deverá entrar num fluxo de caixa orientado por uma projeção de crescimento. O brasileiro é empreendedor e o canal de franquias é uma excelente opção tanto para franqueadores como para franqueados.
Vamos falar sobre isso? Estou à diposição!

Um bom projeto de Franchising deve ter custo zero

O mercado na WEB está aquecido e muitos empreendedores estão partindo para montar seus negócios próprios na internet.
Histórias de sucesso envolvendo ideias inovadoras no mundo virtual são noticiadas com frequência. Esse é o grande poder de atração do setor, onde jovens empreendedores acumulam grandes fortunas em pouco tempo e na sua maioria, partindo do "quase zero", fatos que naturalmente geram interesse.Realmente os números do setor são de espantar:
O Brasil é o país em que o internauta que fica mais tempo online. Existem hoje por aqui, mais de 105 milhões de usuários e o ticket médio de compras pela internet já ultrapassa os R$ 359,00(*).
A divulgação dessas estatísticas só tende a fazer o bolo crescer, cada vez mais.
Estive no lançamento de uma nova empresa com uma ótima solução de e-commerce recentemente, numa feira de empreendedorismo do SEBRAE-SP e notei que, sem dúvidas, o estande da empresa foi o que teve o maior fluxo de visitantes durante todo o evento.
É incrível como os olhos dos novos empreendedores se voltam para a internet.
Pelas conversas que tive com os potenciais players, notei que a maioria entende que basta entrar pela internet com um produto qualquer e esperar pelo sucesso, como se fosse uma mágica.
Mas não é bem assim que a coisa funciona. Infelizmente não existe mágica e sim muito trabalho.
Também conversei com empresários que já estão no mundo virtual há algum tempo, mas seus negócios não deslancham e eles não entendem a causa uma vez que o mercado está em franco crescimento.
É importante frisar para os "web-empreendedores" que não estão habituados com a gestão de negócios, que um empreendimento na internet é como um outro negócio qualquer.
Ele precisa de planejamento, de estratégia, de posicionamento, de logística, de conhecimento de mercado e sobretudo de divulgação, ou melhor, de divulgação com qualidade.
É importante que o empreendedor de internet saiba que na verdade o que ele tem nas mãos é um modelo de canal de comercialização e não apenas uma nova mídia. De uma loja de cosméticos a uma autopeças, se ele está na WEB tem que entender minimamente sobre esse novo canal de vendas, além é claro, de seu mercado específico.
Só desta forma pode-se pensar em obter sucesso na internet.
E como todo negócio, também o próprio sucesso é uma variável indefinida. Não existe uma fórmula pronta.
O que existe de fato, em comum em todos os que tiveram êxito na WEB, é um caminho firme, com determinação, tenacidade, aconselhamento e planejamento, além de algum diferencial de marketing forte.
A competição no mundo dos negócios é muito grande seja qual for o setor, pode ter certeza disso.
Por isso é importante pesquisar, criar e pensar muito em encontrar um ponto de destaque diante da concorrência. Criar um diferencial para o seu negócio é fundamental, mesmo que isso envolva a busca de orientações de profissionais ou empresas especializadas no assunto.
Não esquecer também que o e-commerce é um ambiente em constante evolução.
De resto, o canal de vendas "e-commerce" mostra uma tendência muito promissora.
Vale a pena suar um pouco.
(*) fonte: Buy2Joy e IBOPE

Tenho uma loja virtual. E agora?

Mesmo com as dificuldades do dia-a-dia, cheios de obstáculos e desafios, que fazem parte de qualquer negócio, o empresário não pode deixar de lado a ideia da expansão.
Quando o negócio parece ter estagnado, passado pela fase de investimento inicial, já com algum tempo de mercado, clientela firme, o importante é ficar atento para não ser pego de surpresa.
Neste caso, a melhor solução é planejar a expansão do negócio.
Imagine um comércio, localizado numa rua movimentada e com clientela estabelecida. Como expandir se a demanda é a mesma, a rua é a mesma e o movimento é o mesmo?
Muitos empresários partem para o aumento do espaço físico, com ampliações modernizações nas instalações, etc.
Só isso basta?
Às vezes não e muito pelo contrário, só poderá aumentar as despesas, caso não tenha um bom plano estratégico para amparar a ampliação.
Esse é um assunto que deve ser planejado com cuidado, pois cada negócio tem suas particularidades. Cada caso é um caso.
Ampliação é diferente de expansão e em ambas as opções deve-se calcular a melhor relação entre custo X benefício.
Se o empresário detém uma marca que está se firmando e um sistema de gestão com diferenciais, ele poderá partir para vôos mais ousados. 
Nesse campo existem várias alternativas.
No passado abriam-se filiais, hoje se pensa em licenciamentos e franchising como expansão inteligente.
Outra alternativa, dependendo do produto ou serviço, são os revendedores do sistema de venda direta, que poderão pulverizar a distribuição com amplitude da área geográfica.
E se for tudo isso junto, pode?
Sim, claro, mas desde que se tenha um cuidadoso planejamento para se definir como será esse composto, sem prejudicar as peculiaridades de cada modelo de negócio.
Caso você tenha seu empreendimento e não sabe por onde começar a sua expansão, vai uma dica:
Coloque todas as alternativas no papel ( mesmo aquelas que você não conheça seu real funcionamento )
Por exemplo: abrir filiais, oferecer licenciamento, montar uma franquia, estruturar uma equipe de revendedores(as) diretos(as), abrir uma loja virtual, telemarketing, etc.
Veja os prós e contras de cada modelo em função de seu negócio. Quais que irão gerar melhor custo X benefício e no final qual oferecerá melhor retorno.Imagine esses modelos atuando de forma sinérgica.
Caso não conheça a fundo certos modelos, busque orientação de consultores ou mesmo junto ao Sebrae. Vale a pena.
Seja um empresário de visão e tenha sucesso nos seus negócios.

Como crescer no mundo dos negócios ?

A divisão entre branding e growth que Diego Ivo vê destruindo empresas — e como repará-la



Diego Ivo é fundador e CEO da Conversion, a maior agência de SEO do Brasil, criador do SEO Summit (o maior evento do setor) e especialista em marketing orgânico. Sua autoridade vem de palcos como a World Marketing Summit, onde foi convidado por Philip Kotler. Diferente de consultores que trabalham com teoria, Diego observa todos os dias empresas enfrentando o mesmo problema: não conseguem mensurar o impacto real de marketing. Para C-levels, ele oferece algo raro — um espelho incômodo sobre como a indústria fragmentou o que deveria ser unificado.



<h2 class="wp-block-heading">1. O desafio da mensuração: por que mais dados criam menos clareza</h2>



Pergunta: Se as empresas têm mais dados do que nunca, por que mensurar marketing ficou mais difícil?



Insight de Diego:



"O principal desafio que eu vejo hoje é conseguir mensurar marketing. Antes crescia organicamente mais fácil, especialmente na pandemia com o crescimento do digital, agora é mais difícil. As empresas precisam evoluir a compreensão dos impactos de cada uma de suas ações.



O mercado está saindo de um viés de engenharia — parecia que tinha um perfil de engenheiro ali, que existe métricas e processos. Eu vejo que as engrenagens funcionam pouco sozinhas e sem uma arquitetura que conecte todas elas. Precisamos mais da visão sistêmica."



O que Diego aponta aqui é crucial: o problema não é dados insuficientes. É pensamento fragmentado. Empresas que cresceram em um mundo de métricas claras (cliques, conversões, CPA) estão colapsando porque aplicam a mesma mentalidade "engenheira" em um mercado onde os impactos são sistêmicos, não lineares. As engrenagens isoladas — departamentos de marketing sem conversa — não geram valor, geram atrito.



Para C-levels que usam OKRs, isto significa algo direto: se você não consegue conectar um OKR de marketing com impacto nos resultados do negócio, o problema não é o OKR. É que você está medindo engrenagens, não arquitetura. Um departamento trazendo tráfego enquanto outro constrói marca — sem conexão — é exatamente o caos que Diego descreve.



<h2 class="wp-block-heading">2. O elo perdido: brand e growth vivem atualmente em universos separados</h2>



Pergunta: Você sabe exatamente onde a marca termina e o growth começa — ou isso deveria estar integrado desde o início?



Insight de Diego:



"Os departamentos de marketing estão divididos mais em branding e growth. Quem defende a marca e quem traz os leads. Existe um elo perdido entre as duas coisas na maioria das companhias. Passamos muito tempo em marketing como engenharia (o que é fundamental), mas precisamos pensar mais na arquitetura, mais no senso de como aquilo se torna valoroso."



Aqui está o cerne do problema que mata OKRs em empresas de referência: brand e growth foram fragmentados em times separados com objetivos desconectados. Um defende reputação, outro caça conversões. Parecem dois exércitos diferentes lutando pela mesma receita.



O que Diego chama de "arquitetura" é exatamente o que falta: visão clara de como a marca gera permissão para o growth funcionar. Quando um lançamento fracassa, a maioria culpa "growth não trouxe leads" ou "branding não fez um design bonito". A verdade é mais profunda: ninguém estava olhando para o sistema. A marca é precondição para o growth ter sentido. Remove a marca, o tráfego vira ruído. Remove o growth, a marca é só um logotipo bonito.



Para empresas que implementam OKRs de verdade, isto exige coragem: estabelecer KRs de brand que impactem receita — não como métrica direta, mas como capacitador do growth. E KRs de growth que preservem ou ampliem a marca. Quando essa conexão desaparece, você traz o público certo para a porta errada.



“O que poucas empresas sabem é que existe uma métrica chamada Share of Search, que é calculada baseado nas buscas pela marca de uma empresa versus seus concorrentes, e que traz uma visão cheia de insights e, inclusive, preditiva de market share”, indica Ivo.



<h2 class="wp-block-heading">3. Velocidade não é estratégia: como ia vai revelar decisões ruins mais rápido</h2>



Pergunta: Com IA acelerando tudo, você está preparado para que decisões ruins se revelem em horas, não meses?



Insight de Diego:



"Devemos ter até mais rápidas as decisões por causa da IA. Precisa dizer vamos ou não vamos. A IA vai potencializar tudo isso. O maior medo deve ser ser igual hoje e amanhã. É perigoso ser igual hoje e amanhã. Precisamos evoluir sempre. Todo futuro da empresa passa por tecnologia."



Este é o alerta que mantém CEOs acordados: IA não resolve falta de direção, apenas a acelera. Diego está apontando para algo que soa simples mas é profundamente desafiador — a IA vai forçar decisões mais rápidas, mas isso só gera valor se as decisões forem melhores.



O pavor real não é sobre tecnologia. É sobre inércia estratégica. Empresas que se veem iguais de um trimestre para o outro estão já obsoletas. Em um mundo onde IA está redefinindo competências a cada semana, "ser igual hoje e amanhã" é uma sentença de morte lenta. A IA vai amplificar exatamente o que você já faz — se estiver errado, vai estar errado mais rápido. Se estiver certo, vai estar certo mais rápido.



Para C-levels: isto significa que a velocidade que IA oferece não é licença para impulsividade. É uma chance de testar mais cenários, validar hipóteses mais rápido, e eliminar o que não funciona. Mas exige clareza estratégica obsessiva. Um OKR mal definido executado 5 vezes mais rápido é apenas fracasso acelerado.



<h2 class="wp-block-heading">A revolução silenciosa que está mudando o jogo</h2>



O padrão que Diego identifica não é novo em empresas como Google, Amazon e Meta — elas há tempo entenderam que marketing não é dois departamentos em guerra. É um sistema onde brand e growth bem integrados criam marcas que realmente vendem, e tecnologia mede em velocidade impossível de replicar manualmente.



A diferença entre quem "usa" IA e quem "é" orientado por IA começa exatamente aqui: na capacidade de unificar visão enquanto mantém times especializados. Comitês distintos para brand e growth? Sim. Mas conectados por um propósito compartilhado e métricas que refletem isso.



O erro que a maioria das empresas comete é tentar resolver fragmentação através de mais processos, mais reuniões de alinhamento, mais OKRs. A verdade que Diego aponta é mais radical: o problema não é execução, é visão. Quando você não consegue descrever em uma frase como brand e growth se conectam na sua empresa, você não tem estratégia. Tem caos bem organizado.



A IA vai intensificar isso. Empresas que hoje estão patinando entre "ser igual" vão colapsar quando IA começar a penalizar inércia. As que sobreviverão são as que conseguem definir arquitetura clara — não apenas engrenagens — e depois deixar IA otimizar dentro daquela arquitetura.



<h2 class="wp-block-heading">A pergunta que vai tirar seu sono</h2>



Você consegue descrever em uma frase como brand e growth se conectam na sua empresa?

O maior desafio dos C-Levels é que eles e suas companhias sejam hoje iguais a ontem

Crescimento das fraudes online empurra vítimas para o crédito, cria novo perfil de devedor e acende alerta no setor financeiro



O avanço dos golpes digitais começa a remodelar o perfil do consumidor inadimplente no país. Cada vez mais, dívidas deixam de ser resultado de desorganização financeira e passam a ter origem em fraudes, colocando vítimas dentro das estatísticas de crédito.



Em um ambiente de rápida digitalização, crimes financeiros se tornaram mais sofisticados e difíceis de identificar. Falsos atendimentos, mensagens com aparência oficial, links maliciosos e pedidos indevidos de dados pessoais simulam interações legítimas e exploram urgência para induzir decisões imediatas.



O alcance dessas práticas cresce na mesma velocidade das transações digitais. Levantamento do SBT News indica que quatro em cada 10 idosos no Brasil já foram vítimas de golpes financeiros, evidenciando a maior exposição desse público. Ao mesmo tempo, o fenômeno já atinge consumidores de diferentes perfis e faixas etárias.



O impacto não termina na fraude. Após o prejuízo, parte das vítimas recorre ao crédito para recompor perdas ou reorganizar o orçamento, o que pode gerar endividamento involuntário. Em um cenário em que cerca de 79% das famílias brasileiras já estão endividadas, segundo a Pesquisa de Endividamento e Inadimplência do Consumidor, da Confederação Nacional do Comércio, as fraudes passam a atuar como fator adicional de pressão.



O sistema financeiro começa a lidar com um novo tipo de inadimplente. Estamos falando de pessoas que não planejaram contrair aquela dívida. Muitas chegam ao atendimento fragilizadas, inseguras e sem entender completamente o que aconteceu.



Esse contexto exige mudança na abordagem das empresas. Não se trata apenas de negociar valores. É preciso compreender a origem da situação, identificar possíveis fraudes e conduzir o atendimento com transparência e segurança. O consumidor precisa se sentir orientado ao longo de todo o processo.



A prevenção, por sua vez, depende de informação e comportamento. Desconfiar de contatos que criam senso de urgência, evitar links desconhecidos, não compartilhar senhas ou códigos de verificação e confirmar informações nos canais oficiais estão entre as principais recomendações.



Além disso, há uma atenção especial para públicos mais vulneráveis. Idosos e pessoas com menor familiaridade digital são alvos frequentes. O apoio da família e a orientação contínua são fundamentais para ampliar a proteção.



Diante desse cenário, reconstruir a confiança passa a ser um dos principais desafios do setor de crédito. O caminho envolve reforço de protocolos de segurança, comunicação mais clara e preparo dos canais de atendimento para lidar com consumidores mais cautelosos e emocionalmente impactados.

Golpes digitais disparam e já começam a contaminar a inadimplência no Brasil

Cultura não é um conceito aspiracional. É um reflexo direto das escolhas que são feitas todos os dias



Carolina Cabral



Existe um movimento recorrente dentro das empresas de tentar definir cultura como se ela fosse um conceito que pudesse ser organizado, estruturado e transmitido de forma clara. Ela aparece em valores institucionais, em apresentações bem elaboradas e em discursos que reforçam aquilo que a organização acredita ser.



Mas a cultura não se estabelece dessa forma.



Ela não depende do que está escrito nem do que é dito. Cultura se consolida a partir do que se repete. É resultado direto das escolhas feitas no dia a dia, muitas vezes de forma silenciosa, sem qualquer intenção explícita de reforçá-la.



E é justamente por isso que tantas empresas acreditam ter uma cultura forte, quando, na prática, vivem algo completamente diferente.



O problema não está na falta de definição. A maioria das organizações sabe exatamente quais valores gostaria de sustentar. O problema está na distância entre intenção e comportamento. Essa distância aparece nos momentos mais simples e, ao mesmo tempo, mais reveladores.



Ela aparece quando uma empresa diz valorizar autonomia, mas centraliza decisões em excesso. Quando defende transparência, mas evita conversas que geram desconforto. Quando afirma que as pessoas são prioridade, mas estrutura seus incentivos de forma a recompensar apenas resultado, sem considerar o caminho percorrido.



Essas contradições não passam despercebidas. Pelo contrário, são elas que, aos poucos, redefinem o que a cultura realmente é.



Segundo um estudo da MIT&nbsp;Sloan, a principal razão para pedidos de demissão não está relacionada a salário, mas à percepção de uma cultura inconsistente ou tóxica. Isso revela algo importante: as pessoas não se conectam com o discurso institucional, elas reagem à experiência cotidiana.



E a experiência não se comunica. Se vive.



Existe uma tentativa comum de tratar cultura como algo que pode ser implementado por meio de comunicação interna. Como se fosse possível definir valores, reforçá-los em campanhas e, com o tempo, esperar que sejam absorvidos naturalmente pelas pessoas. Essa lógica ignora um ponto central: comportamento organizacional não muda por alinhamento verbal, mas por coerência prática.



O que se repete se torna padrão. O que é tolerado ganha força. O que é recompensado se multiplica.



Se uma empresa afirma valorizar a colaboração, mas promove quem entrega sozinho, a mensagem real já foi estabelecida. Se defende inovação, mas penaliza o erro, está ensinando que o risco não é bem-vindo. Se fala sobre confiança, mas opera com controle constante, deixa claro que confiar não é seguro.



Nenhuma comunicação institucional consegue competir com isso.



A cultura real de uma organização é construída a partir dessas&nbsp;microdecisões&nbsp;que acontecem todos os dias. Ela está presente na forma como líderes reagem sob&nbsp;pressão, na maneira como conflitos são conduzidos e nos critérios que determinam quem cresce dentro da empresa.



Por isso, liderança não influencia cultura apenas pelo discurso. Influencia, principalmente, pelo exemplo. Cada decisão tomada, cada comportamento repetido, cada incoerência ignorada reforça um padrão que, com o tempo, se torna estrutural.



E esse padrão dificilmente é questionado, porque passa a ser visto como natural.



O efeito disso é profundo. Quando existe desalinhamento entre o que a empresa diz e o que pratica, as pessoas deixam de se engajar de forma genuína. Passam a operar de forma mais cautelosa, evitam exposição e priorizam aquilo que garante segurança, não necessariamente aquilo que gera melhor resultado.



Nesse cenário, a cultura deixa de ser um diferencial e passa a ser apenas um elemento decorativo.



Talvez o ponto mais incômodo seja reconhecer que cultura não é o que a empresa declara para o mercado, mas aquilo que o time vivencia quando não há ninguém observando. É o conjunto de comportamentos que se sustentam sem precisar ser lembrados.



E isso exige mais do que intenção. Exige consistência.



No fim, empresas não falham por não saberem qual cultura desejam construir. Falham porque não sustentam essa cultura quando ela exige decisões difíceis, quando implica abrir mão de resultados imediatos ou quando desafia práticas já estabelecidas.



Cultura não é um conceito aspiracional. É um reflexo direto das escolhas que são feitas todos os dias.



E, por isso, não se comunica. Se pratica.



--



Carolina Cabral iniciou sua trajetória na&nbsp;Nimbi&nbsp;como estagiária e, com dedicação e visão estratégica, percorreu diferentes áreas até se tornar CEO, cargo que ocupa há&nbsp;quatro anos. Nesse período, liderou movimentos estratégicos como&nbsp;M&amp;A&nbsp;com Deloitte e BDO, fortaleceu a cultura organizacional, implantou práticas sólidas de governança e transformou a companhia em referência nacional em tecnologia para&nbsp;Procurement, conquistando reconhecimentos como GPTW e Lugar Incrível para Trabalhar. Hoje, é exemplo de liderança inspiradora e integra o clube&nbsp;Empreendedores, do portal Administradores, que conecta líderes em busca de impacto nos negócios.

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A cultura como gerador de renda e negócios, com Edilson Ventureli

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