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Por Alexandre Porto
 Frederick Winslow Taylor foi um engenheiro mecânico estadunidense inicialmente técnico em mecânica e operário. 
 É considerado até hoje o &#8220;Pai da Organização Científica do Trabalho&#8221;. Seus métodos de aplicação no cotidiano do trabalho que visavam à produção eram baseados em estudos de tempos e movimentos. 
 E um dos principais fatores é que Taylor adotava uma visão mecanicista em relação ao homem que para ele era considerado homo economicus, em que o homem não precisaria perder tempo pensando ao produzir; pois sua principal função era exercer a mesma tarefa, &#8220;alienadora&#8221;, ou seja, produzindo um mesmo bem material aplicando os mesmos movimentos e, consequentemente, pensando menos. 
 Assim a produção tendia a aumentar segundo Taylor. Nos dias de hoje podemos ainda observar no mercado capitalista que a principal função é produzir e lucrar.
 O homo economicus ainda existe, pois isso é o que fortalece a produção aquecida do mercado capitalista. Empresas tendem ainda trabalhar de forma mecanicista e um exemplo disso são as empresas terceirizadas que fazem com que seus operários produzam um mesmo material que nem sabem para o que servirá (alienação); e que exportam seus materiais produzidos a grandes multinacionais, onde as mesmas têm seus lucros maximizados ao produzirem um bem material com produtos comprados a preços bem pequenos por estas empresas terceirizadas e, consequentemente, venderem seus produtos a preços altos. 
 Taylor afirmava: &#8220;o homem é pago para trabalhar e não para pensar&#8221;.

Métodos de Frederick Winslow Taylor ainda são usados.

Por Alexandre Porto Frederick Winslow Taylor foi um engenheiro mecânico estadunidense inicialmente técnico em mecânica e operário. É considerado até hoje o &#8220;Pai da Organização Científica do Trabalho&#8221;. Seus métodos de aplicação no cotidiano do trabalho que visavam à produção eram baseados em estudos de tempos e movimentos. E um dos principais fatores é que [&hellip;]

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Administradores | Conhecimento para Resultados

Por Alexandre Porto 
Os profissionais do setor de Recursos Humanos trabalham muito para trazer resultados eficazes as organizações. E uma das tarefas que norteia esse setor é a remuneração, ou seja, a responsável por um dos subsistemas do setor de Recursos Humanos. No entanto, a regra para se remunerar uma pessoa segue alguns padrões que geralmente são comuns entre as empresas. Então o porquê de se remunerar uma pessoa? E como fazer isso? 
Deixarei claro algumas medidas que se executadas podem melhorar o sistemas de cargos e salários de uma organização. 
Um dos principais fatores que as empresas, em geral, utilizam para remunerar um profissional está nas responsabilidades. E quando falo em responsabilidades quero dizer às responsabilidades que o cargo em si exige. 
Um exemplo muito comum que poderia desenhar o que disse acima pode ser entendido da seguinte forma. Temos um cargo de ASG (Auxiliar de Serviços Gerais) e um cargo de Gerente de Tesouraria e logo temos que remunerar os dois. Mas será que a remuneração de ambos será a mesma? Será que um cargo tem mais responsabilidades que outro? Perguntas assim respondem por si só como os profissionais de Recursos Humanos remuneram os cargos e, conseqüentemente, as pessoas que o ocupam. 
Portanto, para um diretor de uma empresa um desvio de dinheiro no setor de tesouraria iria sair bem mais caro do que apenas um simples descuido no setor de serviços gerais. Deu pra entender o porquê das diferenças salariais? 
Um dos métodos que são usados para achar a média salarial de uma classe de profissionais é a pesquisa salarial que além de antiga é muito usual nas empresas, ainda nos dias de hoje. E outra ferramenta muito utilizada dentro das empresas para manter uma política salarial justa é o documento que delimita e pormenoriza as faixas e classes salariais. Este documento é responsável por manter uma ordem hierárquica dentro das empresas em todas as classes de profissionais regulando os salários dos empregados. 
Existem várias formas de criar esse documento, mas para isso é preciso saber que cargos criar e que salários aplicar para cada classe e faixa. Um dos métodos já mencionado foi à pesquisa salarial, mas ela é a principio o elemento que dirá que salário aplicar a classe inicial de determinada classe de profissionais. Portanto, precisaremos saber que remuneração dar as faixas salariais que farão parte deste documento, e para isso as empresas utilizam alguns métodos de cargos e salários. Os quais são o sistema de pontos, o sistema hay, sistema hoyler, sistemas de fatores, graduação ou classificação e categorização de cargos. 
Em suma, podemos perceber que são diversos os métodos utilizados para remunerar determinado cargo, e que são as responsabilidades dos cargos que são as responsáveis pelas diversas políticas salariais existente nas organizações.

Remuneração.

Por Alexandre Porto 
As empresas que hoje possuem os melhores setores de recursos humanos, são as responsáveis pelo alto índice de pessoal satisfeito com seu trabalho. A motivação nunca esteve tão presente em nossas empresas como nos dias de hoje. E o que ou a quem se deve esses altos índices de satisfação? Essa, provavelmente, deve ser a pergunta que muitos profissionais de diversas empresas devem questionar. 
A velha e famosa prática que a Escola Clássica de Administração adotava, nos dias de hoje, já não é mais responsável por esse crescimento acentuado de retenção dos profissionais dentro das organizações. Incentivos monetários, constante vigilância e treinamento, não respondem por si só resultados bons, mas era sobre essa base que se firmava a Escola Clássica. 
Nos dias de hoje, existem outras variáveis que se bem implantadas podem trazer tanto uma significativa melhoria na produção quanto na retenção dos profissionais dentro das empresas. E como fazer isso? 
O trabalho que eventualmente se desenvolve no setor de RH (Recursos Humanos), deve ser bem planejando e implantado. Porém os fatores que devem ser desenvolvidos estão ligados a realização intrínseca e extrínseca das pessoas. Opâ.. você disse realização intrínseca e extrínseca? Mas o que seria isso? 
As pessoas ou recursos humanos que contribuem diretamente para a produção de qualquer organização, precisam, para se sentirem realizadas ou motivadas com o seu trabalho de mais que incentivos financeiros, ou seja, aquilo que vem de fora (extrínseco) carros, dinheiro, viagens, brindes. Ela necessita, também, de um reconhecimento por uma tarefa bem executada ou quem sabe até festas para melhorar o clima da empresa, cursos e paletras, mas tudo isso com intuito de trazer para seus colaboradores aquilo que vem dentro (intrínseco). 
O que devemos ter em mente em detrimento dessa Nova Economia está relacionado a forma de como queremos que nossas empresas estejam frente ao mercado, especificamente aos nossos concorrentes diretos. Entretanto, para que isso ocorra devemos cuidar da saúde de nosso patrimônio ao qual se faz com uma gestão eficaz. 
Os principais recursos que movem as empresas são as pessoas e elas devem estar cada vez mais motivadas para que isso ocorra. 
Agora.. do que adianta as empresas possuirem os melhores equipamentos ou melhores tecnologias se quem move elas são as pessoas? Recursos esses que são responsáveis pela saúde organizacional.

Motive bem seus Recursos.

A Escola Clássica de Administração Científica foi a primeira escola da área. Criada com o princípio de legitimar a personalidade racional-legal em oposição à personalidade tradicional, dentro das Empresas. Antigamente Max Weber desenvolveu três argumentos segundo os quais se baseava a personalidade humana e partiu do princípio que existem três tipos de personalidades: a carismática, a tradicional e a racional-legal. Com base na personalidade carismática, partia do pressuposto de que era uma forma de personalidade humana na qual o ser humano era visto na figura de um herói pelos seus atos. Temos como exemplo os líderes, os profetas, guerreiros dentre outros. Sobre a personalidade tradicional, Weber salienta que era baseada nos costumes e tradições, ou seja, na figura dos senhores feudais e patriarcas que foram garantidos pelos costumes religiosos e crenças de uma sociedade. Além disso, temos uma nova personalidade na tentativa de se difundir com o sistema industrial a racional-legal, que para Max Weber era a melhor forma de organização social, tendo como fundamento a legitimação das regras que visavam um melhor desempenho nas atividades industriais que estava surgindo no final do século XIX e início do século XX. A Escola Clássica vai tentar impor a legitimação da personalidade racional-legal dentro das Empresas a partir de um dos mais conhecidos fundadores da Escola Clássica de Administração Científica, Frederick Winslow Taylor. Para se chegar às origens da Escola Clássica, faz-se necessário observar fatos que ocorreram na história. Por volta do século XVIII, Descartes negou todo conhecimento com base em costumes e tradição e propôs o método de racionalidade para resolver qualquer tipo de problema. Já no século XIX, o racionalismo atingiu seu apogeu para no século seguinte ser aplicado às ciências naturais e sociais. Mas o campo do trabalho ainda não havia sido afetado pela racionalização, mesmo com a introdução das máquinas. Nessa mesma época surgiram os pioneiros da racionalização e, por terem idéias semelhantes, ficaram conhecidos como fundadores da Escola Clássica. Um dos principais fundadores dessa Escola chamava-se Taylor. Engenheiro do Norte USA, até hoje ele é conhecido como “Pai da Organização Científica do Trabalho”. Seus métodos de trabalho eram baseados em experiências que envolviam o controle de tempo e os movimentos desnecessários a execução de uma tarefa. Também preferia trabalhar sempre com a indução do método dedutivo, ou seja, que parte da observação do geral para depois trabalhar com o detalhe de um objeto. E outro importante contribuinte era Fayol, também engenheiro. No entanto sua formação era francesa, o que o fez preferir sempre trabalhar com o método lógico-dedutivo, e era mais um administrador de cúpula. Era dele a principal divisão das tarefas de um administrador que eram: planejar, controlar, comandar, comandar e coordenar. Uma das principais idéias que assentam o edifício teórico da Escola Clássica é que alguém será um bom administrador à medida que seus passos forem planejados e organizados de maneira cuidadosa e racional. Para os contemporâneos dessa Escola, o homem era considerado um ser racional e, a partir do momento que toma uma decisão, sabe o curso das ações que é disponibilizado bem como a consequência da opção que escolheu. Trabalhava-se com o pressuposto de racionalidade absoluta em relação ao homem. E uma das frases que mais se fazia presente naquela época era que aos administradores e engenheiros cabia estabelecer as normas e aos operários apenas obedecer. O homem era visto, segundo Taylor, como homo economicus, onde a constante vigilância, o treinamento e incentivos financeiros eram fatores que garantiam por si só uma boa produção. Mas para os contemporâneos de Taylor, como o psicólogo Henry Gantty, o incentivo financeiro era uma das falhas da Administração Científica, pois o homem precisava de incentivos diferentes para assegurar uma boa produção. Gantty salientou a efetivação dos incentivos psicossociais, tais como prestígio social, auto-realização, reconhecimento, dentre outros. A produção era outra principal idéia que se fazia necessária nessa época. Afirmava-se que a única maneira certa, se descoberta, ia maximizar a eficiência do trabalho e diminuir os custos com a produção, ou seja, analisando o trabalho em suas diferentes etapas e diminuindo os movimentos desnecessários de forma que os simplifique e reduzam ao mínimo. A definição que se tinha de Organização, não era de estrutura, e sim o modo pelo qual uma empresa administra de forma organizada o processo de produção de maneira eficiente para atingir seu objetivo principal, o lucro. Segundo a Escola Clássica, para que uma empresa atingisse seu objetivo através da Organização os seguintes fatores que seguem se faziam necessário: - Divisão do trabalho; - Poucos subordinados para cada chefe e um alto grau de concentração das decisões; - Acumulação de tarefas obedecendo ao critério de semelhança dentro dos setores da empresa; - Ações se deslocavam para a empresa e não para os colaboradores, portanto buscava-se a melhor estrutura e sistemas perfeitos. Podemos também mencionar o Fordismo como um dos elementos que contribuem para o acervo de conhecimentos que se tem da Escola Clássica. Em uma época onde o trabalho era baseado na produção em massa nas chamadas “esteiras”. Ford implantou a fabricação de um modelo de carro, o Ford Bigode Preto. Essa foi uma fase marcante para sociedade, pois ele colocou esses carros a preços baixos fazendo com que mais pessoas pudessem ter um carro, mas ele salientava que alguém poderia ter um carro a preço baixo desde que esse fosse o Ford Bigode Preto e de cor preta. Muitas pessoas naquela época não tinham acesso a carros e, por custarem muito caro, só os mais milionários podiam possuir. Em suma, a Escola Clássica de Administração Científica contribuiu de forma a ser uma ciência que estava em sua fase inicial e as Escolas que posteriormente ia surgindo tinham a intenção de estudar o objeto da administração de modo a se ter sempre uma nova visão no campo. Além disso, as Escolas que iam surgindo sempre recebiam críticas em relação às posteriores.

Introdução à Escola Clássica de Administração Científica

O Brasil voltou a perder espaço no cenário mundial de inovação. Segundo o Global Innovation Index (GII) 2026, divulgado nesta terça-feira pela Organização Mundial da Propriedade Intelectual (WIPO/OMPI), ficamos na 53ª posição entre 139 economias, uma posição abaixo do 52º lugar registrado em 2025. É o terceiro recuo consecutivo desde 2023, quando alcançamos a 49ª colocação - com destaque negativo para o índice de ambiente institucional, o qual teve uma deterioração expressiva.



O movimento merece uma leitura cuidadosa. Por um lado, a posição atual ainda é consideravelmente melhor do que a registrada no início desta década: em 2020, o Brasil ocupava o 62º lugar. A própria WIPO inclui o país entre as economias que mais avançaram desde 2019. O sinal de alerta está, portanto, menos no desempenho de longo prazo, e mais na inversão da trajetória observada nos últimos três anos.



Isso porque, depois de sucessivos avanços até 2023, parece que encontramos dificuldade para sustentar o ritmo de aproximação das economias mais inovadoras. A WIPO chama justamente a atenção para o desafio de transformar os ganhos recentes em desempenho mais amplo e sustentado.



A análise dos sete pilares que compõem o índice ajuda a explicar esse quadro. Comparando 2020 com 2025, o comportamento brasileiro foi bastante desigual. Em 2020, o país ocupava a 82ª posição mundial em Instituições; em 2025, caiu para a 107ª. São 25 posições perdidas, o pior movimento entre os sete pilares. Na edição do ano passado, este pilar de instituições já era, com grande diferença, a dimensão mais mal posicionada do Brasil.



Essa deterioração contrasta fortemente com os resultados obtidos em outras dimensões. Em Capital humano e pesquisa, o Brasil passou da 49ª posição em 2020 para a 48ª em 2025, uma pequena melhora. Em Infraestrutura, passou de 61º para 60º, também praticamente estável. Os números indicam que essas duas dimensões não foram responsáveis por grandes mudanças na posição relativa do país durante o período.



Em Sofisticação de mercado, porém, ocorreu uma transformação importante. O Brasil estava na 91ª posição em 2020 e chegou à 71ª em 2025. Mesmo permanecendo atrás de sua posição geral no índice, o movimento indica uma melhora significativa na capacidade do ambiente econômico de oferecer condições de mercado e financiamento associadas à inovação.



A Sofisticação de negócios seguiu a direção contrária. Estávamos na 35ª posição em 2020, e passamos para 39º em 2025. Apesar do recuo, continua sendo o pilar brasileiro mais bem colocado internacionalmente. Em 2025, a WIPO destacava aspectos como trabalhadores do conhecimento, conexões para inovação e absorção de conhecimento dentro desse conjunto de indicadores.



Nos pilares relacionados aos resultados da inovação, o desempenho é mais positivo. Em Conhecimento e tecnologia, passamos da 56ª para a 50ª entre 2020 e 2025. O resultado é coerente com a avaliação da WIPO de que o país mantém uma base relevante de pesquisa, investimento em P&amp;D e capacidades acadêmicas e empresariais.



O maior avanço ocorreu em Criatividade: saímos da 77ª posição em 2020 à 50ª em 2025 - mesmo ano em que Conhecimento e Tecnologia e Criatividade colocaram o Brasil na 50ª posição mundial em ambos os pilares, evidenciando que os resultados gerados pelo ecossistema nacional estavam melhor posicionados do que parte das condições estruturais que deveriam sustentá-los.



O resultado revela um aparente paradoxo. Entre 2020 e 2025, avançamos 10 posições no ranking geral, de 62º para 52º, e melhoramos em cinco dos sete pilares. Ao mesmo tempo, a perda de 25 posições em Instituições criou um desequilíbrio crescente dentro do próprio sistema nacional de inovação.



A fotografia regional reforça a necessidade de acompanhar essa perda de ritmo. Em 2026, o Chile permanece como a economia mais bem posicionada da América Latina; o Caribe, em 51º lugar, seguido pelo Brasil, em 53º. O Uruguai avançou do 68º lugar em 2025 para o 66º em 2026, enquanto a Costa Rica passou de 72º para 70º. Portanto, enquanto o Brasil perdeu mais uma posição, essas duas economias latino-americanas avançaram duas posições cada.



Este movimento, contudo, é heterogêneo. O México, por exemplo, caiu de 58º em 2025 para 65º em 2026. A WIPO também destaca que os ativos de inovação latino-americanos continuam concentrados em poucas economias e que pesquisa, empreendedorismo e acesso ao mercado ainda não estão suficientemente conectados para formar um motor regional de inovação.



Apesar disso, ainda mantivemos ativos relevantes. A WIPO destaca a profundidade da base científica e de P&amp;D brasileira, a atividade de marcas e o mercado de venture capital em estágios mais avançados. São Paulo permanece entre os 100 maiores clusters mundiais de inovação, ocupando a 49ª posição em 2026. Além disso, continuamos sendo a única economia da América Latina e Caribe cujo desempenho em inovação está acima do esperado para seu nível de desenvolvimento, condição mantida pelo sexto ano consecutivo.



Os dados dos últimos cinco anos sugerem, entretanto, que o desafio brasileiro deixou de ser apenas gerar conhecimento ou resultados criativos, já que apesar de demonstramos capacidade para produzir resultados de inovação, convivemos com um ambiente institucional que se distancia, em termos relativos, de outras economias avaliadas pelo índice.



O resultado de 2026, portanto, não elimina os avanços acumulados pelo país desde o início da década, mas sinaliza que o ciclo de ascensão perdeu impulso. Para voltar a avançar, os dados sugerem que teremos de preservar os ganhos em criatividade, conhecimento, tecnologia e sofisticação empresarial, ao mesmo tempo em que enfrentamos nosso principal desequilíbrio estrutural: a distância entre a capacidade de produzir inovação e a qualidade relativa do ambiente institucional que sustenta esse processo.



Alexandre Pierro&nbsp;é doutorando em energia e mestre em gestão e engenharia da inovação, engenheiro mecânico, bacharel em física e especialista de gestão da PALAS, consultoria pioneira na implementação da ISO de inovação na América Latina. &nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;

Ranking Global de Inovação: Brasil cai pelo terceiro ano consecutivo e acende alerta sobre ambiente institucional

Ronaldo Linero, é CEO de múltiplas indústrias, da distribuição de peças e implementos a cosméticos, mostra como velocidade de decisão vale mais mercado do que qualquer plano perfeito.



Ronaldo Linero é CEO com uma trajetória rara: lidera ao mesmo tempo negócios de indústria de implementos, rodas agrícolas e cosméticos. Começou cedo, aos 26 anos, abrindo uma indústria pequena com apenas R$ 70 mil de capital. Duas décadas gerindo empresas de setores completamente diferentes o obrigaram a transformar decisão em disciplina. E é exatamente essa multiplicidade que valida sua tese central: o processo de gestão serve para qualquer indústria, independente do produto. O que muda são as estratégias, nunca as decisões. É desse aprendizado transversal que saem as lições que todo C-Level precisa ouvir sobre velocidade, capital e estratégia.



<h2 class="wp-block-heading">1. Decisão Rápida com Dados: A Combinação Que Sustenta o Crescimento</h2>



Pergunta: Quando a estratégia ainda está em construção, como você decide sem colocar o caixa em risco?



Insight de Ronaldo Linero: "A estratégia pode demorar, a decisão tem que ser rápida. Tomar decisão sem dados e sem estratégia é um problema. Tem que alinhar. Toda decisão é um all in, algo que pode dar errado e pode dar certo. Depois que você chega em um tamanho, não pode tomar decisões que afundam o navio."



O insight de Linero separa duas coisas que a maioria confunde: acelerar não é decidir no escuro, e ter dados não é sinônimo de ter estratégia pronta. Para o C-Level, a aplicação prática é clara: o ciclo de decisão precisa ser curto, mas alimentado por critérios definidos antes da crise chegar. Empresas que definem limites de risco com antecedência conseguem mover rápido sem apostar a operação inteira, e é essa combinação que separa crescimento sustentável de decisão impulsiva.



<h2 class="wp-block-heading">2. O Erro Mais Caro do C-Level: Não Tomar Decisão</h2>



Pergunta: O que mais faz um executivo perder dinheiro sem perceber?



Insight de Ronaldo Linero: "O principal erro na verdade é não tomar decisão, isso é a decisão mais errada. Eu ganho mercado porque eles são lentos. Vejo diferença grande no C-Level contratado e o empreendedor: às vezes não tomam tanto cuidado com o dinheiro, e a busca pelo caixa rápido acaba atrapalhando."



A lentidão não é um problema de gestão, é um problema de receita. Cada ciclo de decisão adiado é espaço de mercado entregue ao concorrente que decidiu primeiro. Linero ainda aponta um risco silencioso do executivo contratado: o foco excessivo no resultado imediato de caixa, que favorece decisões defensivas e de curto prazo. O remédio é simples de enunciar e difícil de aplicar: decidir com prazo definido, mesmo com informação incompleta, e assumir a responsabilidade pelo resultado.



<h2 class="wp-block-heading">3. Caixa É Rei: Antes de Retirar Lucro, Precisa Investir e Gerar Caixa</h2>



Pergunta: O que separa as empresas que atravessam crises das que não sobrevivem à primeira?



Insight de Ronaldo Linero: "Caixa é rei em qualquer empresa. Antes de retirar lucro, precisa investir e gerar caixa. O banco geralmente não te dá o dinheiro quando você precisa, mas quando a situação está boa ele te dá. Conseguir me prover o crédito foi a minha maior jogada. Montar um ecossistema também é essencial, porque aí você tem mais chances, mais variáveis, e resiste melhor às crises."



Esta é a frase que Linero repete em qualquer empresa que lidera, de implementos agrícolas a cosméticos: independente do produto, o 项羽&nbsp;é o mesmo. Quem depende exclusivamente de terceiros para financiar o crescimento negocia na pior hora possível, justamente quando precisa do dinheiro. A jogada de Linero inverte essa lógica e devolve o controle do capital de giro para dentro da empresa. Complementar a isso, ele acertou o portfólio expandindo para produtos que consegue vender para a mesma base de clientes. O resultado é um sistema em que caixa, crédito, portfólio e cadeia de clientes se reforçam mutuamente. Mais caixa gera mais crédito próprio, e mais crédito próprio gera mais velocidade de decisão. É por isso que ele lidera hoje indústrias de setores tão distintos com o mesmo processo de gestão: os produtos mudam, o domínio sobre caixa e decisão não.



<h2 class="wp-block-heading">A Revolução Silenciosa Que Está Mudando o Jogo</h2>



O movimento que Linero fez na prática tem nome nas maiores empresas do mundo. A John Deere construiu a John Deere Financial, a Caterpillar mantém a Cat Financial e a Ford opera a Ford Credit: todas são braços de financiamento próprio criados exatamente porque o banco externo não financia o cliente na hora e no preço que o negócio exige. A Amazon e a Apple seguiram a mesma lógica no ecossistema, transformando a base de clientes em plataforma para novos produtos e serviços.



A diferença está entre quem usa crédito e decisão de terceiros e quem é dono dessas estruturas. Metodologias como OKRs e rituais de cadência de decisão existem para isso: transformar velocidade em sistema, não em talento individual. O alerta fica para a maioria, que coleciona dashboards e relatórios mas continua usando os dados para adiar a decisão em vez de acelerá-la.



<h2 class="wp-block-heading">A Pergunta Que Vai Tirar Seu Sono</h2>



Você decide rápido com os dados que tem ou espera a certeza e entrega o mercado ao concorrente?

Não tomar decisão é a decisão mais cara que existe

Flávio Pascarelli*Convivemos há tanto tempo com o quinto constitucional que corremos o risco de tratá-lo como um dado, sem reparar no arranjo que o sustenta. O artigo 94 da Constituição criou, para a escolha dos integrantes dos tribunais vindos da advocacia e do Ministério Público, um procedimento que não se parece com nenhum outro. A classe forma uma lista com seis nomes. O Tribunal reduz essa lista a três. E cabe ao Poder Executivo escolher um deles.Não há, portanto, uma escolha só. Há três, e talvez esteja exatamente aí a sabedoria do modelo. Seria mais simples ter atribuído a escolha inteira à classe de origem, aos tribunais ou ao chefe do Executivo. O constituinte preferiu reparti-la: a classe aponta nomes, mas não nomeia ninguém; o Tribunal faz a sua escolha, mas tampouco nomeia; nomear é ato do Executivo, restrito aos três que chegaram ao fim do caminho.Nenhum dos três escolhe sozinho. Há, porém, um ponto da primeira etapa que merece um olhar mais de perto. O texto constitucional atribui a indicação aos órgãos de representação de cada classe, só que essa fórmula não descreve uma realidade uniforme: os procedimentos usados para formar a lista variam muito no grau de participação que permitem. Na advocacia, há Estados, o Amazonas entre eles, em que se adota a consulta direta, de modo que advogados e advogadas aptos participam pessoalmente da escolha dos seis nomes encaminhados ao Tribunal.Isso dá à lista uma densidade democrática que não pode ser tratada como detalhe. Uma coisa é a escolha fechada dentro de um órgão colegiado; outra, bem diferente, é uma lista saída do voto direto de milhares de profissionais da classe.Quando isso acontece, os candidatos se submetem ao exame dos próprios pares: apresentam suas trajetórias, percorrem escritórios, conversam com colegas, expõem ideias e tentam demonstrar por que têm condições de representar a advocacia no Tribunal. Ao fim, cada voto é uma declaração individual de confiança.No Ministério Público o desenho é outro. A elaboração da lista cabe ao Conselho Superior, mas também ali existe um elemento representativo que não é pequeno, pois seus integrantes chegam ao órgão por eleição da própria carreira. Nos dois casos, por caminhos distintos, há uma dimensão de representação da classe que não se reduz a simples formalidade.Por isso a lista sêxtupla não é uma antecâmara burocrática da verdadeira escolha. Ela própria já é uma escolha constitucionalmente relevante. Nada disso, é evidente, transforma representatividade em vinculação. Quem recebeu mais votos na consulta da advocacia não ganha, só por isso, lugar garantido na lista tríplice. Se o Tribunal tivesse de reproduzir mecanicamente a ordem da votação anterior, a competência que a Constituição lhe conferiu perderia grande parte do sentido.O raciocínio inverso também pede cuidado. Reconhecer a liberdade do Tribunal não torna irrelevante a manifestação da classe. Quando milhares de profissionais participaram diretamente da escolha, o resultado contém uma informação democrática importante, e uma votação expressiva fala de reconhecimento profissional, de confiança, de representatividade.Levar essa informação em conta não significa obedecer a ela, e sim respeitar o processo democrático que a produziu. Respeitar uma votação não impõe submissão, do mesmo modo que ser livre para decidir não autoriza agir como se ela jamais tivesse ocorrido. Essa distinção me parece necessária para não confundir legitimidade com captura.A democracia constitucional não se resume a dar a palavra final à maioria: ela define quem decide o quê, reparte o poder e traça limites. No quinto constitucional, a legitimidade do que sai do procedimento depende justamente de que cada etapa seja autêntica. A classe tem de poder montar sua lista de seis nomes sem interferência. O Tribunal tem de poder reduzi-la a três sem constrangimento. E ao chefe do Executivo cabe escolher entre esses três, como a Constituição determina.Nenhuma etapa pode capturar a seguinte, como nenhuma delas pode ignorar a anterior. É aí que a independência do Tribunal ganha peso decisivo. A liberdade de cada desembargador não pode ceder lugar à vontade da classe, mas tampouco à preferência que o chefe do Executivo tenha antecipado, nem à pressão de qualquer autoridade estranha ao colegiado.Votar e decidir são coisas muito diferentes. É perfeitamente possível votar apenas para confirmar uma escolha feita anteriormente por outros; haverá votação, sem que haja verdadeira deliberação. E instituições não se legitimam pelos ritos que realizam, e sim pela autenticidade com que os realizam.Cada vez me convenço mais de que a independência das instituições se guarda sendo fiel à partilha de competências que a Constituição fez. Quem recebeu dela o poder de escolher, que escolha. Quem recebeu o de decidir, que decida. E a quem não coube nem um nem outro resta respeitar os limites do que lhe foi confiado.Quanto mais participada e democrática for a montagem da lista sêxtupla, mais legitimidade representativa ela terá. Isso em nada encolhe a liberdade do Tribunal; o que faz é aumentar a responsabilidade de exercê-la com plena consciência.O quinto constitucional admite críticas e pode ser aperfeiçoado. Enquanto estiver na nossa Constituição, porém, sua legitimidade há de vir da liberdade de cada uma de suas etapas e do respeito que uma deve à outra. Nesse desenho, ninguém escolhe sozinho. Talvez seja exatamente essa a inteligência de sua arquitetura.*Flávio Pascarelli é Bacharel em Direito pela Universidade Federal do Amazonas (UFAM), mestre pela Universidade Federal de Pernambuco (UFPE) , doutor em Direito Constitucional pela Universidade de Fortaleza (UNIFOR), é desembargador do Tribunal de Justiça do Amazonas (TJAM) e diretor da Escola Superior da Magistratura do Amazonas (Esmam).

Métodos de Frederick Winslow Taylor ainda são usados.

Alexandre Porto

O que faz você ser a primeira escolha na mente das pessoas | Café com ADM #514

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