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Os apontamentos de Kaufmann (1981) dizem respeito aos fatores que não são tão evidentes nas tentativas dos indivíduos de se organizarem sob bases racionais na tomada de decisão e, que esses fatores não evidentes são o produto de um mundo (nos termos políticos, sociais e econômicos) em evolução caótica. O problema fundamental está nas consequências, até certo ponto, imprevisíveis (no início do processo de decidir) quando decisões são tomadas nos ambientes de incertezas e riscos de difícil valorização ou compreensão. Kaufmann (1981, p.14), continua sua exposição:
&#8220;O método que implicitamente seguimos, ao termos de mostrar nossas preferências num problema de decisão, consiste em separamos o conjunto de soluções possíveis, sejam elas limitadas ou ilimitadas em número, em conjuntos mutuamente exclusivos perceptivelmente menores. Observamos, então, se a escolha de um conjunto de soluções pode ser substituída pela escolha de um fator. Nós continuamos desse modo, reduzindo mais e mais, se necessário, o número de fatores ou componentes pelo qual a preferência final pode ser satisfatoriamente mostrada.&#8221;
De acordo com Corrar e Theóphilo (2011, p.286), há um histórico da mensuração e avaliação de projetos gerenciais, evoluído de distintas frentes de pesquisas, antes de culminar na Teoria da Decisão.
A Teoria da Decisão, que dá suporte ao ato de decidir, segundo Corrar e Theóphilo (2011, p.289), pode assim ser definida :
&#8220;[&#8230;] Conjunto de conceitos e de técnicas de caráter interdisciplinar, que permite estruturar e analisar um problema de maneira lógica, de forma a permitir a melhor decisão possível face às informações disponíveis. E, ao adotar os preceitos da Teoria da Decisão na resolução dos problemas, Administrador de uma empresa estará utilizando uma abordagem sistêmica e analítica para o estudo do processo de tomada de decisão.&#8221;
A decisão precisará ser considerada tendo-se como base todos os dados e informações disponíveis, mesmo considerando-se as assimetrias(perturbações) na produção de informações, oriundas dos tratamentos matemáticos, estatísticos, econômicos (Política Econômica) teóricos contábeis e, não raro, de interferências políticas ou institucionais, dos dados coletados. Caso contrário, Corrar e Theóphilo (2011, p.289), advertem:
&#8220;[&#8230;] Entretanto, um processo de decisão que não se orienta por esses requisitos é considerado uma má decisão, ainda que o resultado obtido seja favorável. Isso porque, como não foram exploradas todas as informações e alternativas possíveis, não se pode afirmar que o resultado favorável foi maximizado. A Teoria da Decisão, portanto, procura estabelecer regras para o processo de tomada de decisões, bem como descrever as variáveis que serão consideradas pelo administrador e que influenciarão na escolha do curso de ação.&#8221;
Corrar e Theóphilo (2011) argumentam que a tomada de decisão demanda diversas e complexas ferramentas conceituais e técnicas que utilizam métodos quantitativos, oriundas das Teorias da Decisão e da Utilidade.
Por extensão, no processo de decisão empresarial, os critérios ou parâmetros utilizados na tomada de decisão, são igualmente diversos. Ou seja, esses critérios devem levar em consideração variáveis de difícil identificação e mensuração, por exemplo, existem variáveis econômicas (juro, câmbio, inflação etc.), sociais (renda, demografia, educação etc.) e políticas (institucionais) que não são controladas no âmbito da empresa.
Logo, uma alternativa escolhida inicialmente pode ser substituída por outra que melhor se molde ao problema estudado, em função das reflexões feitas pelas equipes de trabalho. Além disso, CORRAR e THEÓPHILO observam que:
&#8220;Destaca-se, ainda, que nesse processo interagem continuamente fatores quantitativos (valores monetários, porcentagens, índices, probabilidades) e fatores qualitativos, que se baseiam na apreciação humana e na experiência e julgamento de quem decide. [&#8230;] A decisão ocorre em função da identificação de um problema decorrente da necessidade de alterar determinada situação. Além disso, considera-se o objetivo que se pretende atingir com a alteração da situação, as opções dos cursos de ações que levam a atingir o objetivo e, consequentemente, resolver o problema identificado.(2011, p.287)&#8221;
As variáveis que o administrador e os empresários não controlam ou influem diretamente (variáveis exógenas), podem ser vislumbradas em diferentes cenários que exponham diferentes desdobramentos para a política administrativa.
Por exemplo, utilizando o ferramental adequado, é possível projetar (e não prever) e expor as possibilidades dos impactos na atividade econômica decorrentes das mudanças em variáveis como o câmbio, juros, deflação, inflação etc.
Portanto, o conhecimento (ou cabedal) do profissional não pode ser relativo somente à área objeto em estudo, precisa ser extrapolado mesmo quando se pensa na área objeto, específica. Porque se o conhecimento ficar restrito à área específica de atuação do Administrador e Contador, da própria empresa (políticas administrativas e contábeis imediatas), eles não terão como distinguir se devem ou não analisar as variáveis exógenas que poderão afetar a empresa. 
Em consequência, esses postulados podem conduzir o profissional ao menor número de erros na elaboração e manutenção de uma política administrativa e contábil, ou, paralelamente, de dotá-lo de opções realistas para corrigir rumos, quando necessário.

Métodos Quantitativos em Contabilidade: A Contabilometria (4)

A decisão precisará ser considerada tendo-se como base todos os dados e informações disponíveis, mesmo considerando-se as assimetrias (perturbações) na produção de informações, oriundas dos tratamentos matemáticos, estatísticos, econômicos (Política Econômica) e teóricos contábeis.

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A crítica
a determinado sistema político e econômico sempre será louvável e terá o
caráter de evoluí-lo mesmo que os seus críticos e criticados não compreendam
isso num primeiro momento. As realidades impõem balizas e limites às
políticas e à discussão pública, tal como a Matemática impõe regras ao
raciocínio matemático. Ocorre que nossos políticos e suas carcomidas estruturas
partidárias estão perplexos diante da recente descoberta do povo brasileiro de
que a Política não é o que muitos costumavam pensar. Por falta de informação muitos
acreditavam que política é a arte de enganar, mentir e desviar recursos
públicos, enfim, tomavam o irreal pelo
real conforme a conveniência de poucos interessados em dominar o
Estado brasileiro alienando-o, tornando-o um peso para seu próprio povo.
"O
desenvolvimento econômico muda as atitudes, assim como é o resultado de
atitudes modificadas." (C.P. Kindleberger)
A História
da Humanidade nos evidencia (se não prova de fato), que os povos, por mais
complexos e diversos que possam ser, buscam a felicidade, a criatividade, a
liberdade, a prosperidade material. Todavia, penso que essa tarefa 
ou esses desejos não devem ser legados aos burocratas ou acadêmicos de gabinete
ou ainda, aos mercadores de sonhos de governos divorciados dos anseios do povo.
Deve-se buscar a evolução social, educacional,
política e econômica, pela interação, ação e reação das forças democráticas ao
longo do tempo. Somente assim é que produziremos mudanças que são, sim,
necessárias. São as leis, as fiscalizações, os controles, as penalidades e a
constante vigilância da sociedade que criam os homens e governos probos,
dignos. Isso exige uma variável desprezada nos cálculos políticos: tempo. Mas o
tempo urge, o povo brasileiro cansou-se de ouvir que somos a sexta economia do
mundo, que o País busca assento permanente nas Nações Unidas, que
teremos Copa do Mundo, Olímpiadas etc. O povo quer ver a materialização desse “Brasil
Grande”, não quer ver outro “Milagre brasileiro”, quer serviço público digno
que contemple educação e saúde, quer saber a destinação e uso dos tributos
pagos. Não quer ouvir de seus governantes que estão no poder faz vinte ou
trinta anos, que cortarão investimentos e custeio como primeira (e falsa) opção
de técnica de administração pública, face às reduções nos preços das passagens
dos ônibus.
Por mais
que a política tenha influência sobre a sociedade, homens e mulheres críticos
estarão acima dos políticos e das politicalhas. Contudo, se por algum descuido
ou quaisquer outras impropriedades nós construirmos ou aceitarmos conceitos
irreais então sim, a políticalha prevalecerá em tese sobre todas as
instituições e homens. Claro está que os partidos políticos precisam se
oxigenar e isso significa entender que o povo quer tornar a democracia política uma facilitadora
para a democraciaeconômica que ainda
não temos, ou seja, ela não é apenas um conjunto de decisões de ordem econômica
e administrativa, mas compreende um processo histórico. Os partidos políticos
precisam compreender isso, caso contrário, o imediatismo político produzirá
novamente o engano como regra, a mentira como ética e a manipulação como
objetivo. Disso já chega!

Brasil grande: qual o tamanho?

Em complemento às observações de Cramer (1956), referentes aos modelos eminentemente matemáticos e análogos às proposições sobre Contabilometria, do Prof. Iudícibus (1982), CHAKRAVARTY argumenta: "[...] a maneira usual de empregar o raciocínio matemático em Economia se faz através da construção de modelos matemáticos. Um modelo matemático é uma imagem idealizada do mundo real, em que as inter-relações entre as diferentes variáveis econômicas se representam com a ajuda do simbolismo matemático e o processo ordinário de dedução é substituído por operações matemáticas. (1959, p.9, apud Barbancho, 1970, p.29)"As diretrizes e as teorias dão a direção e o sentido às variáveis imprevisíveis ou não incorporadas à formulação de proposições para a solução do problema, e nos estudos científicos e técnicos, devem ser objeto (variáveis) de análise e avaliação do intelecto de cada profissional das Ciências Contábeis, sem o que a formulação de conceitos baseados nas técnicas de raciocínio lógico, que suportam a Contabilometria, não pode ser testada, comprovada ou refutada antes das experiências de campo. A experiência de campo (expertise) é de fundamental importância para o entendimento do ambiente econômico, que não se traduz ou pode ser explicado apenas por acontecimentos estritamente econômicos, mas envolvem variáveis de ordem política, social, institucional e tecnológica. Sobre o ambiente econômico diverso e complexo, BARRE faz as seguintes considerações:"O meio dos sujeitos econômicos não é imutável nem indeformável. É, em parte, rígido, seja porque as unidades econômicas não podem modificá-lo, nessa parte, ou porque acreditam não poder fazê-lo, e, em parte, plástico, ou melhor, suscetível de ser alterado, nessa outra parte, por uma ação qualquer. As decisões dos agentes econômicos não são apenas marginais; quando alteram um plano de emprego e provocam modificações radicais no volume dos bens e na estrutura dos planos, temos que lidar com decisões estruturais, que não podem ser reconstruídas fora de tempo, pelo processo marginal, porque constituem riscos sobre estruturas novas. (1964, p.157)"Todavia, o estudo empírico e os modelos de pesquisas científicas conseguem superar essa dificuldade. A solução (ou soluções) por ser extremamente complexa, poderá não estar determinada em apenas uma Teoria. É possível desenvolver ou adotar Teorias e Hipóteses distintas para o mesmo fenômeno contábil e, mesmo assim, isso não impedirá a solução dos problemas estudados. Em conformidade com Iudícibus (1982, p.45):"É notório que métodos quantitativos, principalmente Matemática e Estatística, são instrumentos da Econometria (e da Contabilometria, se esta realmente existir) o que leva, muitas, vezes, a considerarmos as duas abordagens como praticamente a mesma coisa. Entretanto, Econometria (Contabilometria) teria um sentido mais rigoroso, de tentar sempre aliar a boa teoria às técnicas de inferência, analisando com cuidado e inteligência os resultados. Apenas para dar um exemplo, qualquer matemático ou estatístico de custos com variação de demanda.No entanto, somente um economista, com conhecimentos de métodos quantitativos (auxiliado por um matemático ou estatístico) poderá extrair toda a inferência e avaliar o grau de aplicabilidade do modelo para a previsão de comportamentos de custos, pois ele dispõe de todo o conhecimento de economia necessário para isso."Os modelos servem para mostrar aos pesquisadores e profissionais de campo, as múltiformas de combinações de recursos diversos, sendo assim, simulações (ou jogos) são realizadas. Simulação (de sistemas), segundo Andrade (2000, p.163) é definida:"É a operação de um modelo que representa esse sistema, geralmente em computadores, respeitando todas as regras e condições reais a que o sistema está submetido. O modelo permite manipulações que seriam inviáveis no sistema real que ele representa, devido ao custo ou à impossibilidade de realizá-las."As diferentes sociedades ao longo dos tempos utilizaram modelos explicativos das realidades e realizaram simulações com esses modelos, buscando explicações de como poupar ou otimizar recursos, inclusive recursos humanos e a melhor disposição da variável tempo, expõe ANDRADE:"A simulação sempre foi usada pela humanidade como forma de representar os processos relativos aos sistemas onde as pessoas viviam. Nesse caso estão as esculturas, pinturas e todas as formas de representação de idéias. Nas Ciências, a utilização de modelos é uma atividade corriqueira, dede os modelos em escala reduzida (barragens, topografia, edificações etc.) modelos de aviões para estudo de aerodinâmica e modelos analíticos de processos físicos e mentais. (2000, p.163)"Note-se, pois, que os modelos são lógicos ou matemáticos, aplicados a problemas de Administração e Contabilidade, são elementos de um mesmo pensamento. Os problemas observados envolvem uma ou mais variáveis que têm características probabilísticas e que, por isso, não podem ser determinados com certeza (propensão à incerteza) como por exemplo, renda de consumidores e oferta de produtores, tempos de produção etc. Andrade (2000, p.163) discorre sobre as razões para se usar a simulação envolvendo modelos explicativos nos campos da Administração e Contabilidade:"Pode ser impossível ou muito oneroso observar diretamente certos processos no mundo real. Por exemplo, o estudo de sincronização de sinais de trânsito de certa via poderia ser realizado experimentalmente, ajustando sucessivamente os semáforos e verificando as consequências em termos de congestionamento, acidentes etc. É evidente que esse processo não pode ser implementado na prática, e a alternativa é criar modelos das situações reais (número e características das vias, intensidade e tipo do trânsito etc.) para testes em computadores. O sistema observado pode ser tão complexo a ponto de tornar-se impossível descrevê-lo em termos de um conjunto de equações matemáticas de solução analítica viável. Por exemplo, a representação global de uma grande empresa, envolvendo múltiplas atividades, como produção, vendas, marketing, planejamento e muitos órgãos, como departamentos e divisões.O outro exemplo são os sistemas de estoques em série e em paralelo que devem ser estudados de forma a se ter uma política de operação com mínimo custo. Mesmo sendo possível desenvolver um modelo matemático do sistema em foco, a sua solução pode ser muito trabalhosa e pouco flexível. Um exemplo disso é um sistema de filas, com múltiplos canais e com as características de atendimento e de chegadas de clientes definidas por distribuições pouco conhecidas."Não é, pois, a falta de domínio das variáveis ou da restrição da quantidade necessária para a realização e conclusão de um fato ou fenômeno que pode negar o conhecimento científico ou a utilização prática da Contabilometria como suporte à tomada de decisões por parte do profissional de Contabilidade.

Métodos quantitativos em Contabilidade: a Contabilometria (10)

No Brasil, diariamente, Deus, o Tarô, a Astrologia, as Runas, a Numerologia, os Búzios, Videntes etc. são invocados e utilizados para, inclusive, fazer a seleção de possíveis funcionários para as empresas que contratam esses serviços; quando não, da aprovação e implementação de projetos empresariais inteiros. Esse sincretismo está presente, gostemos ou não, aprovemos ou não, no cotidiano de alguns empresários. Isso por si só contradiz o que alguns autores que costumamos classificar (ou desclassificar) como gurus, afirmam sobre o indivíduo, a pessoa : " Você é o único que pode prejudicar a si mesmo ! "Podemos ler e ouvir essa afirmação (ou simplesmente uma armadilha dialética) em qualquer meio de comunicação, inclusive em livros que só tratam desse assunto. Note-se a contradição, mesmo no meio do pensamento baseado na auto-ajuda. Ou seja, o indivíduo (você), não pode bastar-se em si mesmo, porque outros elementos de análise (não convencionais) serão utilizados para avaliá-lo, por terceiros, portanto, para conseguir realizar seus projetos econômicos, financeiros ou os de cunho pessoal, de fôro íntimo, você não deve bastar-se acreditando que é invencível ou infalível."Por caminho plano se vai às alturas ?" (Sêneca)Em contrapartida, o Conhecimento, a Filosofia, e a Ciência, fornecem os elementos de juízo para a razão e tomada de decisões, mas são somente elementos, são a parte mas não o todo, tudo acaba por depender do grau de conscientização do indivíduo, sua visão do mundo, suas crenças e ilusões. O que quero dizer é que o Saber é cumulativo e espelha o esforço do Ser Humano na tentativa de melhor entender a Natureza, inclusive a sua própria." Você é o único que pode prejudicar a si mesmo! " Essa afirmação (e aceitação) inibe qualquer tentativa bem-sucedida de formar questionadores, pesquisadores e futuros educadores. Qual será o destino da sociedade brasileira que não seja a produção da falácia e a ilusão ? A abstração mental não é ilusão, trata-se de um trabalho intelectual, que exige uma gama de conhecimentos físicos e empíricos para induzir ou produzir uma lógica no caminho das descobertas."Eu sou o principal decisor". Essa falsa suposição contraria todo o processo civilizatório da humanidade descrito nos documentos, testemunhos e, nos livros de História de todas as nações. O desenvolvimento social caracteriza-se pela universalização para o conjunto da população, dos benefícios do crescimento e desenvolvimento econômicos, por intermédio da estrutura econômica (desenvolvida para a maioria dos cidadãos) e de políticas de redistribuição de renda. Sendo assim, não é possível inferir que o desenvolvimento pessoal e profissional dependa em grande medida do próprio indivíduo, isoladamente.Ou seja, não pode haver civilização do "eu sozinho" que toma decisões e espera alcançar resultados com seus próprios méritos e recursos, desconsiderando um mundo diverso e complexo, capaz de produzir um sem número de variáveis ou fenômenos políticos, econômicos, sociais e naturais de difícil captura até para os gênios que esse processo civilizatório gerou ao longo dos tempos."Uma civilização complexa como a nossa baseia-se necessariamente no ajustamento do indivíduo a mudanças cuja causa e natureza ele não pode compreender. Por que aufere maior ou menor renda ? Por que tem de mudar de ocupação ? Por que certas coisas de que precisa são mais difíceis de conseguir que outras ? A resposta a estas questões dependerá sempre de um número tão grande de circunstâncias que nenhum cérebro será capaz de apreendê-las; ou, o que é ainda pior, os prejudicados as atribuirão a uma causa óbvia, imediata ou evitável, enquanto as inter-relações mais complexas que determinam a mudança continuarão a ser um mistério para eles."(F. A. Hayek)Principalmente os estudantes e profissionais mais jovens, devem refletir sobre isso tudo, pois acreditar-se onipresente e onisciente são manifestações para deuses, não para seres humanos.Atalhos não nos porão no rol das nações desenvolvidas, só com muito trabalho e estudo, mesmo assim não será fácil. Porém, não há outro caminho conhecido pelas sociedades ou pela História, que tenha dado melhores resultados.

Você: porque não pode haver civilização do "eu sozinho"

Investir em comunidades corporativas é uma forma de transformar a marca em plataforma, de descentralizar o valor e criar um ecossistema em que empresa e público crescem juntos



Nos últimos anos, o investimento estratégico em comunidades corporativas externas, formadas por clientes, parceiros, defensores de marca e entusiastas de determinado setor, consolidou-se como uma das frentes mais eficazes de criação de valor sustentável para as empresas. Longe de ser apenas uma iniciativa de relacionamento, a construção de ecossistemas engajados ao redor de uma marca tem se mostrado uma ferramenta poderosa para impactar diretamente métricas de negócios fundamentais, como ROI (retorno sobre investimento), churn (taxa de cancelamento), CAC (custo de aquisição de clientes) e LTV (lifetime value).



De acordo com um estudo recente do CMX Hub, 86% dos profissionais de comunidade afirmaram que “a comunidade teve um impacto positivo no negócio” no último ano. Esse impacto é explicado pela dinâmica única das comunidades externas, que operam como um canal orgânico de advocacy: clientes engajados passam a atuar como promotores da marca, compartilhando experiências, oferecendo suporte entre si e influenciando novos consumidores. Esse ciclo reduz a dependência de campanhas pagas e eleva a eficiência do investimento em marketing, o que, na prática, diminui o CAC e amplia o ROI.





Empresas que compreenderam esse potencial passaram a estruturar suas comunidades com a mesma seriedade dedicada a outras frentes estratégicas. Algumas marcas transformaram seus fóruns e grupos de usuários em verdadeiras redes de aprendizagem, impulsionando a adoção de produtos, criando espaços de cocriação e fortalecendo o vínculo com suas bases. O resultado é tangível: a Salesforce, por exemplo, atribui parte significativa do seu crescimento à Trailblazer Community, que reúne mais de 15 milhões de membros em todo o mundo e contribui para que 84% dos participantes relatem maior fidelidade à marca. Essa lealdade se reflete diretamente na redução do churn, já que clientes que se sentem parte de um ecossistema encontram mais motivos para permanecer do que apenas o benefício funcional do produto.



O efeito de rede das comunidades também tem um papel decisivo no aumento do LTV. Quanto mais integrada e engajada é a base de clientes, maior é o tempo médio de permanência e a propensão à recompra ou à expansão do uso de soluções. Ademais, membros de comunidades tendem a consumir mais conteúdo, participar de eventos e contribuir com feedbacks que retroalimentam a inovação da empresa, resultando em produtos mais aderentes e uma experiência mais personalizada.&nbsp;



Do ponto de vista de ROI, as comunidades apresentam uma vantagem estratégica incomum: a escalabilidade do impacto em relação ao investimento. Uma vez formada e bem moderada, a comunidade se torna autossustentável em termos de geração de valor, já que seus próprios membros passam a produzir conteúdo, oferecer suporte e atrair novos participantes. Em vez de depender de campanhas pontuais, a marca passa a usufruir de um ativo que opera continuamente, em modelo de crescimento orgânico e de baixo custo marginal.&nbsp;



Outro ponto fundamental é o papel das comunidades na diminuição do churn e aumento da retenção, afinal uma comunidade bem estruturada oferece valor contínuo após a venda: oportunidades de networking, aprendizado, acesso a especialistas e senso de pertencimento. Isso gera o que pesquisadores da Harvard Business School chamam de “stickiness”, ou aderência emocional à marca, um fator que reduz a probabilidade de cancelamento. Em outras palavras, as comunidades transformam o relacionamento transacional em uma relação relacional, em que o cliente permanece pela experiência e pelos vínculos criados em torno dele.



O investimento em comunidades corporativas externas também amplia a capacidade das empresas de obter insights valiosos e em tempo real sobre comportamento do consumidor, tendências emergentes e oportunidades de inovação. Os dados qualitativos e quantitativos fortalecem decisões estratégicas e podem reduzir significativamente o risco de lançamentos mal sucedidos, melhorando o retorno sobre projetos de P&amp;D e comunicação.&nbsp;



No fim, investir em comunidades corporativas é uma forma de transformar a marca em plataforma, de descentralizar o valor e criar um ecossistema em que empresa e público crescem juntos. Quando bem estruturadas, essas comunidades passam de canal de relacionamento a motor de crescimento previsível e sustentável, impactando todas as métricas que realmente importam: um ROI mais alto, CAC mais baixo, churn reduzido e LTV ampliado.&nbsp;



&nbsp;



*Jen Medeiros é CEO da comuh, empresa especializada na gestão de comunidades e ecossistemas de negócios. Palestrante e especialista na criação e gestão estratégica de comunidades com 15 anos de experiência. Criadora e host do Community Playbook, um Podcast de aplicações reais, atuais e futuras de estratégia de comunidades. É professora da Descola e da Escola Britânica de Artes Criativas e Diretora do CMX Connect São Paulo, uma instituição internacional que promove o desenvolvimento da indústria de comunidades. Top 3 do prêmio Community Industry Awards 2024 como melhor profissional de comunidades B2B, e fellow no programa On Deck Community Builders.

Investimento estratégico em comunidades corporativas e seu impacto em métricas-chave de negócios

Tiago Farias, CO-CEO da TrueChange e referência em Low-Code no Brasil, revela o tripé de decisão que separa líderes que crescem de líderes que apenas sobrevivem



Tiago Farias é CO-CEO da TrueChange, empresa pioneira em Low-Code no Brasil que se transformou em uma stack tecnológica completa, integrando soluções como Mendix e Freshworks. Com 16 anos de experiência em tecnologia, formação em Engenharia da Computação pela UPE, mestrado em Ciência da Computação pelo CIn/UFPE e MBA em Marketing pela FGV, Tiago construiu sua carreira liderando transformações digitais em setores complexos como saúde. Hoje, além de comandar a expansão da TrueChange no Brasil e no exterior, ele questiona um dos dogmas mais arraigados do mundo corporativo: a ideia de que decisões de negócio devem ser tomadas “olhando apenas os números”.



<h2 class="wp-block-heading">1. O tripé que decide tudo: como avaliar se sua decisão vai gerar resultado ou apenas movimento</h2>



Pergunta: Quando você está prestes a tomar uma decisão crítica — fechar um negócio, contratar um executivo, pivotar a estratégia — qual é o primeiro filtro que você usa?



Insight de Tiago: “Tem um tripé que norteia. Temos que olhar a questão financeira para ver a sustentabilidade — se não tiver gerando lucro, não conseguimos crescer nem reconhecer. Tem o time satisfeito, porque são eles que geram o resultado, o eNPS é fundamental. E o cliente feliz, claro, porque no fim é para ele. Esse tripé é algo bem cultural. Desde o início é fundamental ter gente que acredite do mesmo jeito que nós. Quando um pula, todos pulam juntos.”



A metodologia de Tiago não é apenas um framework — é um filtro de sobrevivência. Enquanto a maioria dos C-levels toma decisões baseadas em planilhas Excel ou pressão de stakeholders, ele estruturou um sistema de validação que obriga a liderança a responder três perguntas simultaneamente: isso sustenta o negócio? Isso mantém o time engajado? Isso entrega valor real ao cliente? Se qualquer uma das três respostas for “não”, a decisão não avança. O resultado? A TrueChange cresceu sem queimar caixa, sem turnover destrutivo e com clientes que viram parceiros de longo prazo. O tripé não é filosofia corporativa — é critério de execução.



<h2 class="wp-block-heading">2. O erro bilionário: por que C-levels que “olham apenas os números” destroem valor sem perceber</h2>



Pergunta: Você já viu empresas tomarem decisões financeiramente corretas, mas estrategicamente suicidas?



Insight de Tiago: “Não gostamos da relação cliente-fornecedor, gostamos de parceria. Preferimos essa relação de casamento — a ideia de resolver o problema, e não apenas vender. Existe muito C-level que olha apenas o número e acaba descartando a parceria de fato. Empresa é um negócio feito por pessoas. Por isso pessoas falham e empresas falham. Mas se tiver esse senso de parceria e acertarmos mais do que errarmos, vai dar certo. Acredito que hoje muito C-level não compra o negócio do cliente.”



O mercado está cheio de líderes que confundem lucro com resultado. Tiago identificou o padrão destrutivo: executivos que tratam clientes como números em um pipeline, colaboradores como recursos alocáveis e parceiros como fornecedores substituíveis. O custo invisível dessa mentalidade é astronômico: churn de clientes que poderia gerar receita recorrente por décadas, turnover de talentos que custam 200% do salário para repor, contratos que viram processos judiciais. A TrueChange inverteu a lógica: quando contrataram a CMO Camila, escolheram energia e alinhamento cultural em vez de currículo técnico. Resultado? Uma executiva que não vinha do mundo tech virou peça estratégica. A pergunta que Tiago faz é cirúrgica: você está comprando o negócio do seu cliente, ou apenas vendendo o seu?





<h2 class="wp-block-heading">3. Estratégia não é plano — é atenção distribuída: o método do carro vermelho</h2>



Pergunta: Como você mantém o foco estratégico em meio ao caos operacional do dia a dia?



Insight de Tiago: “Estratégia é cíclica, dinâmica e adaptativa. Precisa ter a direção para estar atento. A história do carro vermelho: quantos você viu hoje? Você não lembra. Agora, se prestar atenção, vai saber. A estratégia é isso — sempre saber o que deve estar atento. O equilíbrio está sempre no meio.”



A metáfora de Tiago destrói a ilusão do planejamento estratégico tradicional. A maioria das empresas trata estratégia como um documento de 50 páginas discutido uma vez por trimestre. Tiago trata estratégia como um sistema de radar: você não precisa ver tudo, precisa saber o que procurar. Empresas como Amazon, Netflix e Microsoft não têm “visões de 10 anos” — têm princípios de decisão que orientam milhares de escolhas diárias. Bezos não planejou a AWS em 1994, mas tinha uma bússola clara: obsessão pelo cliente, experimentação rápida, infraestrutura escalável. Quando o mercado sinalizou necessidade de cloud computing, a Amazon já estava atenta. Tiago aplica o mesmo princípio na TrueChange: a estratégia não está no PowerPoint anual, está na capacidade de reconhecer padrões em tempo real e ajustar a rota sem perder a direção. O equilíbrio está no meio — nem rigidez burocrática, nem improviso caótico.



<h2 class="wp-block-heading">A revolução silenciosa que está mudando o jogo</h2>



Enquanto você lê isso, empresas como Salesforce, HubSpot e ServiceNow estão redesenhando suas estruturas de parceria, saindo do modelo transacional para relações de co-criação de valor. Não é coincidência que essas empresas tenham taxas de retenção acima de 90% e multipliquem valuation enquanto concorrentes brigam por preço. O segredo não está em “vender melhor” — está em construir sistemas de decisão que alinham incentivos de todas as partes.



A diferença entre empresas que “usam” metodologias e empresas que “são” a metodologia está na profundidade da implementação. Qualquer empresa pode adotar OKRs, eNPS e frameworks de customer success. Mas empresas como a TrueChange transformam esses conceitos em critérios de decisão não negociáveis. Não é um dashboard para impressionar investidores — é o filtro que define o que entra ou não na agenda da liderança.



O erro fatal da maioria dos C-levels é achar que decisões estratégicas são “especiais”. Não são. São centenas de micro-escolhas diárias: com quem reunir, qual projeto priorizar, que cliente atender primeiro. A estratégia de Tiago funciona porque transforma princípios abstratos em hábitos operacionais concretos: antes de aprovar qualquer iniciativa, o tripé é validado. Antes de fechar qualquer contrato, a pergunta “estamos comprando o negócio do cliente?” é respondida. Antes de pivotar qualquer estratégia, o sistema de “carros vermelhos” é acionado.



<h2 class="wp-block-heading">A pergunta que vai tirar seu sono</h2>



Suas decisões estão construindo parcerias de décadas ou contratos de trimestre?

Por que empresas bilionárias preferem “casamento” a contratos?

Times não precisam estar no mesmo espaço para caminhar na mesma direção. Precisam compartilhar propósito, clareza e confiança



A consolidação do trabalho remoto e dos modelos híbridos redefiniu a forma como empresas de tecnologia operam, crescem e constroem cultura. O que antes era um diferencial competitivo tornou-se, em muitos casos, um requisito básico para atrair talentos. No entanto, à medida que times deixam de compartilhar o mesmo espaço físico, surge um desafio central: como manter engajamento, alinhamento e senso de pertencimento quando a convivência diária deixa de existir?



Dados da Gallup mostram que equipes com baixo engajamento apresentam produtividade até 18% menor e índices de turnover significativamente mais altos. Em ambientes remotos, esse risco é potencializado. A ausência de interações informais, rituais presenciais e comunicação espontânea pode transformar a cultura em algo abstrato, restrito a apresentações institucionais e documentos internos. Quando isso acontece, valores deixam de orientar comportamentos e passam a existir apenas no discurso.





Em empresas de tecnologia, cultura organizacional não se constrói por proximidade física, mas por clareza. Em modelos remotos ou híbridos, torna-se ainda mais necessário explicitar expectativas, princípios e formas de decisão. A McKinsey destaca que organizações com valores bem definidos e traduzidos em práticas concretas têm até 30% mais chances de manter times alinhados em ambientes distribuídos. Cultura, nesse contexto, deixa de ser implícita. Ela precisa ser intencional.



O primeiro ponto está na liderança. Em estruturas remotas, líderes são os principais vetores culturais. A forma como se comunicam, tomam decisões, dão feedback e priorizam temas envia sinais constantes ao time. A Harvard Business Review reforça que, à distância, a coerência entre discurso e prática se torna ainda mais visível. Pequenas incoerências ganham escala rapidamente. Por isso, liderar pelo exemplo é menos opcional e mais determinante.



Outro fator essencial é a comunicação. Empresas distribuídas não podem depender de alinhamentos informais ou informações que circulam apenas entre alguns grupos. Transparência, registros claros, decisões documentadas e rituais de comunicação recorrentes reduzem ruídos e fortalecem confiança. Ambientes onde as pessoas entendem o “porquê” das decisões tendem a gerar mais autonomia e menos dependência hierárquica, algo fundamental para times de tecnologia.



O engajamento também está diretamente ligado ao senso de propósito. Em contextos remotos, colaboradores precisam enxergar como seu trabalho contribui para objetivos maiores. Conectar entregas individuais à estratégia da empresa ajuda a reduzir a sensação de isolamento e aumenta o comprometimento. Um estudo da Deloitte aponta que profissionais que compreendem claramente o impacto do seu trabalho têm níveis de engajamento até 40% superiores, independentemente do modelo de trabalho.



Além disso, rituais continuam sendo importantes, mesmo à distância. Reuniões de alinhamento, celebrações de resultados, espaços para troca informal e reconhecimento público ajudam a criar vínculos e identidade coletiva. Não se trata de replicar o escritório no ambiente virtual, mas de desenhar experiências que reforcem pertencimento e colaboração. Cultura não nasce do controle, mas da repetição de comportamentos valorizados.



A autonomia também precisa ser acompanhada de responsabilidade. Modelos remotos funcionam melhor quando expectativas de entrega, qualidade e prazos são claras. Empresas que confiam, mas não estabelecem critérios objetivos, tendem a enfrentar desalinhamentos e frustrações. Por outro lado, organizações que combinam autonomia com metas bem definidas constroem ambientes mais maduros e sustentáveis.



Por fim, é importante reconhecer que cultura organizacional não é estática. Em empresas de tecnologia, ela evolui conforme o time cresce, o produto amadurece e o mercado muda. O trabalho remoto apenas acelera essa dinâmica. Ignorar essa evolução pode gerar desconexão entre o que a empresa acredita ser e o que as pessoas vivenciam no dia a dia.



Construir cultura em ambientes remotos ou híbridos exige intenção, consistência e escuta ativa. Não depende de presença física, mas de alinhamento genuíno entre valores, decisões e comportamentos. Empresas que entendem isso descobrem que distância não enfraquece a cultura. Pelo contrário. Quando bem trabalhada, ela se torna ainda mais clara, mais forte e mais escalável.



No fim, times não precisam estar no mesmo espaço para caminhar na mesma direção. Precisam compartilhar propósito, clareza e confiança.



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Carolina Cabral iniciou sua trajetória na Nimbi como estagiária e, com dedicação e visão estratégica, percorreu diferentes áreas até se tornar CEO, cargo que ocupa há quase quatro anos. Nesse período, liderou movimentos estratégicos como M&amp;As com Deloitte e BDO, fortaleceu a cultura organizacional, implantou práticas sólidas de governança e transformou a companhia em referência nacional em tecnologia para Procurement, conquistando reconhecimentos como GPTW e Lugar Incrível para Trabalhar. Hoje, é exemplo de liderança inspiradora e integra o clube Empreendedores, do portal Administradores, que conecta líderes em busca de impacto nos negócios.

Métodos Quantitativos em Contabilidade: A Contabilometria (4)

Carlos Cesar D'Arienzo

De empreendedor a investidor: como virar a cha, com Filipe Colombo | Café com ADM 483

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