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Semana passada estava preparando uma apresentação para uma reunião com executivos de uma empresa sobre a ainda crucial dúvida existencial &#8220;Devo ou não colocar minha empresa nas mídias sociais&#8221; e aproveitei para reler o <a href="http://www.ibm.com/ibm/files/V808675J59502E65/ibm_gio_web2point0_brochure_hi.pdf">&#8220;Security, Privacy and Web 2.0&#8221;</a>. Já <a href="http://www.ibm.com/ibm/gio/us/en/">esta série de documentos chamada GIO (Global Innovation Outlook)</a> apresenta relatórios resumindo conclusões geradas a partir de debates de alto nível sobre questões relevantes para a sociedade e as empresas, e vale a pena investir algum tempo dissecando seu conteúdo.
Na verdade, a velocidade com que a World Wide Web se integrou nas nossas vidas é alucinante. O primeiro site www apareceu em 1991, ou seja, vinte anos atrás. Em meados do ano passado já eram mais de 364 milhões de websites. Seu impacto no nosso cotidiano social, político e econômico é incontestável.
Caminhamos hoje para uma web mais interativa e colaborativa, inicialmente chamada de Web 2.0, e que se reflete em serviços quase que indispensáveis ao nosso dia a dia, como Facebook, Twitter, Youtube, Wikipedia e outros. Por outro lado, esta interatividade e a crescente exposição de nossos dados pessoais, fotos, localização, etc., abre questionamentos e debates sobre eventuais riscos à nossa privacidade e segurança. Mas serão riscos reais ou mais percepção de insegurança diante de um fenômeno tão novo?
O relatório buscou analisar esta questão e chegou a conclusões bem interessantes.
Primeiro, identificou que a cultura de cada país tem um papel fundamental na determinação da tolerância a riscos que as pessoa e a sociedade assumem em relação a divulgar suas informações pessoais. Por exemplo, 39% dos brasileiros disseram que os benefícios obtidos com uso das plataformas de mídias sociais compensam eventuais riscos de segurança e privacidade. Já apenas 10% dos chineses concordaram com esta afirmação. A diversidade cultural, as diferenças entre os regimes políticos e a maturidade democrática influenciam significativamente a postura dos usuários diante das plataformas sociais.
Outro ponto que me chamou a atenção foi que ao contrário da percepção geral, a imensa maioria dos usuários pesquisados sabe distinguir muito bem quando interagindo em nome pessoal ou abordando questões relacionadas com as empresas onde trabalham. E usam o bom senso para não divulgar informações consideradas impróprias. Na minha opinião pessoal, a lição aqui é que a educação e a prática levam ao uso mais adequado das novas tecnologias e não a imposição tutelar, que parte do pressuposto que as pessoas são ingênuas e que precisam de tutela para se comportarem bem nas redes sociais. O uso de práticas que levam a maior segurança se dissemina com conhecimento e experiência prática. Nós, quando crianças da geração analógica aprendemos a não passar informações pelo telefone e nem atravessar a rua sem olhar para os lados. Quando nascemos, o telefone e as ruas já existiam&#8230; A geração digital está acostumada com a World Wide Web, pois quando nasceram ela já existia. Os questionamentos surgem principalmente de nós, oriundos da geração analógica, que estamos migrando para o mundo digital e ainda não estamos tão íntimos dela assim. Daí os receios e questionamentos.
Fazendo, por conta própria, um levantamento oficioso via buscador do Google, descobri que os casos de uso inadequado e impróprio das plataformas sociais são raros e por isso aparecem com tanto destaque na mídia.
Outra conclusão interessante: as próprias comunidades se autopoliciam e descredenciam pessoas que insistentemente mantém comportamento inadequado na percepção da comunidade. Estas criam seus próprios códigos de conduta. Em jogos pela Internet isto fica bem claro, bem como nos grupos que seguimos no Twitter ou na relação de amigos do Facebook. Criamos nossos padrões de conduta e se uma pessoa que sigo no twitter abusa de palavrões fora de contexto ou sistematicamente tuita frases impróprias, eu simplesmente dou o &#8220;unfollow&#8221;. Não preciso de ninguém me orientar neste sentido. É o meu bom senso.
O uso das plataformas sociais dentro das empresas é um tema que ainda gera muito debate. A pesquisa mostrou que a maior parte das pessoas sabe distinguir quando está usando estas tecnologias no contexto corporativo e no pessoal. Portanto, o receio das empresas em entrarem nas plataformas sociais, pois seus funcionários falarão coisas impróprias é, antes de mais nada, desmerecê-los. Se você não confia neles, porque os contratou?
Aliás, debater se a empresa vai entrar ou não as mídias sociais é um debate bizantino. Ela já está lá. A questão é se ela quer participar das conversas ou não. O fato de uma empresa não estar oficialmente no Facebook não impede que milhões de comentários, positivos e negativos já estejam circulando pela rede. Ela tem que decidir apenas se quer participar da festa&#8230; Pois na festa ela já está.
O importante é criar uma política aberta e bem divulgada de guidelines de uso das mídias sociais, incentivar seus funcionários e criar condições para que eles, estando em rede conectados ao mundo, tragam retorno à empresa. O caso da IBM é emblemático de como incentivar e explorar midias sociais para criar redes de relacionamento e incentivar inovação. Vejam <a href="http://www.socialmediaexaminer.com/how-ibm-uses-social-media-to-spur-employee-innovation/">este artigo</a>. <a href="http://www.ibm.com/blogs/zz/en/guidelines.html">As guidelines da IBM estão aqui.</a>
Em um mundo cada vez mais conectado os profissionais devem ser cada vez mais empowered e isso significa que não devem existir políticas muito restritivas de uso das tecnologias que facilitam a criação e redes sociais e troca de idéias. Enpowerment (ou emponderamento) é exatamente isso: criar relacionamentos para melhor decidir ou agir em situações onde antes era necessario passar por uma longa e demorada cadeia de decisões. Tem uma frase, mantida aqui em inglês, de Harriet Pearson, Chief Privacy Officer da IBM que explicita claramente a questão : &#8220;Empowering employees to help develop guidelines engenders trust, fosters the enterprise-wide learning process, and improves compliance&#8221;.
O sucesso e a continuidade das plataformas sociais não é mais discutida. Chegaram para ficar. Pode acontecer de uma nova plataforma substituir a anterior, como o Facebook substituiu MySpace e o Orkut, mas o conceito e a aplicabilidade vão continuar. Para entrarem neste mundo as empresas devem entender as diferenças culturais, e isto é um desafio e tanto para as empresas globais, e incentivar os seus funcionários a explorarem as tecnologias sociais. Uma empresa debater se vai ou não entrar no mundo do social business é perder o tempo. A discussão deve ser quão rápido eu recupero o tempo de ainda não estar lá.

Mesmo contra sua vontade, sua empresa já está nas mídias sociais

O fato de uma empresa não estar oficialmente no Facebook, por exemplo, não impede que milhões de comentários, positivos e negativos, já estejam circulando pela rede

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O processo de consumerização está transformando a maneira como os usuários adotam aplicativos. As lojas de aplicativos públicas como Apple Store ou Google Play somam cerca de 1,5 milhão de títulos e contém sofisticados apps que os usuários já se acostumaram a usar. Algumas estimativas apontam que em 2016 teremos cerca de 300 bilhões de downloads por ano. Surge o fenômeno do BYOA ou Bring Your Own App, com seus benefícios e riscos embutidos. O BYOA é um passo além do BYOD, pois o usuário não quer só trazer seu dispositivo móvel para dentro da empresa, seja um iPhone, iPad ou Samsung Galaxy, mas quer trazer junto os aplicativos que ele está acostumado a usar. Aliás, BYOA embute BYOC (Bring Your Own Cloud) pois a maioria dos apps estão ou demandam uso de nuvens. Em resumo, o BYOx é um desafio e tanto para os atuais modelos de gestão de TI. Muitos destes apps já vêm embutidos dentro dos smartphones e outros são baixados, na maioria das vezes, gratuitamente das lojas publicas. E como são úteis, fáceis de usar e alguns até mesmo são considerados “hypes” criam para o usuário um sentimento que podemos chamar de “must have”... Não poder usá-los cria insatisfação. Mas, por outro lado, muitos destes aplicativos acabam “overlapando” aplicativos da empresa, e com seu uso os usuários acessam e transferem dados considerados sensíveis para fora do firewall corporativo. Como exemplos podemos citar DropBox, Box.net, Evernote, EZPdf, Prezi, Skype, Viber, WhatsApp e mesmo Google Apps. Além disso, tecnologias Open Source como PhoneGap permite que funcionários que não tenham profundo conhecimento de desenvolvimento de aplicativos escrevam seus próprios apps, para ajudarem em funções especificas do seu trabalho na empresa. O modelo atual de gestão de dispositivos é baseado no principio que a área de TI detém o absoluto controle do parque computacional, homologando os hardwares e softwares que poderão ser utilizados pelos usuários. Funcionou 100% quando os usuários só tinham terminais dumb. Com os desktops começou-se a se perder o controle, pois alguns aplicativos “ilegais” entravam nas máquinas. E mesmo quando o controle interno era rígido, uma simples cópia para o desktop do funcionário, em casa, abria espaço para brechas de segurança. Com os laptops o nível de controle caiu mais ainda e com smartphones e tablets pensar em manter o controle rígido de antes é absolutamente inútil. Com a consumerização, nossos hábitos de uso de smartphones e tablets são levados do nosso dia a dia para dentro das empresas e é impensável separar as atividades pessoais das profissionais. Assim, torna-se quase que inconsciente armazenar dados no DropBox, sem separação do que é informação crítica ao negócio ou um simples texto pessoal. Lutar contra é uma luta inglória. Portanto, em vez construir uma inútil mureta contra o tsunami que está chegando, é mais inteligente entender o movimento de consumerização e o BYOx. Primeiro passo é educação. Os usuários precisam entender quais são as políticas da empresa em relação ao uso de apps, dispositivos e nuvens publicas. Aliás, muitas empresas ainda não definiram esta política. A política pode e deve em muitos casos restringir o download de determinados apps de lojas publicas, mas também deve criar meios alternativos para que as funcionalidades destes apps sejam providas de outra forma.À medida que mais experiências se acumulem no uso dos dispositivos móveis, vamos refinando a política e os processo de gestão do BYOx. Que tal pensarmos em uma loja de apps interna? Uma “corporate app store”, modelada ao estilo das lojas publicas pode ser um caminho interessante para facilitar a distribuição de apps que sejam úteis e ao mesmo tempo estejam aderentes às políticas internas da empresa. Um case interessante é a <a href="ftp://ftp.software.ibm.com/common/ssi/ecm/en/cie03085usen/CIE03085USEN.PDF" target="_blank" rel="noreferrer noopener">loja interna de apps da IBM, a Whirlwind</a>. Aliás, o conceito de lojas não precisa ficar preso aos smartphones. A IBM também criou uma AppStore para os funcionários baixarem aplicativos de uso interno, que rodam em ambientes laptops, sem necessidade de recorrerem ao suporte técnico. A idéia é baseada nas lojas voltadas a aplicativos não móveis como o Apple Mac Store ou AppExchange da salesforce. Na AppStore da IBM estão também protótipos, que podem ser usados experimentalmente. Estes protótipos eventualmente poderão ser transformados em novos produtos ou expansão de funcionalidades de softwares IBM disponíveis ao mercado. É uma maneira de fazer um “field test” interno, aproveitando o potencial dos mais de 400.000 funcionários no mundo inteiro. Nesta AppStore também estão softwares Open Source incluídos no programa G2O (Green to Open) que incentiva os funcionários a usarem internamente softwares Open Source em substituição a softwares comerciais. Estes softwares passam por um crivo, que inclui a área jurídica, para evitar potenciais problemas no seu uso corporativo e ficam disponíveis para download a qualquer ibmista.As lojas de apps publicas mudaram o modelo de distribuição de software. Simplificaram o processo, criaram o modelo self-service e incentivaram a inovação, com novos e engenhosos apps surgindo a cada dia. Uma app store corporativa pode cumprir o mesmo papel. Os usuários podem criar seus apps sejam móveis ou para laptops (equipamentos portáveis e não móveis...) e inserirem na loja, seguindo critérios bem definidos pela politica da empresa. Assim, pela facilidade de se construir novos apps (vide PhoneGap) e a cada vez mais proficiência em tecnologia da geração digital, libera-se o usuário de um restrito conjunto de aplicativos, que muitas vezes não atende às suas demandas especificas. O modelo que TI adota atualmente, o “one-size-fits-all”, limita a agilidade e inibe a inovação. Porque os funcionários, sem serem de TI, mas proficientes em tecnologia, não podem criar seus próprios apps e usá-los internamente? Na verdade já começamos ouvir o termo “apptrepreneur” que é o empreendedor que cria apps. Uma App Store corporativa incentiva este empreendedorismo, abrindo espaço para a inovação dentro de casa.

Apps: vocês os consome e eles dominam o mundo

Em um dos recentes eventos que participei surgiu um debate interessante sobre o futuro dos ERPs, diante das ondas tecnológicas que estão quebrando sobre nós, ou seja, as ondas da Cloud Computing, mobilidade, Social Business e Big Data. Como foi uma conversa aberta, no intervalo do cafézinho, pudemos colocar algumas ideias inovadoras e eventualmente disruptoras. E como toda disrupção, gera muita reação contrária... Mas, instigar é necessário e creio que vale a pena compartilhar o que foi debatido. Interessante que o ERP também teve seu grande momento. Lembro que há pouco mais de uma década atrás as implementaçõe de ERP eram medidas pela gradiosidade de seus projetos. Falava-se com orgulho dos milhões de dólares que seriam investidos (ou gastos) em sua implementação. Muitas foram muito bem sucedidas e outras, fracassos retumbantes. Havia muita expectativa com seus resultados e cheguei a ouvir, isso em fins da década de 90, um CEO dizer que após o ERP ele conseguiria “se livrar de sua área de TI”, pois tudo o que ele precisava estava no ERP... Ilusão, pois depois da implementação dos ERPs as áreas de TI cresceram mais que nunca pelo simples fato que o ERP atende apenas a uma parte das necessidades de informações das empresas. E esta parte está cada vez menor.Mas o motivo que levou às empresas adotarem ERP como espinha dorsal de sua TI tem sido, irônicamente, seu “calcanhar de Aquiles”. A integração entre processos, um banco de dados central com visão única da verdade são extremamente positivos, mas tornam a empresa inflexivel e rígida demais para se ajustar a dinâmica dos negócios atuais. Mesmo com parametrização e customizações, a velocidade das mudanças nos atuais cenarios de negócio e a entrada acelerada de novas tecnologias faz com que o ERP pareça um imenso petroleiro manobrando no oceano.O debate se centrou neste aspecto. A arquitetura atual dos ERPs é adequada ao cenário de negócios do século XXI? O mundo de 2020 comporta um ERP como os de hoje? Flexibilidade e agilidade torna-se um fator de vantagem competitiva e um sistema que demora a responder passa a ser um problema e não solução. Algumas ondas tecnológicas estão transformando o cenário da TI. A Computação em Nuvem está comoditizando os servidores, transformando hardware em software e criando novas expectativas de como as empresas passam a consumir recursos computacionais. A mobilidade e a consumerização deslocam o eixo gravitacional da entrada de novas tecnologias da área de TI para os usuários. Os apps móveis exploram novos intrfaces, intuitivos e “context-aware”, totalmente diferentes dos interfaces dos ERPs atuais, voltados para teclado e mouse, com interfaces pouco intuitivos. Além disso os recursos especificos dos dispositivos móveis, como geolocalização permite que invertamos a concepção dos processos. A potencialidade dos recursos dos dispositivos móveis passam a ser refletidos no projeto do aplicativo. Ao invés de pensarmos no smartphone como apenas um meio adicional de entrega de informações, ele passa a ser o cerne do porjeto. A exploração dos recursos como acelerometros, GPS, etc, passam a orientar os processos que serão implementados no aplicativo. “Mobile centric” torna o dispositivo móvel o centro da operação e os processos giram em torno dele. É uma maneira diferente de se projetar sistemas. Além disso, os ERPs devem se inserir no contexto do Social Business. Isto implica que muitos dos processos passam a ser colaborativos e processos lineares e individualizados precisam se reengenheirados para se tornarem “sociais”. Os ERPs devem se integrar às platformas sociais. Social passa a ser o modelo de interface predominante. Torna-se uma funcionalidade “must have”. Este novo contexto tem algumas caracteristicas próprias:a) a velocidade de inovação dos apps móveis extrapola a capacidade de qualquer vendedor de software de atender às demandas. É necessário criar um mecanismo que permita os usuarios desenvolverem seus aplicativos e os conectarem ao ERP.b) a computação em nuvem permite que o ERP possa operar fora da própria empresa e com isso acaba se tornando mais flexivel, se moldando muito mais facilmente às variações de demanda do workload.c) O conceito de social business faz com que as redes de conexão entre funcionarios e clientes se espalhe além dos limites da empresa, criando um novo cenário, mais abrangente. Afinal este cenário já estava descrito por Nicholas Negroponte em seu livro “Being Digital” de 1995, quando ele disse “computing is not about computers anymore. It is about living”. A minha tese (pessoal) é que os ERPs se transformarão, deixando de ser um aplicativo imenso e monolítico com tudo integrado para se tornarem uma plataforma, acessável por meios de APIs. Continua sendo o core dos processos, mas aberto a criação de novas funcionalidades e apps. Passa a ser um conjunto federado de módulos, “loosely coupled”, integrados por uma arquitetura SOA. Na concepção de cloud, podemos pensar em um modelo PaaS, onde a base são os módulos com as funcionalidades essenciais e os aditivos escritos pelos usuarios e ecossistema. Um modelo similar ao adotado pelo force.com. Este novo design tem uma característica própria. Com cloud computing ele pode ser adotado não apenas pelos grandes fornecedores de ERP atuais, mas está aberto a novos entrantes, o que gera um cenário instigante. Será que os ERPs atuais estarão conosco até o fim da década ou outras alternativas surgirão, ocupando seu espaço? Para os atuais fornecedores o modelo de cloud altera de forma radical seu modelo de negócios, baseado em vendas de licença e altos custos de manutenção. Não é simples transformar modelos de negócio, mas é uma questão de sobrevivência. Pela teoria de Darwin, não são os maiores e mais fortes, mas os mais adaptáveis que sobrevivem. Veremos...Outra mudança, a meu entender, que virá com este aproach de APIs e cloud, será a diminuição da dependência da empresa a um unico fornecedor de ERP. Poderemos ter acesso a varios, mesmo porque estando em nuvens fora de casa os problemas de instalações fisicas diminuem drasticamente. E com a evolução da tecnologias de interoperabilidade entre nuvens a conexão entre eles ficará bem mais facilitada. O ponto de entrada para acessar funcionalidades provavelmente passará a ser via app stores, internas e/ou públicas. E qual ERP atenderá a demanda dos apps vai ficar invisivel ao usuario...Interessante, mas quando olhamos de forma diferenciada para o efeito das ondas tecnológicas podemos visualizar efeitos dramáticos no atual cenário da TI. A propria consumerização ou movimento “power to the people” gera a força necessária para a mudança de uma TI rigida e controlada por um departamento específico como temos hoje para approaches mais abertos, colaborativos e flexíveis, onde a TI deixa de ser a pastora das ovelhas para ser uma advisor dos usuarios. Instigante, mas creio que vale a pena pensar sobre o assunto e seria ótimo ler suas opiniões.

O futuro dos ERPs

Estamos vivenciando um processo de transformação no ambiente de negócios e na sociedade como um todo, impulsionado pela convergência de quatro ondas tecnológicas. Essa disrupção é um fenômeno que ocorre a cada 10 ou 15 anos e provoca mudanças significativas no uso da computação. A convergência da computação em nuvem, mobilidade, plataformas sociais e Big Data está deslocando o eixo do poder das empresas para as pessoas, sejam estas clientes ou funcionários. Na prática, a sociedade e as empresas estão cada vez mais digitais e visualizamos em breve um cenário onde não existirá mais budget especifico para TI, uma vez que a tecnologia estará em todas as atividades da empresa. O budget da computação estará espalhado por toda a empresa. Cada uma dessas quatro ondas por si causa mudanças, mas agrupadas criam o que o Forrester Research chama de “Perfect Storm”. Quem viu o filme “Mar em Fúria” lembra da onda gigantesca causada pelo que os meteorologistas apelidam de “a tempestade perfeita” e o que ela pode provocar. A combinação de mobilidade, Big Data, plataformas sociais e cloud computing incentivam mudanças radicais nas práticas e processos de negócio, inclusive submergindo negocios estabelecidos há décadas. Cria novos hábitos, novas experiências e novas expectativas. Um exemplo? Que tal pensarmos no mobile payments?Entretanto, este cenário de mudanças embute desafios imensos para a área e os profissionais de TI. O proprio processo de consumerização de TI, com os usuáros trazendo as novidades tecnológicas de seu dia a dia para dentro das empresas, está forçando a criação de novos modelos de gestão de tecnologia, como o BYOD (Bring Your Own Device) ou BYOC (Bring Your Own Cloud), impensáveis há uns meros três a cinco anos atrás. E este processo não deve parar por aí. Em breve não apenas estarão trazendo estas tecnologias em seus bolsos (como smartphones), mas as estarão vestindo, como o Google Glass!Na sociedade digital TI é o diferenciador competitivo e, portanto, seu papel não pode ficar limitado a automatizar operações, subordinado ao CFO da empresa. O CIO deve ser reengenheirado. Alguns começam a batizar seu cargo como CDO (Chief Data Offcer) e os profissionais de IT (Information Technology) passam não ser mais de IT mas sim de BT (Business Technology) e chamados de business technologists. Surgem também os data scientists e diversas outras funções que simplesmente não existiam há poucos anos.Mudanças nem sempre são apreciadas, principalmente quando ocorrem com muita rapidez. Muitos profisisonais de TI passaram pelaa disrupção anterior, quando saimos do modelo centralizado para o cliente-servidor. O impacto foi muito grande. Novas empresas de TI surgiram enquanto outras simplesmente desapareceram. Mudamos os skills, as tecnologias e as práticas de TI e a tecnologia se espalhou pela empresa. A chegada da Internet acelerou o processo de transformação e novos negocios baseados em comercio eletrônico surgiram, desbancando ou simplesmnte eliminando negocios plenamente estabelecidos.Estamos diante de outra disrupção. A área de TI não pode ficar em “wait” aguardando que os executivos de negócio decidam o que será feito. TI, ou melhor, BT, deverá ser o impulsionador destas mudanças. O fato de essas mudanças estarem acontecendo de forma tão rapida e muitas áreas de TI não acompanharem esta velocidade, faz com que surjam distorções como os executivos e os usuários lendo e usando inovações tecnológicas nos jornais e sites de negócios, e associarem TI ao legado e não à estas inovações. Se os CIO não agirem rapido, TI será associado ao passado e não ao futuro.Portanto os CIOs devem deixar de ser “babás” de ERP e começarem as olhar as novas tecnologias com a visão de plataformas de transformação e não como ameaças ao status quo. Em vez de olhar cloud apenas pela ótica de se será seguro ou não, porque não olhar cloud como meio de mudar o papel de TI? Se a empresa não tiver mais limite de capacidade computacional não poderá fazer coisas inovadoras que não faz hoje? Assim, o CIO deverá liderar o processo de mudança de mindset, implementando continuamente inovações tecnológicas ajudando a criar novos processos, novos produtos e mesmo novos negócios.O que isso significa? Que o CIO deverá estar no nivel decisório das empresas, conduzindo conversações estratégicas continuamente. O CIO não pode ficar apenas na dimensão da tecnologia, mas envolvido com o negócio em sua plenitude. Aliás, conversas sobre aplicações estratégicas de novas tecnologias não podem mais serem feitas a cada 3 ou 4 anos, mas a cada 3 ou 4 semanas! Claro que estratégias não serão mudadas a cada 3 ou 4 semanas, mas correções de rumo poderão ser tomadas a partir destas discussões entre os altos executivos de como uma nova tecnologia poderá afetar o negócio. Os profissionais de TI devem ser cada vez mais business technologists e menos técnicos operacionais.Enfim, na minha opinião, nós profissionais de TI vivemos e devemos aproveitar uma oportunidade que só acontece de dez em dez anos: vivenciar uma disrupção tecnológica que está afetando todos os setores de negócios.

Mesmo contra sua vontade, sua empresa já está nas mídias sociais

Cezar Taurion

Mercado Livre: uma aula de logística e empreendedorismo, com Maurício Landi

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