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O marketing moderno considera a distribuição uma das fases mais críticas dos negócios. Dela depende parte importante da qualidade percebida pelo cliente, isto é, o que ele sente ao comparar sua satisfação com suas expectativas. Confiabilidade de entrega é fruto do recebimento da mercadoria no prazo correto, com embalagem correta, sem danos causados pelo transporte e erros no faturamento, e com o suporte de um serviço de atendimento ao cliente que resolva seus problemas com presteza e urbanidade, estes são eficazes instrumentos no chamado marketing de relacionamento. 
Distribuição 
A distribuição começa na fabrica do fornecedor e termina nas mãos do cliente final. Como os bens estão em constante movimento nesse ínterim, devemos identificar em cada estagio como eles se movimentam (o modal de transporte) e quem faz a movimentação (o operador de transporte). A distribuição física representa um custo significativo para a maioria dos negócios, impactando diretamente na competitividade, de acordo com sua velocidade, confiabilidade e controlabilidade (capacidade de rastreamento e ação), ao entregar aos consumidores dentro do prazo.
Mas, qual o melhor modal? Transporte rodoviário, aéreo, marítimo, ferroviário? Para cada rota há uma possibilidade de escolha, que deve ser feita mediante uma analise profunda de custos, muito além de uma simples análise do custo baseada em peso por quilometragem (Kg/Km). Para cada ligação no canal logístico, cada modo apresenta vantagens particulares. 
Administrar o transporte significa tomar decisões sobre um amplo conjunto de aspectos. Essas decisões podem ser classificadas em dois grandes grupos: Decisões estratégicas e Decisões operacionais. As decisões estratégicas se caracterizam pelos impactos de longo prazo e se referem basicamente a aspectos estruturais. As decisões operacionais são geralmente de curto prazo e se referem às tarefas do dia a dia. São basicamente quatro as principais decisões estratégicas no transporte: 
 Escolha de Modais; 
 Decisões sobre propriedade da frota; 
 Seleção e negociação com transportadores; 
 Política de consolidação de cargas. 
Principais decisões em curto prazo: 
 Planejamento de embarques; 
 Programação de veículos; 
 Roteirizarão; 
 Auditoria de fretes; 
 Gerenciamento de avarias. 
Seleção da Modalidade de Transporte: 
A seleção da modalidade de transporte depende de dois fatores primordiais: 
a) A diferença entre o preço de venda do produto na origem e no local de consumo, fator este conhecido. 
b) O custo de transporte entre o centro de produção do produto e o local de consumo, fator que para ser calculado depende de dois aspectos: 
I. Característica da carga a ser transportada: envolve tamanho, peso, valor unitário, tipo de manuseio, condições de segurança, tipo de embalagem, distancia a ser transportado, prazo de entrega e outros. 
II. Características das modalidades de transporte: condições da infra-estrutura da malha de transportes, condições de operação, tempo de viagem, custo e frete, mão-de-obra envolvida e outros. 
Também influem na seleção da modalidade de transporte outros fatores: 
a) Tempo: cada modalidade apresenta um tempo diferente em função de suas próprias características 
b) Custo: cada modalidade tem seu componente de custos, que determina o valor do frete. 
c) Manuseio: cada modalidade está sujeita a determinadas operações de carga e descarga, nas quais a embalagem permite facilitar o manuseio, reduzir perdas e racionalizar custos. 
d) Rotas de viagem: cada modalidade envolve maior ou menor numero de viagens, podendo a empresa adotar o transporte intermodal sempre que o custos do transporte possam ser racionalizados. 
O transporte representa um dos elementos mais importantes na composição dos custos logísticos de uma empresa. Segundo BALLOU(1998), o transporte é capaz de absorver entre 33,3 e 66,6% dos custos logísticos totais. Surge, então, a necessidade de se entender os fundamentos do transporte e sua influência no desempenho logístico da empresa. 
O Ministério do Desenvolvimento Indústria e Comércio Exterior (MDIC, 2002) classifica o Sistema de Transporte quanto à forma em: 
 Modal: envolve apenas uma modalidade (ex.: Rodoviário); 
 Intermodal: envolve mais de uma modalidade (ex.: Rodoviário 
e Ferroviário); 
 Multimodal: envolve mais de uma modalidade, porém, regido por um único contrato; 
 Segmentados: envolve diversos contratos para diversos modais; 
 Sucessivos: quando a mercadoria, para alcançar o destino final, necessita ser transbordada para prosseguimento em veículo da mesma modalidade de transporte (regido por um único contrato). 
Todas as modalidades têm suas vantagens e desvantagens. Algumas são adequadas para um determinado tipo de mercadorias e outras não. Segue descrição sucinta dos diversos modais. 
Tipos de Modais 
Rodoviário 
O transporte rodoviário apresenta baixo custo inicial de implantação, exigindo apenas a construção do leito, uma vez que os veículos pertencem a terceiros. Trata-se do sistema de transporte mais utilizado no país, apesar de registrar elevado custo operacional e excessivo consumo de óleo diesel. Possui grande flexibilidade operacional, permitindo acessos a pontos isolados. Apresenta grande competitividade para o transporte de cargas dispersas, isto é, não concentradas na origem ou no destino e o de curtas distâncias, onde seu maior custo operacional é compensado pela eliminação de transbordos. O transporte rodoviário na América do Sul é regido pelo Convênio sobre Transporte Internacional Terrestre entre Brasil, Argentina, Bolívia, Chile, Paraguai, Uruguai e Peru, firmado em Santiago do Chile, 1989. Esse convênio regulamenta os direitos e obrigações no tráfego regular de caminhões em viagens entre os países consignatários (MDCI 2002). No Brasil algumas rodovias ainda apresentam estado de conservação ruim, aumentando os custos com manutenção dos veículos. Além disso, a frota é antiga e sujeita a roubo de cargas. 
VANTAGENS
 Adequado para curtas e médias distâncias; 
 Simplicidade no atendimento das demandas e agilidade no acesso às cargas; 
 Menor manuseio da carga e menor exigência de embalagem; 
 O desembaraço na alfândega pode ser feito pela própria empresa transportadora. 
DESVANTAGENS
 Custo de fretes mais elevados em alguns casos; 
 Menor capacidade de carga entre todos os outros modais; 
 Menos competitivo para longas distâncias; 
 Com relação à segurança no transporte rodoviário de cargas, tecnologias com rastreamento de veículos por satélite, bloqueio remoto de combustível, entre outras tecnologias, estão sendo utilizadas por empresas do setor de transporte, visando reduzir os riscos de transporte. Ocorre que essas tecnologias possuem elevados custos de aquisição, de maneira que grande parte da frota rodoviária de carga encontra-se à margem dessas inovações. 
Ferroviário 
O transporte ferroviário possui um custo de implantação elevado, não apenas pela exigência de leitos mais elaborados, como também pela aquisição simultânea do material rodante, constituído de locomotivas e vagões. Apresenta baixo custo operacional e pequeno consumo de óleo diesel, em relação ao transporte rodoviário. Não apresenta grande flexibilidade, operando através de pontos fixos, caracterizados por estações e pátios de carga, sendo muito competitivo no transporte de cargas com origem e destinos fixos e para longas distâncias, onde os transbordos realizados na origem e no destino são compensados pelo menor custo do transporte. O transporte ferroviário na América do Sul também é regido pelo Convênio sobre Transporte Internacional. O transporte ferroviário é adequado para o transporte de mercadorias agrícolas, derivados de petróleo, minérios de ferro, produtos siderúrgicos, fertilizantes, entre outros. 
VANTAGENS 
 Adequado para longas distâncias e grandes quantidades de carga; 
 Menor custo do transporte. 
DESVANTAGENS 
 Diferença na largura das bitolas; 
 Menor flexibilidade no trajeto; 
 Necessidade maior de transbordo. 
DUTOVIARIO. 
O transporte dutoviario é feito através de tubos (dutos), baseando se na diferença de pressão. Sua utilização privilegia materiais fluidos, tal como gases, líquidos e sólidos granulares. O sistema apresenta elevado custo de implantação e baixo custo operacional. Possui pequena flexibilidade, operando apenas entre pontos fixos, que são as estações de bombeamento e recalque. No entanto, o transporte dutoviário registra muita competitividade para o transporte em alta velocidade de grandes quantidades de fluidos. 
VANTAGENS 
 Alta confiabilidade, pois possui poucas interrupções; 
 Pouco influenciado por fatores meteorológicos. 
DESVANTAGENS 
 Número limitado de serviços e capacidade. 
MARITIMO 
O transporte marítimo apresenta baixo custo de implantação e de operação. Apesar de limitado às zonas costeiras, registra grande competitividade para longas distâncias. Necessita de transporte complementar, o que pode torná-lo inadequado para algumas rotas. O transporte marítimo é o modal mais utilizado no comércio internacional. Possibilidade de navegação interior através de rios e lagos. 
VANTAGENS 
 Maior capacidade de carga; 
 Carrega qualquer tipo de carga; 
 Menor custo de transporte. 
DESVANTAGENS 
 Necessidade de transbordo nos portos; 
 Longas distâncias dos centros de produção; 
 Menor flexibilidade nos serviços aliado a freqüentes congestionamentos nos portos. 
HIDROVIÁRIO E AQUAVIÁRIO 
O transporte hidroviário apresenta baixo custo de implantação, quando da ocorrência de uma via natural. Tal custo, no entanto, aumenta bastante se houver necessidade de construção de canais, barragens e eclusas, por exemplo. Seu custo operacional, pequeno em vias perenes de grande calado, aumenta de maneira sensível em vias de baixo calado e de utilização sazonal, onde não é possível operar em períodos de seca. Apresenta baixa velocidade operacional e alcance limitado ao curso natural da via utilizada. Atinge excelente competitividade quando satisfeitas as condições de via natural, perene e de grande calado. 
VANTAGENS 
 Custos de perdas e danos são considerados baixos. 
DESVANTAGENS 
 Costuma ser mais lento que o modo ferroviário; 
 Disponibilidade e confiabilidade são fortemente influenciadas pelas condições meteorológicas. 
AEROVIÁRIO 
O transporte aeroviário apresenta baixo custo de instalação e elevado custo operacional. Registra grande flexibilidade e permite o acesso a pontos isolados do país, com alta velocidade operacional. É o meio ideal para o transporte de mercadorias de grande valor e de materiais perecíveis em situações excepcionais. Algumas dessas situações são catástrofes, guerras e epidemias. Devido a seu elevado custo operacional, o transporte aéreo não é apresentado como alternativa, limitando-se sua utilização a casos específicos. É o transporte adequado para mercadorias de alto valor agregado, pequenos volumes ou com urgência na entrega. 
VANTAGENS 
 É o transporte mais rápido; 
 Não necessita embalagem mais reforçada (manuseio mais cuidadoso); 
 Os aeroportos normalmente estão localizados mais próximos dos centros de produção. 
DESVANTAGENS 
 Menor capacidade de carga; 
 Valor do frete mais elevado em relação aos outros modais.
FIGUEREDO, Kleber Fossati (org); FLEURY, Paulo Fernando (org); WANKE, Peter (org): Logística e Gerenciamento da Cadeia de Suprimento. São Paulo: Editora Atlas, 2008. 
BALLOU, H. Ronald. Logística empresarial. São Paulo: Editora Atlas, 2009.

Modais de transportes

O marketing moderno considera a distribuição uma das fases mais críticas dos negócios. Dela depende parte importante da qualidade percebida pelo cliente, isto é, o que ele sente ao comparar sua satisfação com suas expectativas. Confiabilidade de entrega é fruto do recebimento da mercadoria no prazo correto, com embalagem correta, sem danos causados pelo transporte [&hellip;]

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Sucesso, gloria, poder, status nada disso vem por acaso é necessário uma constante luta para alcançar os objetivos, é preciso saber ponderar, pois nem sempre fazemos o que gostamos, mas, no entanto é importante fazer da melhor forma o que nos propomos. Em certos momentos nos vemos em situações confortáveis, mas nem sempre é assim, os problemas ocorrem com muito mais freqüência até mesmo por lidarmos com pessoas seres com pensamentos e necessidades diferentes, é preciso coragem perseverança e muita disposição e habilidade, a verdade é que o tempo esta em constante mudança surge novos desafios a cada dia despertando assim a capacidade de criar novas estratégias podemos comparar um bom líder ao um piloto de avião onde todos colocam suas vidas na mão de um só homem tendo a certeza que será conduzida com segurança, ética e responsabilidade. Agregar valores, ter visão, ser proativo chamar a responsabilidade para si coisa que poucos estariam dispostos a fazer, isto é estar motivado e ser um motivador são características de liderança, conquistar seguidores, fazer com que as pessoas o sigam é um processo de continua mudança em busca de novos aprendizados a historia narra diversos lideres que foram capazes de conquistarem milhões de seguidores pela sua capacidade de influencia e hoje nas organizações não podem ser diferente é claro que para cada lugar, pessoas ou organização é necessário estar disposto a mudar e a aprender se utilizamos o exemplo de Jesus e comparamos os discípulos como empresas, podemos ver grandes diferenças de simples pescadores a doutores e cobradores de impostos, no entanto conseguiu persuadir a todos e fazê-los cumprir seu objetivo. Com a globalização a difusão de informações e a tecnologia o mundo vem se estreitando tornando as empresas mais competitivas onde todas detém a mesma informação e disponibilidade de tecnologia sendo assim os grandes lideres estão voltados para o capital intelectual humano que é a ferramenta capaz de fazer a diferença, pois nada adianta ter as melhores instalações, equipamentos se seus colaboradores estiverem motivados. Hoje com o aumento da competitividade, as empresas têm uma necessidade de crescer imediatamente visando cada vez mais conquistar mercados e manter os índices de crescimento bem como garantir a sua sobrevivência. Para que isto ocorra à empresa além de preocupar-se com os clientes externos, tem que estar também de olhos voltados para os clientes internos, buscando métodos de torná-los mais participativos e envolvidos com a empresa. Talvez este seja um dos grandes desafios para os lideres organizacionais de nossa atualidade. Aprender a cuidar do cliente interno, pois hoje não trabalhamos mais tão somente por salário sentimos uma necessidade imensa de sermos reconhecidos como uma parte integrante da negocio de uma empresa. Acredito que somente com muita criatividade são possíveis que se possa motivar aos colaboradores a se tornarem molas impulsionadoras da organização, volto a lembrar que informação e tecnologias praticamente todos detém, porém o capital humano ainda faz a diferença. E tão somente lideres instruído, capacitados e com amor ao que fazem podem motivar os colaboradores, pois eles são a ponte de ligação entre a empresa e o colaborador, ou seja onde estamos e onde queremos chegar. Resistência dos funcionários e do próprio líder à mudança. Este é um paradigma que vem sendo quebrado de forma lenta, se olhar para o passado desde os primórdios pode-se notar quantos conceitos pré-estabelecidos já não existem mais, quantas mudanças aconteceram, como dito antes são lentas, no mundo empresarial não é diferente somos refratários a mudanças, mas somos capazes de enxergar a real necessidade para que elas aconteçam, a frase "time em que esta ganhando não se mexe", embora funcione já não é tão expressiva sendo que todos os seus concorrentes ou oponentes obtêm a mesmas informações, praticam preços e qualidades iguais, ai onde podemos ser diferentes. Novamente é a capacidade do capital humano em fazer a diferença. Acredito que a mudança é inevitável. Mas como? Quando? Em quanto tempo? Cabe ao empreendedor através de um departamento de recursos humanos desenvolverem mecanismos para a plena conscientização de todos os colaboradores a necessidade de estar preparados para mudanças. Motivação. As empresas desenvolvem tecnologias, propagandas, projetos de melhorias tudo a fim de conquistar mercado de fidelizar clientes, no entanto nada disso será diferencial se não tiver um quadro de colaboradores criativos totalmente envolvidos com o objetivo da empresa. Sendo assim, o que fazer? Como despertar talentos? A palavra MOTIVAÇÃO vem da junção de MOTIVO + AÇÃO. Cabe ai uma pergunta o que motiva o colaborador? Qual a ação a tomar? Portanto é de responsabilidade dos lideres empreendedores estarem antenados para atividade de motivação de um grupo, pois isto em individual fica meio abstrato. Lembro-me em ter lido em algum artigo que diz o seguinte, "é mais barato manter os funcionários motivados do que aplicar em altas tecnologias se eles não estão motivados". A motivação pode ser definida como um conjunto de conduta de um indivíduo que provoca nele um novo ânimo, e como começa a agir em busca de novos horizontes, de novas conquistas. O líder que conseguir enxergar a motivação como um combustível para tornar os colaboradores mais envolvidos com certeza terá mais sucesso em um mercado competitivo. É importante lembrar que salário não é um fator motivador.

Liderança como fonte de motivação e incentivo à inovação e ao crescimento organizacional.

Treinamento Básico para Almoxarife. Definição:Almoxarifado Área destinada para guarda segura e ordenada de materiais, com o objetivo de suprir todo e qualquer processo produtivo ou operacional de uma organização. Podem ser: 
Matéria prima; 
Produto em Processo; 
Suprimentos em geral. Perfil do Almoxarife: 
As atividades do almoxarifado exigem muito mais do que o simples manuseio dos materiais, requer funcionários habilitados. O funcionário deve possuir alto grau de sentido de organização, criatividade, confiança e disciplina. Visão do Passado: 
Acreditava-se que um bom gerenciamento de estoque era aquele em que o nível de material estocado era maior do que a real necessidade. Mesmo assim havia constantes faltas de materiais que pareciam ter menos importância na cadeia produtiva. Nova Visão: “Gerenciar estoques significa ter um conhecimento amplo das necessidades da empresa, de modo a eliminar as perdas por obsolescência, manuseio inadequado, por falta de estoques”. 
Um adequado gerenciamento dos estoques é fonte de geração de lucros, agregando valor à empresa.” “Estoques” 
Uma necessidade ou um mal Necessário? 
O menor nível necessário para manutenção da cadeia produtiva. “Conceito estoque na prateleira do fornecedor”. 
Fundamental para manter a atividade da cadeia produtiva. Ex.: Imagine uma peça importada que depende de transporte Marítimo. Rotinas de trabalho: Recebimento: Sempre que o Almoxarife receber mercadorias deve-se atentar para algumas inspeções: Conferência do Pedido: De posse da Ordem de Compra o Almoxarife deve verificar se as informações constantes da nota fiscal estão de acordo com o que foi pedido. Tais como: 
Preço; 
Quantidade; 
Condições pagamento. 
“Atualmente muitas empresas já dispõem de sistemas informatizados, onde simplifica esta rotina, garantindo agilidade e precisão no fluxo de trabalho.” Inspeção Visual: 
O Almoxarife deve fazer uma inspeção observando quanto ao estado do material, verificando se está em perfeito estado físico, se não sofreu nenhum dano no transporte,se a embalagem não foi violada ou qualquer outro detalhe que venha danificar ou comprometer o material recebido. Quantitativa e Qualitativa: Conferência Quantitativa; É a atividade que verifica se a quantidade declarada pelo fornecedor na Nota Fiscal corresponde efetivamente à recebida. A conferência por acusação também conhecida como " contagem cega " é aquela no qual o conferente aponta a quantidade recebida, desconhecendo a quantidade faturada pelo fornecedor. A confrontação do recebido versus faturado é efetuada a posteriori por meio do Regularizador que analisa as distorções e providencia a recontagem. Quantitativa e Qualitativa: CONFERÊNCIA QUALITATIVA 
Visa garantir a adequação do material ao fim a que se destina. A análise de qualidade é efetuada pela inspeção técnica, por meio da confrontação das condições contratadas na Autorização de Fornecimento com as consignadas na Nota Fiscal pelo Fornecedor, visa garantir o recebimento adequado do material contratado pelo exame dos seguintes itens: 
Características dimensionais; 
Características específicas; 
Restrições de especificação; Guarda de materiais: Dependendo das características do material, a armazenagem pode dar-se em função dos seguintes parâmetros : 
fragilidade; 
combustibilidade; 
volatilização; 
oxidação; 
explosividade; 
intoxicação; 
radiação; 
corrosão; 
inflamabilidade; 
volume; 
Peso. Guarda de materiais: 
Os materiais sujeitos à armazenagem não obedecem regras taxativas que regulem o modo como os materiais devem ser dispostos no Almoxarifado. Por essa razão, deve-se analisar, em conjunto, os parâmetros citados anteriormente, para depois decidir pelo tipo de arranjo físico mais conveniente, selecionando a alternativa que melhor atenda ao fluxo de materiais: Guarda de materiais: 
armazenagem por tamanho : esse critério permite bom aproveitamento do espaço; 
armazenamento por freqüência : esse critério implica armazenar próximo da saída do almoxarifado os materiais que tenham maior freqüência de movimento; 
armazenagem especial, onde destacam-se : 
os ambientes climatizados; 
os produtos inflamáveis, que são armazenados sob rígidas normas de segurança; 
os produtos perecíveis ( método FIFO) Controle: 
O controle é o cérebro do almoxarifado, ou seja trata-se da função mais importante deste setor. Nesta rotina de trabalho são tomadas muitas decisões tais como: 
Política de Estoques 
Quanto Pedir 
Quando Pedir 
Quanto Manter em Estoques de Segurança 
Onde Localizar 
A redução contínua dos níveis de estoques depende do aumento da eficiência operacional 
Cuidados ao Lidar com Estoques 
Aumento do Custo Logístico Total da Operação 
Risco de Falta 
Comprometimento do Nível de Serviço. Parâmetros de ressuprimentos: 
Consumo médio mensal 
Estoque mínimo 
ponto de pedido 
Tempo de reposição 
Estoque máximo Parâmetros de ressuprimentos: 
Consumo médio mensal: é a quantidade referente à média aritmética das retiradas mensais de estoque. A fim de que haja um grau de confiabilidade razoável, esta média deverá ser obtida pelo consumo dos últimos seis meses. C1 + C2 + C3 + ... + Cn 
 n Parâmetros de ressuprimentos: Estoque mínimo: É a quantidade mínima que uma mercadoria deverá ter em estoque para determinar a hora do ressuprimento, de acordo com o seu giro e tempo de reposição. 
Consumo médio(CMM) x Tempo Reposição(TR) Parâmetros de ressuprimentos: 
Ponto de pedido: é representado pelo saldo do item em estoque, quantidade de reposição até a entrada de um novo ressuprimento no almoxarifado; pode ser determinado pela seguinte fórmula: 
PP = C x TR + E.Mn 
Onde: 
PP = ponto de pedido 
C = consumo médio mensal 
TR = Tempo de Reposição 
E.Mn = Estoque Mínimo Parâmetros de ressuprimentos: 
Tempo de reposição: Uma das informações básicas de que se necessita para calcular o estoque mínimo é o tempo de reposição, isto é, o tempo gasto desde a verificação de que o estoque precisa ser reposto até a chegada efetiva do material no almoxarifado da empresa. Este tempo pode ser dividido em três partes: 
Emissão do pedido: tempo que leva desde a emissão do pedido de compra até ele chegar ao fornecedor; 
Preparação do pedido: tempo que leva o fornecedor para fabricar os produtos, separar os produtos, emitir faturamento e deixá-Ios em condições de serem transportados; 
Transporte: tempo que leva da saída do fornecedor até o recebimento pela empresa dos materiais encomendados 
Parâmetros de ressuprimentos: 
Estoque máximo: é igual à soma do estoque mínimo mais o lote de compra. 
E.Mx = E.Mn + Lote de Compra Entrega: 
Esta rotinas não se resume em apenas distribuir os materiais, pois é a partir dela que geram-se os custos pertinentes ao setor solicitante. 
Todo e qualquer material somente deve ser liberado mediante a assinatura em documento próprio. (requisição de material) 
Uma das característica marcantes desta rotina é a burocrática. Que por sinal é muito importante que tudo seja registrado. Inventários: 
O inventário deve ser uma preocupação pessoal e constante do almoxarife e deve ser encarado como uma ferramenta de segurança. É uma forma de identificar as quantidades de produtos ou materiais disponíveis nas dependências da empresa. Com ele, podemos avaliar as perdas em mercadorias que se tornam obsoletas , o excesso de estoque, as prováveis faltas que ocasionarão parada de produção. Alem de determinar os valores de produtos em estoque para avaliação financeira e contábil. Ou seja podemos dizer que o inventário é o momento da verdade, se as quantidades físicas estão de acordo com as contábeis.(informadas pelo sistema informatizado). Conclusão: 
Com um mundo globalizado, competitivo sabemos que uma gestão eficiente de estoques, em qualquer segmento, pode colocar uma organização em destaque, pronta para enfrentar a concorrência, suprir as necessidades de um ciclo produtivo, além minimizar custos, pois estoque é igual a dinheiro parado. Com o novo conceito logístico, hoje a gestão de suprimentos tornou a ser uma das ferramentas indispensáveis para o bom desempenho de qualquer organização. Sendo assim é necessário que o homem do almoxarifado esteja preparado e constantemente se reciclando. Bibliografia: 
MOURA, Cassia E. Gestão de Estoques. Rio de Janeiro: Ed. Ciencia Moderna., 2004 
WANKE, Peter. Gestão de Est. Cadeia de Suprimento. 2º ed. São Paulo: Atlas,2008.

Treinamento Básico para Almoxarife.

Por que o "mês do planejamento" é, na verdade, o cemitério da execução



A maioria dos CEOs comete o erro crítico de esperar janeiro para organizar a casa. Como me disse o líder de uma das maiores empresas de educação do país: "Não posso esperar amanhã para o que me faz melhor hoje". Janeiro não é o início; é o atraso.



<h2 class="wp-block-heading">1. Por que janeiro é o pior mês para implementar OKR?</h2>



Resposta: Janeiro apresenta o maior índice de ruptura operacional do ano. Com tomadores de decisão em férias, foco em recuperação de receita e baixa disponibilidade de talentos, a implementação de um novo método de gestão nasce sem tração, gerando frustração e abandono do framework antes do segundo trimestre.



<ul class="wp-block-list">
<li>Ruptura de Liderança: Key players ausentes impedem a definição de KRs (Key Results) precisos.</li>



<li>Foco Reativo: O time remanescente prioriza apagar incêndios em vez de aprender novos ritos.</li>



<li>Descrédito Precoce: Uma implementação falha em janeiro contamina a cultura de execução até dezembro.</li>
</ul>



<h2 class="wp-block-heading">2. Qual é o custo de implementar no momento errado?</h2>



Resposta: O custo é a perda do primeiro ciclo estratégico (Q1). Quando a empresa tenta se organizar em janeiro, ela só atinge maturidade de execução em abril. Isso significa que 25% do ano foi desperdiçado em "ajustes", enquanto a concorrência já opera em ritmo acelerado.



<h2 class="wp-block-heading">3. Quando é o melhor momento para organizar a execução?</h2>



Resposta: O período ideal é entre abril e outubro. Implementar OKR (Objectives and Key Results) durante o ritmo pleno do ano permite que o método seja testado sob pressão real. Em setembro, a implementação cria um "sprint final" que garante um janeiro já em alta velocidade.



Ao chegar em janeiro com o OKR já ativo e testado, sua empresa não gasta tempo planejando; ela gasta tempo executando o que já foi validado no trimestre anterior.



<h2 class="wp-block-heading">4. O que fazer hoje: Plano de Ação Prescritivo</h2>



<ul class="wp-block-list">
<li>Audite as Prioridades Reais: Identifique agora os 3 gargalos que impedem sua execução e transforme-os em KRs imediatos.</li>



<li>Defina o Ciclo de Sprint: Não espere o ano virar. Inicie um ciclo experimental de 90 dias agora para ajustar os ritos de check-in.</li>



<li>Consolide o Ritmo: Use o segundo semestre para aculturar o time. O objetivo é entrar em janeiro com o método no "sangue" da operação.</li>
</ul>



Decida agora: você quer passar janeiro planejando ou quer passar janeiro batendo metas com um time que já sabe exatamente o que fazer?

Janeiro é o pior  mês para implementar OKR: O imperativo do calendário estratégico

Muitos empreendedores e empreendedoras possuem uma liderança natural, visão de mercado, competência e, geralmente, são carismáticos. Substituir pessoas assim não é fácil para sucessores e sucessoras.



Eles são comparados a todo o momento com os pais e, mesmo que os funcionários da companhia não verbalizem, é possível que, em algumas situações, eles tenham a percepção de que os sucessores talvez sejam pessoas sem as mesmas qualidades de sucesso dos fundadores da empresa.



As pessoas não nascem prontas. Vão evoluindo com o tempo pelas experiências que vivenciam, pelos conhecimentos apreendidos, pela educação que recebem de suas famílias e por orientações de pessoas mais seniores que encontram em determinadas situações ao longo de sua trajetória profissional.



Em termos teóricos, todas as pessoas podem se desenvolver e se transformar em líderes, mas o grau de sucesso de cada um dependerá de aspectos pessoais e das oportunidades que tiverem na vida social e profissional. Percebo que algumas pessoas têm maior ou menor facilidade para serem líderes, então o impacto do desenvolvimento pessoal não será uniforme em todas as pessoas.



Os herdeiros da empresa familiar que ainda estão na fase de colaboradores devem se preocupar em conquistar o respeito dos outros funcionários. Esse respeito pode ser obtido através de uma carreira de sucesso em outra empresa ou na própria empresa da família, sucesso este obtido de maneira profissional, sem privilégios, com respeito às regras. Os herdeiros devem se tornar verdadeiros modelos para os demais funcionários da empresa, não se utilizando da influência dos pais para conseguir tratamento diferenciado. Por serem herdeiros, não podem achar que mandam em tudo ou em todos e devem se empenhar em obter resultados concretos no trabalho, sempre com humildade e alta capacidade de relacionamento interpessoal.



Esses comportamentos são o primeiro passo para o sucessor ser respeitado como o futuro líder da empresa de sua família. Esse modelo profissional não deve partir apenas dos pais, mas dos próprios filhos. Lembre-se de que a responsabilidade da carreira de cada pessoa é dela mesma e não de outra pessoa, ou dos seus pais.



Com essa primeira etapa vencida, o segundo passo é o desenvolvimento da liderança. Esse desenvolvimento deve ser obtido na aquisição contínua de conhecimentos, visão de mercado e por experiências dentro e fora da empresa. Também se deve ter um mentor que possa ser útil na compreensão do seu contexto profissional e que também possa facilitar sua travessia nesse longo caminho que, na maioria das vezes, pode ser bastante turbulento.



Visitar empresas para aprender com sua experiência de mercado, já que são referência no que fazem, conhecer as lições aprendidas e como lidaram com os desafios da área pode ser uma experiência diferenciada.



Nesse processo, não descarte os usos de mentoring, coaching e terapias de autoconhecimento quando necessário (por que não?).



O terceiro passo é identificar pessoas inspiradoras no tema de liderança para que você possa fazer reflexões contínuas até encontrar o seu próprio estilo de liderar. Não copie cegamente o estilo de outros líderes mesmo que você os admire.



Outro passo importante é o reconhecimento dos seus pais pelo seu trabalho. Ao contrário do que muitos filhos pensam, também é sua responsabilidade mostrar do que é capaz e conquistar o seu espaço. Não adianta você reclamar que não é reconhecido pelos fundadores da empresa. Na maior parte das vezes, o fato de não ser visto como um profissional capaz é somente uma questão de percepção e, novamente, você é o grande responsável em mudar esta percepção.



Você deve se perguntar: estou no caminho certo? Você saberá quando as pessoas da sua empresa começarem a lhe procurar para resolver problemas ou obter orientações sobre temas significativos. Elas irão lhe procurar por confiarem em você para ajudá-las a ter uma visão diferente, resolver um desafio complexo ou mesmo para sentir a segurança que você transmite às pessoas.



Vivemos em uma época na qual a velocidade das mudanças é enorme e, por isso, precisamos nos preparar para um cenário totalmente incerto – este é o grande desafio da nossa era. Como não sabemos como será o futuro, como devemos nos preparar?



Tendo essa dúvida em mente, você deve desenvolver duas importantes competências, se já não as tem: adaptabilidade e aprendizado contínuo e ágil.



Quando falo que precisamos ser adaptáveis, escuto quase sempre que os jovens já o são e que as pessoas mais seniores são mais resistentes às mudanças. Será verdade?



Ministro aulas há 37 anos e, por mais incrível que pareça, em todas as aulas os alunos não mudam de lugar, provavelmente voltam para casa após as aulas pelos mesmos caminhos e, com certeza, se deslocam para trabalhar seguindo o mesmo trajeto. Estou falando de jovens alunos que repetem as mesmas coisas diariamente e não fazem o menor esforço para mudar; aliás, resistem às mudanças, mesmo que pequenas, diariamente. Será que os jovens são mesmo tão adaptáveis como falam sobre si próprios?



Claro que não! Assim como a maior parte das pessoas, independentemente de suas idades.



Leio na mídia que os jovens não conseguem permanecer muito tempo nas empresas e não duram muito nos empregos. Será que isso faz parte do DNA juvenil? Evidentemente que não. Na verdade, as empresas têm ambientes que não são inclusivos para os jovens e esta é a razão pela qual eles não queiram ficar muito tempo nas empresas. E o que os gestores atuais fazem para mudar esse cenário? Infelizmente, poucos fazem alguma coisa. Novamente, mais uma constatação do que grande parte das pessoas não tem: a competência de adaptabilidade.



Por que precisamos ser adaptáveis? Como não sabemos como será o mundo nos próximos dois meses, a única coisa que podemos fazer é adaptáveis nos adaptar a qualquer cenário que apareça.



Lembre-se que, com esta velocidade, é difícil sabermos onde termina o presente e começa o futuro; por isso, precisamos estar prontos de forma contínua. Nesse sentido, destaco mais uma competência que você deverá desenvolver: aprendizado contínuo e ágil.



Atualmente, as formas de contratação das pessoas veem sofrendo várias mudanças com a incorporação de novas tecnologias dentro das empresas. Hoje, liderar pessoas dentro das companhias, dentre outras coisas, está cada vez mais diferente do que era num passado não muito distante. É inevitável aprendermos como fazer estas coisas de forma distinta o quanto antes.



Portanto, precisamos nos atualizar continuamente e estar sempre prontos para aprender coisas novas. O sucessor deve sempre conservar a atitude de um eterno aprendiz diante dos novos desafios – note que ter esta atitude talvez seja uma das maiores dificuldades que a maioria das pessoas encontram pelo caminho.



Destaquei essas duas competências para que o sucessor possa entender o quanto é importante estar atualizado e à frente das mudanças, mas outras competências também são estratégicas para um líder e sucessor dos fundadores da empresa familiar:



•&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; liderança por influência;



•&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; relacionamento interpessoal;



•&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; gestão de talentos;



•&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; formação de equipes;



•&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; globalização;



•&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; mediação de conflitos;



•&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; estratégia do negócio;



•&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; digital;



•&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; empreendedorismo;



•&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; inteligência emocional;



•&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; capacidade de decisão; e



•&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; pensamento crítico.



Estas 14 competências mencionadas acima (incluindo adaptabilidade e aprendizado contínuo) estão longe de serem as únicas, mas dão um norte daquilo com o que você deve se preocupar no seu desenvolvimento como líder, ainda mais na figura de sucessor e/ou sucessora que a todo instante será comparado(a) com seus pais fundadores.

Sucessor: como se tornar um verdadeiro líder?

O médico como empreendedor enfrenta um problema que a formação clínica tradicional não resolve: saber diagnosticar e tratar pacientes não significa saber administrar pessoas, contratos, custos, tecnologia, reputação e riscos jurídicos. Uma clínica pode possuir excelência médica e, ainda assim, fracassar como organização.A questão tornou-se estratégica porque o consultório contemporâneo é simultaneamente atividade profissional, empresa, sistema de informação, ambiente regulado e estrutura de prestação de serviços. Para administradores, gestores e líderes médicos, a competência clínica deixou de ser suficiente para garantir sustentabilidade econômica e segurança institucional.Definição jurídico-administrativa e fundamento teóricoO médico como empreendedor não abandona sua identidade profissional ao administrar uma clínica. Ele passa a acumular funções distintas: profissional liberal, empresário ou sócio, gestor de recursos, líder de pessoas e, conforme a estrutura, responsável por determinadas obrigações técnicas perante o sistema de fiscalização profissional.Essa sobreposição cria um problema de governança. A decisão médica busca adequação clínica; a decisão empresarial procura sustentabilidade; a decisão jurídica procura conformidade e distribuição adequada de responsabilidades. Uma gestão madura precisa impedir que uma dessas racionalidades destrua as demais.A própria regulamentação profissional demonstra essa realidade. A Resolução CFM nº 2.147/2016 atribui responsabilidades específicas aos diretores técnicos e clínicos de serviços médicos, incluindo condições de funcionamento, organização assistencial e observância das normas profissionais.A filosofia ajuda a compreender o problema. Kant escreveu que “o homem é um fim em si mesmo”. Em uma clínica, essa formulação possui consequência administrativa concreta: o paciente não pode ser reduzido a unidade de faturamento. Ao mesmo tempo, a sustentabilidade financeira não pode ser tratada como elemento moralmente ilegítimo. Sem caixa, processos e governança, a própria assistência se torna vulnerável.Nietzsche, ao afirmar que “quem tem um porquê para viver pode suportar quase qualquer como”, oferece outra chave: organizações de saúde precisam transformar propósito em arquitetura decisória, e não apenas em discurso institucional.Metodologia e recorte analíticoA análise combina abordagem jurídico-dogmática, crítica institucional e aplicação gerencial, considerando Direito Civil, Direito do Consumidor, regulação profissional, governança corporativa, economia comportamental e administração estratégica.O ponto central é a clínica como organização de alto risco informacional. O paciente não consegue avaliar tecnicamente grande parte do serviço que compra; o gestor enfrenta assimetria de informação, decisões sob incerteza, conflitos de interesse e consequências potencialmente graves de erros operacionais.David Hume observava que “a razão é, e deve ser, apenas a escrava das paixões”. Na gestão médica, a lição é operacional: decisões não são tomadas exclusivamente por cálculo racional. Medo de perder pacientes, excesso de confiança, autoridade hierárquica e aversão à perda podem distorcer decisões de contratação, investimento e diagnóstico organizacional.Critérios práticos, impactos e elegibilidadeO modelo de médico empreendedor exige atenção especial quando:- A clínica possui empregados ou prestadores: contratos, responsabilidades, supervisão e processos precisam ser formalizados.- Há diretor técnico: suas atribuições profissionais não podem ser confundidas com simples cargo administrativo. A Resolução CFM nº 2.147/2016 estabelece responsabilidades específicas para essa função.- Existe publicidade médica: a comunicação comercial está submetida a regras próprias, inclusive quanto à identificação profissional, conteúdo promocional e proibição de determinadas formas de autopromoção.- Há utilização intensiva de dados de pacientes: prontuários, informações clínicas e dados pessoais exigem governança compatível com a legislação de proteção de dados.- A clínica trabalha com planos de saúde: contratos, glosas, auditorias e responsabilidades devem integrar a gestão financeira e jurídica.- A expansão envolve novas unidades: crescimento sem padronização de processos pode multiplicar riscos em vez de multiplicar receita.- O médico assume simultaneamente funções clínicas e administrativas: deve existir separação clara entre decisões técnicas assistenciais e decisões empresariais.Riscos, exceções e limites regulatóriosO primeiro risco é acreditar que excelência profissional gera automaticamente excelência empresarial. Não gera.O segundo é transformar a clínica em uma empresa orientada exclusivamente por indicadores financeiros. Saúde possui limites éticos e regulatórios próprios.O terceiro é o extremo oposto: considerar gestão, marketing, negociação e controle financeiro incompatíveis com a medicina. Essa visão pode produzir uma organização economicamente frágil, dependente da personalidade do médico e incapaz de crescer com segurança.Há ainda uma fronteira essencial entre erro médico e falha organizacional. A jurisprudência do STJ distingue a responsabilidade decorrente do ato técnico do profissional da responsabilidade da instituição por defeitos próprios de seus serviços. No REsp 1.662.845/SP, o Tribunal reafirmou que a responsabilidade objetiva do hospital não é absoluta e pode estar relacionada aos serviços próprios do estabelecimento, enquanto a atuação médica contratada envolve análise da culpa profissional.Isso altera profundamente a gestão. Equipamentos inadequados, processos defeituosos, falhas de enfermagem, ausência de protocolos ou problemas estruturais não podem ser tratados simplesmente como “erro do médico”.Análise jurisprudencial e institucional aplicadaO STJ consolidou entendimento segundo o qual a responsabilidade da instituição de saúde deve ser analisada conforme a origem do dano. Serviços próprios do estabelecimento podem gerar responsabilidade objetiva; atos técnicos médicos exigem exame da responsabilidade profissional nos termos definidos pela jurisprudência.Em outro precedente, o STJ reconheceu responsabilidade solidária de operadora de plano de saúde quando a prestação médico-hospitalar ocorre por meio de rede própria ou credenciada, reforçando que a arquitetura contratual não elimina automaticamente a responsabilidade perante o consumidor.Para a gestão, a consequência é direta: mapear responsabilidades antes do conflito é mais eficiente do que tentar distribuí-las depois do dano.Contratos, protocolos, registros, treinamento, auditoria interna, critérios de contratação e documentação das decisões deixam de ser burocracia. Tornam-se infraestrutura de governança.Análise comparada internacionalEm mercados de saúde mais desenvolvidos, a figura do physician entrepreneur aparece associada à gestão de clínicas, inovação, tecnologia, participação societária e liderança organizacional. O ponto comum não é transformar médicos em administradores puros, mas reconhecer que organizações de saúde precisam de competências híbridas.A comparação internacional evidencia uma tendência: quanto maior a complexidade operacional, menor a possibilidade de administrar exclusivamente pela autoridade clínica.Montesquieu escreveu que “todo homem que tem poder é levado a abusar dele”. Aplicada à governança médica, a ideia recomenda controles não porque o médico seja menos confiável, mas porque nenhuma organização deveria depender exclusivamente da virtude individual de quem decide.Estudos de caso e aplicação prática em negóciosImagine uma clínica especializada que cresce rapidamente porque seu fundador possui forte reputação. A agenda aumenta, novos médicos são contratados e a receita cresce. Entretanto, não existem indicadores de margem, protocolos uniformes, matriz de responsabilidades ou controle sistemático de reclamações.No primeiro estágio, o crescimento parece sucesso.No segundo, surgem conflitos entre profissionais, atrasos, retrabalho, aumento de custos e reclamações.No terceiro, um evento adverso transforma deficiência operacional em problema jurídico.O erro estratégico foi confundir demanda crescente com modelo de negócio sustentável.Outro caso: uma clínica investe intensamente em publicidade digital, mas ignora as restrições éticas aplicáveis à comunicação médica. O marketing pode produzir aquisição de pacientes no curto prazo e risco regulatório no médio prazo. O CFM estabelece limites específicos para publicidade médica e veda, entre outras condutas, promessas de resultados e formas de divulgação sensacionalistas ou promocionais incompatíveis com a ética profissional.Solução jurídico-estratégica e passo a passo operacionalO médico como empreendedor pode estruturar sua clínica em sete movimentos:1. Separar funções: distinguir atividade clínica, gestão empresarial e responsabilidade técnica.2. Mapear riscos: identificar riscos assistenciais, trabalhistas, contratuais, tributários, regulatórios, reputacionais e tecnológicos.3. Criar indicadores: acompanhar receita, margem, inadimplência, ocupação, cancelamentos, satisfação, produtividade e eventos adversos.4. Formalizar processos: documentar contratação, credenciamento, atendimento, faturamento, reclamações e gestão de incidentes.5. Instituir governança: definir quem decide, quem executa, quem fiscaliza e quem responde.6. Integrar jurídico e administração: contratos e políticas devem ser construídos antes da operação, não depois do litígio.7. Desenvolver competência gerencial: finanças, liderança, negociação, estratégia, comportamento organizacional e análise de dados devem integrar a formação do médico empreendedor.A regra estratégica é simples: não administrar uma clínica apenas pela intuição de quem conhece medicina.Síntese dialéticaA tese sustenta que o médico deve assumir competências empresariais porque a complexidade da clínica contemporânea exige gestão profissional.A antítese alerta que a lógica empresarial não pode colonizar a decisão clínica, transformando paciente em consumidor indiferenciado e assistência em mera unidade econômica.A síntese está em uma terceira posição: a clínica precisa ser economicamente racional sem se tornar clinicamente irracional.Northon Salomão de Oliveira sintetiza essa tensão em uma formulação aplicável à governança: “A responsabilidade não acompanha apenas quem executa a decisão; acompanha também quem constrói o sistema no qual a decisão se torna possível.”Essa é a mudança conceitual decisiva. O médico empreendedor não precisa escolher entre medicina e administração. Precisa compreender que administrar passou a ser parte da responsabilidade organizacional da atividade médica.ConclusãoA formação clínica continua sendo o núcleo da medicina, mas deixou de ser suficiente para administrar uma organização de saúde complexa.O médico como empreendedor precisa dominar, diretamente ou por meio de equipes especializadas, governança, finanças, pessoas, contratos, tecnologia, regulação, comportamento e gestão de riscos.A clínica eficiente não é aquela em que o médico decide tudo. É aquela em que as decisões certas são tomadas pelas pessoas certas, dentro de processos claros, com responsabilidades identificáveis e controles proporcionais ao risco.Como escreveu Fernando Pessoa, “tudo vale a pena se a alma não é pequena”. No ambiente empresarial da saúde, a tradução administrativa é menos poética e mais exigente: crescimento só é estratégia quando consegue sobreviver ao próprio crescimento.

Modais de transportes

Humberto Pereira

Importação estratégica: o que empresários precisam saber | Café com ADM #509

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