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Durante muito tempo o marketing tem sido definido como atender as necessidades e desejos dos consumidores. Acredito que essa definição não seja somente pertinente ao marketing, mas a qualquer ação humana que tenha por objetivo oferecer a outra parte algum tipo de solução.
Definições generalistas são encontradas facilmente em livros de marketing e vendas, mas ainda há ausência de algo funcional que pudesse ser aplicado de forma simples e prática.
Muitas abordagens de marketing ensinadas nas universidades brasileiras e também em cursos de extensão são baseadas na experiência de empresas e pesquisas norte-americanas. Essas experiências estrangeiras trouxeram muita contribuição para o avanço em marketing no Brasil, bem como as pesquisas acadêmicas, mas onde estaria aquele &#8220;jeitinho brasileiro&#8221;?
Falo de &#8220;jeitinho brasileiro&#8221; no sentido mais adequado deste jargão. Entenda o caro leitor, que me refiro à criatividade, gentileza, sorriso e solução!
Nós brasileiros somos capazes de transformar dificuldades em superação, de fazer do nosso trabalho um momento de lazer e descontração, mesmo quando o salário não seja aquele que achamos justo. Somos capazes de partilhar e compartilhar informações sem precedentes, até mesmo sobre futebol, quando o cliente nem sequer jogou uma partida de futebol em sua vida. 
Somo capazes de fazer daquele Shopping Center frio e indiferente um lugar no qual as pessoas adoram gastar tempo e dinheiro quando o tempo está chuvoso&#8230;..ao invés de estarem com os seus amigos ou parentes em casa batendo um bom papo&#8230;
Somos capazes de levar milhões de brasileiros e até mesmo estrangeiros na Av. Paulista para o réveillon, mesmo que no dia-a-dia, queremos evitá-la a todo custo. Somos capazes de dizer que tudo está bem quando o salário do trabalhador aumenta uma &#8220;merreca&#8221;, ou quase nada, e dos nossos &#8220;servidores públicos&#8221; uma fortuna&#8230; Somos capazes de ver nossos bens e muitas vezes nossas casas serem levados pela chuva, e mesmo assim começamos tudo de novo&#8230;
É assim que fazemos marketing, acreditando e trabalhando, criando e superando as dificuldades que encontramos em nossas vidas, certos de que sempre poderemos dar um pouco mais, mesmo que em algum momento, tenhamos apenas um punhado de esperança em nossas mãos.
Feliz 2011.

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É assim que fazemos marketing, acreditando e trabalhando, criando e superando as dificuldades que encontramos em nossas vidas, certos de que sempre poderemos dar um pouco mais, mesmo que em algum momento, tenhamos apenas um punhado de esperança em nossas mãos.

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Qual é a força de um sorriso? Para responder a essa questão recorri a grandes estudiosos do passado, alguns deles, Darwin, Freud, e Piaget. Esses estudiosos em comum afirmam que o sorriso é uma demonstração de contentamento, prazer e alegria, mas aí vem a questão: Qual seria o efeito do sorriso do vendedor ou atendente de lojas de varejo sobre o comportamento do consumidor?
Para investigar essa questão, realizei 4 experimentos com 346 consumidores de lojas de varejo alimentício de diferentes segmentos. Os resultados demonstraram que quando o vendedor/atendente sorri para o consumidor, há uma propensão do cliente em visitar a loja, no caso de ainda não tenha entrado no local, e ainda estar disposto a pagar mais pelo produto, ou seja, sorrisor também faz dinheiro!
Quando você sair para visitar um shopping center, ou mesmo passar em frente a uma loja, preste atenção se o vendedor/atendente irá sorrir para você, infelizmente a minha experiência de consumidor tem mostrado o contrário; "caras fechadas" tem prevalecido em muitos comércios e muitos gestores não sabem o porque da queda nas vendas e no desempenho financeiro da loja.
Pense nisso!
um grande abraço,
Leonardo

Entendendo o impacto do sorriso do vendedor sobre as vendas e lucratividade em lojas de varejo

O empreendedorismo parece ser uma tendência mundial, afirmam acadêmicos e especialistas de mercado. De origem francesa, a palavra entrepreneur, consiste na ação transformadora realizada por um indivíduo, que tem como característica a pró-atividade e como objetivo a realização de seus sonhos, por meio da criação de seu próprio negócio.
A literatura sugere vários motivos que levam um indivíduo a tornar-se empreendedor, mas pouco converge entre as causas, que o levam a adotar este comportamento transformador. De fato, algumas pessoas, por influência familiar, nascem dentro de um contexto propício ao empreendedorismo, outras, por necessidades financeiras, arriscam em ter o seu próprio negócio para atender as suas necessidades financeiras.
Seja por “dom”, ou por necessidade, ambos os perfis empreendedores precisam se preparar, e desenvolver competências e habilidades necessárias a gestão de sua empresa. De acordo com o Sebrae, instituto pioneiro no apoio a pequenas e médias empresas brasileiras, muitas empresas não sobrevivem no mercado, por falta de conhecimentos básicos de administração, como, a elaboração do fluxo de caixa, controle de estoques, e a separação entre os recursos pessoais e os da empresa.
Porém, olhar apenas para a empresa não é o suficiente. O ambiente, no qual a empresa está inserida pode ser decisivo para o seu sucesso ou fracasso. Assim, o empreendedor precisa ter capacidade inovadora para reagir rapidamente às necessidades do mercado, e adaptar a sua empresa as exigências do consumidor.
O estereótipo do empreendedor parece misturar dom e conhecimento, habilidades humanas e técnicas, sonhos e ação. O desejo de transformar, parecer ser a força inspiradora destas pessoas, que com visão, energia, liderança e bons contatos, fazem do Brasil, um dos países mais empreendedores do mundo, em que a necessidade de apreender a empreender torna-se um dos aspectos mais importantes para o nosso país crescer e se desenvolver-se mundialmente.
Sucesso!

Empreendedorismo: uma reflexão sobre o tema

Falar em ponto de venda é o mesmo que descrever uma imagem que atraia o consumidor até determinado local desejado. Contudo este local deve ser seguro, de fácil acesso, visível e atrativo. A segurança do local consiste em manter a integridade física do consumidor durante a sua permanência no local. A facilidade de acesso à loja significa estar localizado em pontos estratégicos para que o consumidor possa escolher a melhor forma de ir até o local. Visibilidade e atratividade envolvem criar uma imagem de destaque que facilite identificar a loja e despertar o interesse imediato do consumidor pelo local.
 Aspectos ligados a intenção estratégica da loja, tais como, quem é o público-alvo, qual imagem pretende passar, e quais tipos de informações serão disseminadas, reforçam o objetivo final, a venda de produtos e/ou serviços oferecidos pela loja.
 Estudar a elaboração de um ponto de venda é buscar uma forma ótima de exposição dos produtos na gôndola, em um composto de comunicação que crie estímulos no consumidor despertando o seu interesse, pela diferenciação do produto ou serviço oferecido, inclusive pela receptividade do local.
 A receptividade do local significa a "ambientalização do local", dos produtos e seus funcionários à proposta da loja. "Se no meu ponto de venda oferto produtos de conveniência, o "PDV" deve ser conveniente em todos os aspectos, como na variedade de produtos e preços, e na disponibilidade de funcionários e caixas para atendimento imediato.
 Em uma visão mais ampla, o ponto de venda passa a ser um "point of solutions" um local em que os consumidores se sentem atraídos e confortáveis para escolherem a melhor solução que desejar. Considera-se então as instalações físicas da loja, a higiene do local, a iluminação, e os uniformes dos funcionários em favor do consumidor, para que assim, o produto passe a vender por si só.
As ações de merchandising no ponto de venda são bem vindas desde que essas ações estejam alinhadas a proposta da loja como dito anteriormente. Merchandising significa um conjunto de técnicas e ações que destaquem os produtos que a loja oferece. Lembre-se: Não basta destacar somente o produto em si, a solução que ele oferece é a razão principal.
 Além dos procedimentos tradicionais como a organização e a exposição dos produtos na gôndola, a coleta de informações de clientes, e o monitoramento do comportamento do consumidor são atitudes favoráveis que fazem a diferença. O monitoramento do comportamento de compra dos consumidores fornecerá dados a loja de quais produtos tem maior saída, maior lucratividade, e o período mais adequado para promoções.
 E finalmente, todas as ações anteriores devem ser reforçadas pela excelência no atendimento. Muitos empreendedores investem grandes somes de dinheiro para tornar o local bonito e confortável, mas se esquecem de que o atendimento é algo essencial e crítico para o sucesso em um ponto de venda.
 Além do produto que o consumidor compra, ele leva consigo um conjunto de experiências que são definitivas para a decisão de uma nova compra no mesmo local. Com o tempo, o produto é consumido e esquecido, mas a lembrança do local e o atendimento ficam na lembrança por muito tempo.
 Lembre-se, o ponto de venda é muito mais do que um local para escoar o produto até o consumidor. É um ambiente de encontro, de magia e de soluções! Sucesso,

Ponto de Venda  Um Lugar Mágico Para o Consumidor

OKR na parede com caixa no limite não é má sorte. É sintoma de um método que registra atividade em vez de forçar escolha



O time entrega. O planejamento existe. O OKR está rodando. E o caixa continua no limite.



Isso não é incompetência de gestão. É calibragem errada de método. E calibragem se corrige — sem trocar time, sem cortar custo, sem mudar mercado.



<h2 class="wp-block-heading">Por que empresas com método sofrem tanto quanto as que não têm?</h2>



O IBGE apontou que 48% das empresas brasileiras fecham antes de completar 3 anos — e boa parte delas tinha processos, planejamento e ferramentas de gestão implementadas.



Método errado executado com disciplina é o cenário mais caro que existe. Muito esforço. Resultado nenhum.



<h2 class="wp-block-heading">O que é OKR teatro — e como ele drena o caixa silenciosamente?</h2>



OKR teatro é o conjunto de objetivos que existe para registrar o que o time já faria de qualquer forma — sem forçar nenhuma escolha real, sem mudar nenhuma prioridade, sem mover o resultado financeiro.



Ele não aparece como problema. Aparece como normalidade. E é por isso que é tão perigoso.



Como identificar se o seu OKR é teatro:



•&nbsp;Nenhum projeto foi pausado ou cancelado por causa do OKR



•&nbsp;Os objetivos de cada área existem de forma independente, sem conexão com o caixa



•&nbsp;O time sabe o que está no OKR, mas não sente que ele muda o rumo da empresa



Se o seu OKR desaparecesse amanhã — a empresa estaria exatamente no mesmo lugar. Isso é teatro.



<h2 class="wp-block-heading">Qual a diferença entre OKR estratégico e OKR teatro?</h2>



OKR estratégico é o método que obriga a empresa a tomar decisões difíceis a cada 90 dias — definindo os 3 movimentos que mais impactam o resultado agora e eliminando ativamente o que não é isso.



Não é sobre medir mais. É sobre escolher melhor.



"A essência do OKR não é o que você vai fazer. É o que você vai parar de fazer."&nbsp;— Andy Grove, CEO da Intel e criador da metodologia OKR



Na prática: o OKR que não cancela nenhum projeto não é estratégico. É registro.



<h2 class="wp-block-heading">Como identificar se seu OKR está travando o caixa?</h2>



Uma pergunta. Para você, agora:



"Se o time bater todos os&nbsp;OKRs&nbsp;desse trimestre, a empresa sai do aperto financeiro?"



Se a resposta travar — você acabou de encontrar o problema. Seu OKR não está conectado ao que mais importa agora.



<h2 class="wp-block-heading">Como ajustar o OKR para que ele mova o caixa de verdade?</h2>



O ajuste começa por uma decisão, não por uma ferramenta: parar de medir o que já existe e começar a escolher o que precisa mudar. Cada KR deve responder a uma única pergunta — se esse número melhorar, o caixa melhora junto?



1.&nbsp;Teste cada OKR com uma pergunta:&nbsp;"Se esse KR for atingido, o caixa melhora?"&nbsp;Se não — corta



2.&nbsp;Substitua pelo que move o caixa: 1 objetivo central, 3&nbsp;KRs&nbsp;mensuráveis



3.&nbsp;Elimine toda iniciativa fora desses&nbsp;KRs&nbsp;agora



4.&nbsp;Revise semanalmente — para destravar, não para cobrar



Na prática, um OKR calibrado para o caixa tem essa estrutura:



Objetivo: Estabilizar o fluxo de caixa da operação



•&nbsp;KR1: Reduzir prazo médio de recebimento de 52 para 30 dias



•&nbsp;KR2: Recuperar 40% da base de clientes com pagamentos em atraso



•&nbsp;KR3: Aumentar margem líquida de 8% para 14% no trimestre



Quando esses três números estão visíveis para todo o time toda semana, a discussão muda. Não é mais&nbsp;"o que está no backlog?"&nbsp;— é "o que está travando esses números?"



<h2 class="wp-block-heading">Empresas que trocaram OKR teatro por OKR estratégico em momento de crise</h2>



•&nbsp;Microsoft (2014):&nbsp;Satya&nbsp;Nadella&nbsp;assumiu com a empresa estagnada e valor de mercado em queda. Reescreveu completamente as prioridades, cortou linhas de produto inteiras e focou em cloud e produtividade. Em menos de 4 anos, tornou-se a empresa mais valiosa do mundo



•&nbsp;Slack (2019-2020): diante da entrada agressiva do Microsoft&nbsp;Teams, pausou dezenas de iniciativas e concentrou&nbsp;OKRs&nbsp;em retenção de grandes contas. Resultado: foi adquirida pela&nbsp;Salesforce&nbsp;por US$ 27,7 bilhões



O padrão: as duas sabiam exatamente o que iam parar de fazer. Isso liberou energia para o que importava.



A pergunta para o seu próximo trimestre é a mesma: o que você vai parar de fazer para que o que importa seja executado com profundidade?



OKR na parede com caixa no limite não é má sorte. É sintoma de um método que registra atividade em vez de forçar escolha. E escolha, no momento certo, é o que separa as empresas que saem da crise das que ficam nela.



Quer entender onde está o descalibro no seu OKR atual? Me chama.



<h2 class="wp-block-heading">Perguntas frequentes sobre OKR teatro e fluxo de caixa</h2>



Como saber se meu OKR é teatro ou estratégico? Teste simples: algum projeto relevante foi cancelado ou pausado por causa do OKR? Se a resposta for não — ele não está forçando escolhas. É teatro.



Preciso jogar fora o OKR atual para corrigir? Não. O ajuste é na pergunta que o OKR responde — não na ferramenta. O time já conhece a dinâmica; o que muda é a profundidade da escolha.



Em quanto tempo o ajuste impacta o caixa? Alinhamento aparece nas primeiras semanas. Impacto financeiro mensurável dentro do primeiro ciclo de 90 dias.

Caixa no limite, time ocupado e OKR na parede. Algo está errado

Empresas não amadurecem quando acumulam apenas mais opiniões. Amadurecem quando aprendem a decidir com mais coerência, mais responsabilidade e mais critério



Em muitos ambientes empresariais, ainda se comete um erro de interpretação que parece pequeno, mas produz efeitos amplos: tratar advisory como se fosse apenas uma opinião qualificada. Não é.



Opinião é algo que qualquer pessoa pode oferecer. Pode nascer da experiência, da percepção, da intuição ou até de uma leitura momentânea do problema. Critério é outra coisa. Critério exige método, comparação de variáveis, leitura de contexto, ponderação de riscos, compreensão das consequências e responsabilidade intelectual diante da decisão. É justamente por isso que advisory sério não se confunde com palpite bem formulado nem com discurso sofisticado de reunião. Advisory é critério aplicado à realidade concreta da empresa.



Esse ponto se tornou ainda mais importante no ambiente empresarial contemporâneo. As organizações operam sob pressão constante: mudanças regulatórias, transformação tecnológica, tensão societária, competição crescente, excesso de informação e decisões cada vez mais sensíveis em prazo cada vez menor. Nesse cenário, decidir apenas com base em instinto, autoridade hierárquica ou hábito acumulado pode parecer suficiente por algum tempo, mas raramente sustenta a qualidade do negócio no longo prazo.



Empresas não se fragilizam apenas por falta de trabalho ou ausência de boas intenções. Muitas se enfraquecem porque decidem mal. E decisões ruins nem sempre nascem da ignorância. Frequentemente nascem da falta de critério.



O papel do advisory começa exatamente aí. Não para substituir quem decide, nem para revestir de linguagem técnica uma vontade já formada, mas para qualificar o processo decisório. Isso significa organizar o problema, testar a consistência das premissas, separar urgência de relevância, identificar riscos ignorados, distinguir desejo de viabilidade e devolver à decisão o peso que ela merece.



O verdadeiro advisor não existe para concordar com o ambiente. Existe para ajudar a empresa a pensar melhor.



Essa função se torna ainda mais sensível em empresas familiares, sociedades fechadas e estruturas patrimoniais complexas. Nesses contextos, a decisão raramente é apenas técnica. Quase sempre carrega relações antigas, expectativas não verbalizadas, tensões de comando, símbolos de poder, medos sucessórios e zonas de informalidade que, se não forem bem lidas, comprometem a própria qualidade da análise. Por isso, advisory não exige apenas repertório profissional. Exige discernimento humano.



Toda empresa tem uma superfície e uma estrutura. A superfície mostra faturamento, marca, ativos, reuniões, indicadores e movimento. A estrutura revela o que realmente sustenta tudo isso: clareza de papéis, qualidade das decisões, disciplina de execução, alinhamento societário, governança real e coerência patrimonial. O advisor competente enxerga além da superfície. Percebe quando um problema aparentemente operacional encobre uma falha de governança. Identifica quando um impasse sobre investimento revela insegurança de comando. Entende quando um conflito entre sócios não é apenas divergência, mas ausência de estrutura decisória.



Esse é o ponto em que advisory deixa de ser visto como acessório e passa a ser compreendido como instrumento de maturidade empresarial.



Há uma diferença muito clara entre quem comenta negócios e quem ajuda empresas a decidir melhor. O primeiro reage aos fatos visíveis. O segundo interpreta sua lógica. O primeiro emite impressão. O segundo organiza discernimento. O primeiro pode até soar brilhante. O segundo precisa ser útil. E, no ambiente empresarial, utilidade não significa agradar. Significa produzir clareza.



Clareza, aliás, é um dos ativos mais escassos dentro das empresas. Há negócios em que não falta informação, mas sobra ruído. Não falta gente opinando, mas falta alguém capaz de ordenar o raciocínio. Não falta experiência, mas falta coerência entre o que se sabe, o que se decide e o que se executa. É por isso que algumas empresas, mesmo cercadas de bons profissionais, continuam tomando decisões estruturalmente frágeis.



O advisory sério trabalha exatamente para reduzir esse ruído. Ele melhora o ambiente em que a decisão é tomada. E isso tem valor imenso, porque toda decisão empresarial relevante afeta recursos, pessoas, prioridades, reputação e futuro.&nbsp;



Decidir mal não custa apenas dinheiro. Custa direção.



Também é importante reconhecer que advisory não substitui liderança, conselho, gestão ou sociedade. Seu papel não é tomar o lugar de ninguém, mas elevar a qualidade do raciocínio estratégico. Isso exige independência, sobriedade e firmeza. O advisor que apenas confirma a vontade dominante empobrece sua função. O que realmente agrega valor é aquele capaz de sustentar uma leitura lúcida mesmo quando ela contraria o entusiasmo do momento.



Empresários mais maduros costumam compreender isso com mais profundidade. Em geral, já aprenderam que o custo de uma análise incômoda é menor do que o custo de uma decisão mal construída. Já perceberam que a confiança excessiva também erra. E sabem que, em muitos momentos, a empresa não precisa de mais aplauso ao redor da mesa, mas de mais rigor intelectual dentro dela.



Num tempo em que tantas decisões são contaminadas por velocidade performática, aparência de sofisticação e necessidade de resposta imediata, defender critério pode parecer menos sedutor. Mas é exatamente isso que torna o advisory relevante. Ele protege a empresa da precipitação, o patrimônio da impulsividade e a governança da informalidade travestida de confiança.



No fim, empresas não amadurecem quando acumulam apenas mais opiniões. Amadurecem quando aprendem a decidir com mais coerência, mais responsabilidade e mais critério.



Por isso, advisory não é opinião.



É critério aplicado à decisão empresarial.



Bom trabalho e grande abraço.



Rafael José Pôncio, fundador da BRJP Advisory, com foco em governança, estrutura patrimonial e advisory para empresas e famílias empresárias.

Advisory não é opinião: é critério aplicado à decisão empresarial

Você está usando dados para entender a realidade… ou apenas para sustentar decisões que já estavam tomadas?



People analytics está realmente ajudando a tomar decisões mais inteligentes… ou só deixou tudo com uma aparência mais técnica?



Vamos olhar para a realidade, sem romantizar.



Hoje, muitas empresas já têm dashboards estruturados, indicadores atualizados e uma infinidade de dados à disposição. Mas, na prática, o que isso tem mudado?



O turnover continua alto — e a explicação vira “o mercado está aquecido”.



O engajamento está baixo — e a culpa cai na “nova geração”.



A performance cai — e rapidamente se fala em “falta de comprometimento”.



Os dados existem. Mas a interpretação… muitas vezes já vem pronta. E esse é o ponto que quase ninguém discute: people analytics não elimina vieses — ele pode reforçá-los. Porque, no fim, quem lê os dados continua sendo humano e, se a liderança já acredita que o problema é comportamento, qualquer indicador tende a confirmar isso. Se o RH parte do pressuposto de que a remuneração está adequada, dificilmente os dados serão usados para questionar essa estrutura. E assim, o que deveria provocar reflexão… vira apenas validação.



Outro ponto que costuma passar despercebido: dado sem contexto conta só metade da história.&nbsp;Imagine uma área com alto absenteísmo. O indicador acende um alerta — e ele está certo em fazer isso.



Mas o que não aparece no dashboard?&nbsp;



Uma liderança despreparada, um clima pesado no dia a dia, sobrecarga constante e até mesmo falta de reconhecimento.



Sem esse contexto, a decisão tende a ser mais controle, mais cobrança, mais pressão.



E o problema real continua ali — invisível para o indicador, mas evidente para quem vive a rotina.



No fim, people analytics não é sobre ter mais dados, mas sobre fazer perguntas melhores. E isso exige algo que nem sempre aparece nos relatórios: coragem. Coragem para questionar o óbvio, para enxergar o que os dados, sozinhos, não mostram.



Porque, às vezes, a resposta vai contra o que a empresa gostaria de confirmar.



E na sua prática hoje: você está usando dados para entender a realidade… ou apenas para sustentar decisões que já estavam tomadas?

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Leonardo Aureliano da Silva

A cultura como gerador de renda e negócios, com Edilson Ventureli

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Leonardo Aureliano da Silva

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