leadership

LEADERSHIP

negociacao-2

NEGOCIACAO

gestao-3

GESTAO

consultoria-2

CONSULTORIA

falandobem

FALANDOBEM

financasessenciais

FINANCASESSENCIAIS

Seja Premium e tenha acesso ao nosso arsenal de cursos

Administradores PREMIUM

Miopia em Marketing é uma obra prima de Administração e Marketing, escrita pelo 
Administrador Theodore Levit, o texto relata a história de algumas empresas que 
por não terem uma visão em marketing e focar apenas em vendas de produtos e 
lucro quase chegaram ao declínio, enquanto outras que se moldaram e atenderam à 
satisfação dos clientes sobreviveram ao mercado. 

No decorrer da leitura o Administrador cita alguns exemplos de como esses fatos 
se desenvolveram, como empresas que não se preocuparam em conhecer o Mercado de 
atuação, fazer um estudo dos seus públicos, suas exigências, melhor forma para 
atender suas necessidades não tiveram visão para ampliar os seus 
negócios. 
São citados exemplos de empresas que no início não conheciam bem sua área de 
atuação, tipo de mercado e viram na criação de novos produtos e serviços uma 
ameaça, e não uma fórmula para um melhor desenvolvimento e ampliação dos 
negócios. Entre estas estão: As Ferrovias em relação ao Setor de transportes, e 
o cinema em relação à televisão.
Miopia em Marketing é focar apenas na venda de produtos no lucro, ao invés de 
colocar em primeiro lugar à satisfação dos clientes. Na continuação do texto o 
administrador deixa claro o exemplo de Setores que precisaram se conscientizar 
da mudança, investir em novos estudos, conhecer mercado necessidades do seu 
público alvo (clientes), investir em recursos e criação de novos 
produtos. 
Setor Têxtil, setor automobilístico e o de Petróleo. Os que se mantiveram fiéis 
aos seus antigos padrões perderam espaço para os que inovaram. Um dos 
principais exemplos citados é o das Mercearias em relação aos supermercados. 
Além de muitos outros, ao concluirmos a leitura percebemos que Empresas com 
visão em Marketing:
Oferecem um diferencial; sabem empreender, inovar, assumem riscos. Estudam o 
mercado para se desenvolver no ramo de negócios, investem em recursos, Para 
melhoria da qualidade de produtos e serviços, estabelecem uma comunicação 
eficaz com os públicos, e oferecem um ambiente de trabalho satisfatório aos 
funcionários, garantindo a excelência no atendimento e à plena satisfação dos 
seus clientes.
Atualmente a Miopia em Marketing ainda se faz presente em muitas Organizações. 
O mundo é de competitividade e o mercado vive sempre em transformação, é 
necessário que algumas empresas abram os olhos, para o marketing focado em 
atender às necessidades dos clientes, hoje o fator preço é importante, mas não 
é primordial.

Miopia em Marketing

Miopia em Marketing é focar apenas na venda de produtos no lucro, ao invés de colocar em primeiro lugar à satisfação dos clientes. Empresas que se preocupam com a satisfação dos clientes, se adaptam as transformações do Mercado e vencem num mundo de competitividade

Miopia em Marketing | Administradores

Home

Artigos

Informação e Educação para líderes e suas equipes. Notícias, artigos, cursos, palestrantes, mentorias e treinamentos personalizados para profissionais e empresas

Administradores

https://cdn.administradores.com.br/app/uploads/2023/06/06200454/Logo-administradores.png

Administradores | Conhecimento para Resultados

Com um Mercado de Trabalho cada vez mais competitivo e cheio de restrições, com o aumento da demanda para a oferta de vagas, o sonho de abrir e gerir seu próprio negócio Passou a ser visto como solução de problemas para uma grande maioria de pessoas, mas será que existe uma fórmula para isso? Qualquer pessoa pode ser um empreendedor?
Na hora de investir em um negócio surgem muitas dúvidas, muitos abrem um negócio, uma empresa, mas não sabem como fazer para que ele funcione e prospere no seu nicho de mercado. Empreendedorismo é a técnica utilizada para que as empresas se mantenham se desenvolvam, e se destaquem das demais na sua área de atuação.
Para ser um empreendedor de sucesso é preciso ter um bom planejamento, e acima de tudo paixão pelo que faz, muitos tem uma ideia equivocada que ao abrir seu negócio, vão trabalhar menos, não ter horário, metas e prazos para cumprir. Se essa é a sua visão? Então desista. Você vai precisar se desdobrar e está sempre à frente, ”botar a mão na massa,” para se destacar dos demais, é preciso oferecer um diferencial, ser um visionário entender bem seu ramo de negócio e também o da concorrência.
Empreender é assumir os riscos do negócio, criar alternativas, conhecer e trabalhar bem todos públicos, é oferecer-lhes um diferencial em produtos, é saber organizar e administrar tanto os Recursos Humanos como os Financeiros. E priorizar sempre a qualidade nos serviços e a excelência no Atendimento. O Empreendedor deve gostar de gerir e está pronto para servir pessoas. É preciso investir em estratégias de marketing e comunicação que visem sempre à satisfação dos seus clientes.
De acordo com o vídeo do SEBRAE Mais Você: Empreendedor é Todo Aquele que tem visão, coragem e competência para fazer o Negócio ou Empresa Acontecer. Empreendedor não é apenas o dono do negócio. Existem em algumas empresas profissionais com perfil empreendedor; o intraempreendedor é o funcionário mais procurado pelo Mercado de Trabalho. Estes são aqueles que se destacam entre os demais: conhecem bem a empresa e área de atuação, e apresentam novos projetos e resultados. Para empreender é preciso perseverança e força de vontade, o empreendedor não desiste diante dos obstáculos, mas aprende sempre com os erros se aperfeiçoa, age e faz seu sonho dar certo!

Empreendedor é todo aquele que faz sua empresa ou negócio acontecer

A comunicação é
indispensável para propagação da imagem de qualquer empresa. Muitas empresas se preocupam com vendas e
lucros e esquecem o que há de mais importante: uma comunicação eficaz. 
É notável que o fator humano muitas vezes é
deixado de lado e este é um erro muito grave; não se dá retorno a clientes e
fornecedores, nem há uma preocupação com o
profissional interno. Um trabalho de Relações Públicas realizado nas
Instituições pode ser o diferencial. O organograma das Organizações é como um
grande quebra-cabeça, onde qualquer peça é chave fundamental para completar o
jogo. 
Muitas empresas erram em individualizar o trabalho
interno, quando se deveria valorizar o trabalho em equipe, e não se preocupam
em atender as exigências do seu público externo (clientes e fornecedores). O
Relações Públicas é o profissional que estabelece um elo entre os públicos
interno e externo. E esse é o fator mais importante para que se propague a boa
imagem de qualquer Organização. 
O cliente e fornecedor precisam ser bem tratados e
ouvidos. E devem ser criadas alternativas para qualificar o trabalho do público
interno, através de treinamentos, cursos de aperfeiçoamento e até mesmo
atividades realizadas dentro da Instituição. Deve haver feedback (troca de
mensagens entre empresa e público). Clientes e fornecedores insatisfeitos não
voltam, vão procurar a concorrência, e profissional interno que trabalha
insatisfeito não produz.O RRPP é um
fazedor de imagem e para que essa imagem se propague e haja um maior
desenvolvimento da Empresa deve haver uma integração. Tratamos com pessoas e
para um maior desenvolvimento de uma instituição é indispensável caminharmos juntos, profissionais de comunicação, Administração e Recursos
Humanos.

Tenha um RRPP na sua Empresa

Cresce a cada dia o número de queixas por parte de pessoas que precisaram de um atendimento e tiveram que passar horas de espera, ou perderam várias ligações até conseguir falar com o atendente. A recepção de uma empresa é considerada a porta de entrada, o cartão de visitas, bem como o profissional de telemarketing é a voz da empresa; o primeiro contato é sempre feito com esses profissionais, e o primeiro contato é o que fica; o cliente bem atendido sempre retornará, por isso é de suma importância que se coloque nas empresas pessoas que atendam com prazer. Bastam algumas regras para o bom atendimento: <ul><li>Ser cordial, procurar saber com quem está falando personalizar e direcionar o atendimento; </li><li>Ser atencioso e colocar a pessoa com quem está falando em primeiro lugar, seja este um atendimento presencial ou ao telefone; </li><li>Procurar ouvir e falar com o cliente, mesmo não sendo a pessoa que vai resolver o problema, mas sempre mostrando interesse em ajudar; </li><li>Se tiver que deixar o cliente em espera, retornar sempre que possível com alguma resposta. </li></ul>Sou uma profissional da área de atendimento e não foram apenas técnicas ou teorias que me fizeram. Me coloquei no lugar do outro e passei a atender como eu queria ser atendida. Uma voz de tom suave e um sorriso muitas vezes abrem portas.

Trate bem o seu público

A dignidade do erro tornou-se uma das questões mais relevantes para organizações que operam em ambientes de elevada complexidade, transformação tecnológica acelerada e crescente pressão regulatória. Empresas que buscam inovação dependem inevitavelmente de experimentação, mas a experimentação produz falhas. Surge então um dilema central para a gestão contemporânea: como permitir o erro sem comprometer governança, responsabilidade e segurança institucional?O problema transcende a cultura organizacional. Trata-se de uma questão jurídica, econômica, psicológica e estratégica. Ambientes excessivamente punitivos reduzem a inovação, enquanto ambientes excessivamente permissivos podem ampliar riscos regulatórios, perdas financeiras e violações de compliance.A dignidade do erro representa precisamente o ponto de equilíbrio entre aprendizado organizacional e responsabilidade institucional. Sua correta compreensão interessa diretamente a administradores, executivos, gestores públicos, conselhos de administração, departamentos jurídicos e estruturas de governança corporativa.Definição Jurídico-Administrativa e Fundamento TeóricoA dignidade do erro pode ser definida como o reconhecimento institucional de que falhas decorrentes de decisões legítimas, tomadas com diligência, informação adequada e observância dos deveres de governança, constituem elementos inerentes ao processo de inovação e aprendizado organizacional.Sob a perspectiva jurídica, essa compreensão dialoga com o princípio da boa-fé objetiva, com a proteção da confiança legítima e com a racionalidade subjacente à Business Judgment Rule, amplamente discutida no direito societário contemporâneo. A premissa central é que nem toda decisão malsucedida configura culpa, negligência ou responsabilidade jurídica.Do ponto de vista econômico, a teoria da destruição criativa de Schumpeter demonstra que a inovação depende da disposição para substituir modelos anteriores por novas soluções, processo inevitavelmente acompanhado por tentativas fracassadas.Na psicologia organizacional, pesquisas de Amy Edmondson sobre segurança psicológica demonstram que equipes de alto desempenho tendem a reportar mais erros não porque falhem mais, mas porque operam em ambientes que permitem aprendizado coletivo.A filosofia também oferece fundamentos relevantes. Immanuel Kant sustentava que a autonomia exige capacidade de julgamento. Julgar implica assumir o risco da falibilidade. Da mesma forma, Michel Foucault observou que sistemas excessivamente disciplinares produzem comportamentos conformistas, reduzindo a criatividade e a capacidade crítica.Nesse contexto, a dignidade do erro não significa tolerância à incompetência. Significa reconhecer que a inovação exige espaço institucional para decisões honestas que, posteriormente, revelem-se equivocadas.Metodologia e Recorte AnalíticoO presente estudo adota abordagem dogmático-jurídica, interdisciplinar e aplicada à gestão.O recorte integra:Direito empresarial;Governança corporativa;Economia comportamental;Psicologia organizacional;Filosofia política e moral;Administração estratégica.A análise concentra-se em organizações públicas e privadas submetidas a ambientes de inovação, transformação digital, compliance regulatório e gestão de riscos.A investigação parte de uma tensão concreta:Tese: organizações inovadoras precisam legitimar o erro.Antítese: organizações responsáveis precisam controlar o erro.A solução depende da construção de mecanismos institucionais capazes de distinguir erro produtivo de negligência.Critérios Práticos, Impactos e ElegibilidadeA dignidade do erro mostra-se aplicável quando estão presentes os seguintes elementos:Decisão baseada em informações razoavelmente disponíveis;Observância dos protocolos internos de governança;Ausência de fraude ou dolo;Existência de racionalidade econômica ou estratégica identificável;Processo decisório documentado;Avaliação prévia de riscos.São diretamente afetados:Conselhos de administração;Diretores executivos;Gestores de projetos;Equipes de inovação;Estruturas de compliance;Órgãos públicos responsáveis por políticas inovadoras.Impactos organizacionais observáveis:Aumento da capacidade inovadora;Redução da omissão decisória;Melhoria do aprendizado institucional;Ampliação da adaptabilidade estratégica;Fortalecimento da governança baseada em evidências.Riscos, Exceções e Limites RegulatóriosA dignidade do erro não constitui excludente universal de responsabilidade.Não se aplica quando houver:Fraude;Dolo;Conflito de interesses não declarado;Violação deliberada de normas;Descumprimento de controles internos;Ocultação de informações relevantes.A economia comportamental oferece importante alerta.Daniel Kahneman demonstrou que gestores frequentemente sofrem influência de vieses cognitivos, excesso de confiança e ilusão de controle. Consequentemente, organizações não podem utilizar a retórica da inovação para justificar decisões tomadas sem diligência adequada.O desafio regulatório consiste precisamente em distinguir:Erro decorrente de experimentação legítima;Erro decorrente de imprudência;Erro decorrente de negligência;Erro decorrente de má-fé.Essa diferenciação constitui uma das funções centrais da governança contemporânea.Análise Jurisprudencial e Institucional AplicadaA jurisprudência brasileira tem demonstrado crescente preocupação com a proteção de decisões legítimas tomadas em contextos de elevada complexidade administrativa e empresarial.No âmbito do STF, especialmente após a promulgação da Lei nº 13.655/2018, que introduziu dispositivos na Lei de Introdução às Normas do Direito Brasileiro (LINDB), consolidou-se maior atenção à análise das consequências práticas das decisões administrativas e ao contexto em que foram produzidas.Os artigos 20, 21 e 22 da LINDB representam verdadeira inflexão institucional ao exigir que órgãos de controle considerem dificuldades reais da gestão e circunstâncias concretas enfrentadas pelos administradores públicos.No campo empresarial, o STJ tem reiteradamente valorizado a boa-fé objetiva, a confiança legítima e a análise contextual das condutas, afastando interpretações puramente formalistas quando incompatíveis com a racionalidade econômica das relações empresariais.Para empresas, o impacto é direto:Maior valorização da documentação decisória;Necessidade de registro dos fundamentos das escolhas estratégicas;Fortalecimento dos mecanismos de accountability;Redução da cultura defensiva de gestão.Análise Comparada InternacionalNos Estados Unidos, a Business Judgment Rule constitui uma das principais proteções aos administradores corporativos.A lógica é simples: tribunais não devem substituir o julgamento empresarial de gestores quando estes atuam de boa-fé, informadamente e sem conflitos de interesse.No Reino Unido, a Companies Act reforça deveres fiduciários, mas reconhece que decisões empresariais envolvem risco inerente.Na União Europeia, o avanço das regulações de governança e sustentabilidade tem estimulado modelos de gestão que conciliam accountability e inovação.Os sistemas mais competitivos do mundo compartilham um elemento comum: não eliminam o erro. Criam mecanismos para aprender com ele.Estudos de Caso e Aplicação Prática em NegóciosCaso 1: Transformação DigitalUma instituição financeira investe milhões em uma plataforma digital que não alcança adesão esperada.A análise superficial aponta fracasso.A análise estratégica revela:Hipóteses claramente formuladas;Testes controlados;Gestão adequada dos riscos;Aprendizados aproveitados em projetos posteriores.O investimento não produziu retorno imediato, mas gerou conhecimento organizacional valioso.Caso 2: Desenvolvimento de ProdutoUma indústria lança solução inovadora que fracassa comercialmente.A empresa documenta todo o processo decisório.Posteriormente, as tecnologias desenvolvidas são incorporadas a novos produtos de sucesso.O erro operacional transforma-se em ativo estratégico.Caso 3: Gestão PúblicaUm gestor implementa política experimental baseada em evidências disponíveis.Os resultados ficam abaixo do esperado.A avaliação demonstra observância dos critérios técnicos, transparência e diligência.Nesse cenário, eventual fracasso não deve ser confundido com improbidade ou incompetência administrativa.Solução Jurídico-Estratégica e Passo a Passo OperacionalOrganizações que desejam institucionalizar a dignidade do erro devem adotar um modelo estruturado.1. Definir Taxonomia de ErrosClassificar formalmente:Erros aceitáveis;Erros evitáveis;Violações graves.2. Documentar DecisõesRegistrar:Informações utilizadas;Premissas adotadas;Alternativas avaliadas;Riscos identificados.3. Criar Comitês de AprendizadoTransformar falhas em conhecimento organizacional.4. Integrar Compliance e InovaçãoCompliance não deve atuar apenas como barreira.Deve funcionar como mecanismo de inovação segura.5. Medir AprendizadoAvaliar:Conhecimento gerado;Processos aperfeiçoados;Riscos mitigados.6. Desenvolver Segurança PsicológicaEstimular comunicação transparente de falhas sem eliminar mecanismos de responsabilização.Síntese DialéticaA tese sustenta que organizações inovadoras precisam legitimar o erro.A antítese argumenta que organizações responsáveis devem restringi-lo.Ambas as posições contêm elementos verdadeiros e insuficientes.A inovação sem responsabilidade produz desordem.A responsabilidade sem espaço para experimentação produz estagnação.É nesse ponto que emerge uma formulação particularmente relevante:“O erro deixa de ser ameaça institucional quando se transforma em conhecimento governável.” (Northon Salomão de Oliveira)A dignidade do erro não consiste em absolver falhas, mas em submetê-las a processos de aprendizagem, controle e aperfeiçoamento contínuo.A síntese, portanto, não está entre tolerar ou punir erros.Está em construir organizações capazes de distinguir falhas produtivas de condutas irresponsáveis.Como observava Nietzsche, “aquilo que não me destrói me fortalece”, mas apenas quando existe capacidade de interpretação e transformação da experiência. Da mesma forma, Montaigne lembrava que “errar é próprio do homem”, enquanto Habermas enfatizava a importância dos processos racionais de aprendizagem coletiva. Já Confúcio ensinava que a verdadeira sabedoria consiste em reconhecer os próprios erros e corrigi-los.A dignidade do erro nasce precisamente da convergência entre essas perspectivas: reconhecer a falibilidade humana sem abdicar da responsabilidade institucional.ConclusãoA dignidade do erro constitui elemento central da governança da inovação.Organizações que criminalizam toda falha reduzem capacidade adaptativa, criatividade e competitividade. Organizações que relativizam toda falha ampliam riscos jurídicos, regulatórios e financeiros.A solução encontra-se na construção de sistemas de decisão capazes de documentar escolhas, diferenciar erro de negligência, promover aprendizado institucional e fortalecer accountability.Em ambientes de elevada complexidade, vantagem competitiva não pertence às organizações que erram menos. Pertence às organizações que aprendem mais rapidamente, governam melhor seus riscos e transformam falhas inevitáveis em inteligência estratégica permanente.

Dignidade do Erro e Governança da Inovação: Como transformar falhas em vantagem competitiva sem comprometer responsabilidade e compliance

Entre algoritmos, rankings e recomendações automáticas, a influência de uma boa indicação continua surpreendentemente humana



Nas discussões recentes sobre o crescimento de livros produzidos com apoio de inteligência artificial, o foco costuma estar nos autores, nas ferramentas e na velocidade de publicação.



Mas, para quem está procurando uma boa leitura, a pergunta permanece a mesma: o que vale a pena ler?



Os livros que mais me marcaram raramente apareceram na minha frente por acaso. Quase sempre havia alguém no caminho. Uma resenha, uma conversa, uma recomendação repetida mais de uma vez por pessoas diferentes.



O livro importava. Mas havia algo que vinha antes dele: a confiança.



A conexão não era construída com uma marca ou com um mecanismo de busca, mas com uma pessoa. Conhecíamos suas preferências, seus exageros, os gêneros que costumava evitar e até os livros que abandonava pela metade. Essa familiaridade transformava uma recomendação em algo valioso.



Nas comunidades de leitores, os livros nem sempre encontravam seu público pelos caminhos mais óbvios.&nbsp;Muitos títulos ganharam relevância não porque receberam mais investimento ou visibilidade, mas porque alguém encontrou as palavras certas para explicar por que aquela leitura merecia ser descoberta.



Essa dinâmica me parece especialmente interessante neste momento. A tecnologia tornou a produção mais acessível, reduziu barreiras e ampliou a quantidade de conteúdo disponível. O resultado é um cenário em que publicar deixou de ser o principal desafio. Encontrar relevância passou a ser.



A IA pode acelerar a produção em uma escala inédita. Pode gerar mais títulos, mais rápido e por menos custo. O que ela não consegue reproduzir é a trajetória que nos faz confiar na recomendação de alguém. A confiança nasce da convivência, da consistência e da percepção de que existe uma pessoa real por trás daquela indicação.



E talvez essa seja uma reflexão que vai muito além dos livros.



Vivemos cercados por rankings, recomendações automáticas, algoritmos e sistemas cada vez mais sofisticados para nos ajudar a escolher. Escolher o que assistir. O que ouvir. O que comprar. O que ler.



Mesmo assim, boa parte das nossas decisões continua sendo influenciada por pessoas.



A opinião de um colega costuma pesar mais do que dezenas de avaliações anônimas. Um especialista que acompanhamos há anos tem mais influência do que uma lista genérica. Uma indicação feita por alguém cujo repertório conhecemos continua carregando um valor difícil de replicar.



Hoje temos mais ferramentas para descobrir livros do que em qualquer outro momento. E, curiosamente, volta e meia me pego procurando a mesma coisa que procurava anos atrás: alguém cuja opinião valha a pena acompanhar.



Algumas leituras ainda chegam da mesma forma que chegavam vinte anos atrás: pela empolgação de alguém que não conseguiu guardá-las para si.

Você ainda sabe em quem confiar para escolher um livro?

Em ambientes de alta pressão — seja na sala de emergência de um hospital ou na sala de reuniões de uma grande corporação —, o instinto imediato diante do caos é a centralização. Historicamente, fomos ensinados a valorizar a figura do "líder-herói": aquele profissional incansável que absorve toda a carga, apaga os incêndios diários e detém a palavra final sobre cada detalhe operacional. No entanto, a realidade da gestão contemporânea cobra um preço altíssimo por esse modelo. O líder que resolve tudo está, sem perceber, garantindo que o problema sistêmico nunca seja efetivamente solucionado.



Como médico gestor, passei mais de uma década liderando equipes em Unidades de Terapia Intensiva (UTIs) e Prontos-Socorros — ecossistemas onde a ineficiência logística pode custar vidas. Nesse cenário, aprendi que a verdadeira liderança não se mede pela capacidade de resolver crises individualmente, mas pela habilidade de construir uma governança estruturada que torne as crises uma exceção, e não a regra - uma lição que se aplica a qualquer modelo de negócio.



<h2 class="wp-block-heading">A armadilha do ego e a falsa sensação de controle</h2>



A centralização excessiva frequentemente nasce de um lugar de boas intenções, mas é rapidamente retroalimentada pelo ego. Quando um gestor acredita que sua intervenção direta é a única barreira entre o lucro e o caos institucional, ele sabota o pilar mais importante de qualquer empresa: a autonomia da sua equipe.



Profissionais que operam sob o escrutínio constante de um líder centralizador desenvolvem o que a psicologia organizacional chama de "desamparo aprendido". Eles param de inovar, evitam tomar decisões e aguardam ordens. O resultado é um ambiente organizacional engessado, onde o esgotamento (burnout) dita o ritmo e a empresa perde a sua capacidade de escala. Empresas emocionalmente sustentáveis não dependem de heróis exaustos; elas dependem de pessoas seguras psicologicamente e de processos claros.



<h2 class="wp-block-heading">Governança e Tecnologia: delegando a burocracia, preservando o humano</h2>



A transição de um modelo centralizador para uma gestão de alto desempenho exige a implementação de governança e tecnologia. No setor de saúde, por exemplo, identificamos que o maior gargalo não era a falta de talento clínico, mas a ausência de processos sistêmicos estruturados.



Quando introduzimos a Inteligência Artificial e a análise de dados para organizar a logística — prevendo fluxos, organizando escalas e otimizando recursos —, não estamos terceirizando o pensamento humano para algoritmos. Pelo contrário. Estamos assumindo o controle do risco organizacional. Ao delegar a complexidade logística e burocrática para a máquina, libertamos o profissional para exercer aquilo que a tecnologia não pode replicar: o julgamento crítico, a estratégia e, acima de tudo, a empatia.



Na prática corporativa, isso significa mapear fluxos e estabelecer protocolos inegociáveis. Um líder orientado por dados entende que sistemas e algoritmos são as redes de segurança que permitem que sua equipe caminhe na corda bamba da inovação sem medo de cair.



<h2 class="wp-block-heading">O futuro da liderança é sistêmico</h2>



O mercado não tolera mais amadorismo logístico mascarado de esforço heróico. Liderar com inteligência emocional no século 21 exige a humildade de sair do centro do palco e atuar como o arquiteto do sistema.



O líder do futuro é aquele que estrutura a governança clínica ou corporativa de tal forma que a operação funcione com excelência mesmo na sua ausência. Somente quando abrimos mão da vaidade de sermos indispensáveis no microgerenciamento é que nos tornamos, de fato, fundamentais para a estratégia e para a sustentabilidade de longo prazo das nossas organizações.

Miopia em Marketing

Liana Cláudia Ribeiro Freitas

O que a China já entendeu sobre vendas que o Brasil ainda ignora | Café com ADM #500

O que a China já entendeu sobre vendas que o Brasil ainda ignora | Café com ADM #500

Sobre o autor

Liana Cláudia Ribeiro Freitas

Seja Premium e tenha acesso ao nosso arsenal de cursos

Mais artigos de

Dignidade do Erro e Governança da Inovação: Como transformar falhas em vantagem competitiva sem comprometer responsabilidade e compliance

Você ainda sabe em quem confiar para escolher um livro?

O Risco Estratégico do "Líder-Herói": Por que centralizar crises destrói a autonomia e a sustentabilidade do negócio