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No MBA me foi solicitado ler um livro chamado a “Quinta Disciplina” de Peter M. Senge (muito bom por sinal) e que apresenta-se um seminário sobre o capitulo modelos mentais. E isso me chamou a atenção em atitudes de pessoas em projetos. 
Por natureza um projeto grande possui pessoas de áreas diferentes e que pensam de maneiras diferentes, e isso resulta em conflitos e incertezas, mas tudo isso acontece porque todos possuem modelos mentais diferentes. 
Modelos Mentais segundo Peter M. Senge nada mais é que “embora não se comportem [ sempre] de forma coerente com suas teorias esposadas [aquilo que dizem], as pessoas comportam-se de forma coerente com suas teorias em uso [seus modelos mentais]” , olhando deste ângulo podemos trabalhar esses modelos mentais dentro de projetos. Primeiramente é aceitar que pessoas pensam de maneiras diferentes, e não encarar isso de maneira negativa, mas sim positiva porque abre uma margem para usar estes modelos em favor da equipe e resolução de problemas. Um gestor pode trabalhar modelos mentais diferentes em um problema e chegar a uma solução mais rapidamente e com uma qualidade superior. 
Trabalhar modelos mentais é uma oportunidade dentro de projetos para ganhar produtividade, qualidade, engajamento e satisfação, mas se não for bem aplicada pode gerar exatamente o oposto.

Modelos Mentais

No MBA me foi solicitado ler um livro chamado a “Quinta Disciplina” de Peter M. Senge (muito bom por sinal) e que apresenta-se um seminário sobre o capitulo modelos mentais. E isso me chamou a atenção em atitudes de pessoas em projetos. Por natureza um projeto grande possui pessoas de áreas diferentes e que pensam [&hellip;]

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Administradores | Conhecimento para Resultados

O assunto acima esta totalmente esgotando meu tempo, mas consegui encontrar um tempinho para falar o que estou aprendendo com ele, apesar de não ser o único assunto de Master Data no SAP o data cleaning é uma das peças fundamentais a serem realizadas antes de qualquer Go-Live. 
O agravante no meu caso é o fato do projeto que estou trabalhando tem que carregar os dados de mais de 50 legados diferentes onde os mesmos possuem a mesma informação em alguns casos e cada um falando uma coisa. Para tratar este caso me voltei com cada frente de trabalho (MM, SD, FI, etc..) e fiz um mapeamento de todos os campos que precisavam no SAP (este processo de mapeamento explicarei melhor em outra oportunidade) e com essa informação levantei os conteúdos de cada campo e com isso fiz um De / Para com os sistemas legados e verifiquei qual informação realmente precisava, em seguida em conjunto com as áreas operacionais a definição quem tinha o melhor dado (ou menos ruim) com isso montei cronogramas, prazos e entregáveis usando uma metodologia PMI que tentarei explicar em posts futuros. 
Estou explicando tudo de um modo bem simplista, pois o processo é bem mais complexo e detalhado do que expliquei e ainda falta bastante campos para eu direcionar mas com foco em cada um posso direcionar corretamente o trabalho e a chave do sucesso que encontrei para esta situação foi ter controle sobre cada campo e da onde vem as informações e suas regras.

Estratégia de Data Cleaning

Pelo visto esta é a palavra predominante hoje em dia quando se fala em inglês, esta semana no projeto teve a visita dos Alemães responsáveis pela qualidade do que estamos desenvolvendo e ficou evidente a dificuldade de comunicação em outro idioma das pessoas envolvidas. 
Como a língua universal é inglesa foi neste idioma que passei minha semana respondendo perguntas e fazendo as minhas, não que eu tenha o melhor inglês do mundo principalmente para falar por que estou muito enferrujado, mas a dificuldade de 80% do projeto é preocupante por que diariamente somos alvejados por expressões, produtos, filmes e diversas outras coisas em inglês e no ambiente profissional a habilidade de comunicação neste idioma é imprescindível. 
Como uma colega de trabalho disse tivemos diversas pessoas com cara de cebola na reunião enquanto a minoria tomava sapatada, mas este não é o problema já que estou lá para isso e também é valido para meu próprio crescimento profissional o problema é que pessoas chaves não conseguem se comunicar limitando assim prováveis melhorias e mudanças que poderíamos realizar em um projeto já complexo e difícil. 
To vendo que vou ter inúmeros projetos de SAP em Inglês ainda por isso vou treinar meu “The book is on the table”.

The book is on the table

Desde os meus 14 anos trabalhei com gestão de produção de fabricas de calçado. Nascido em uma região de cultura tradicional empresarial de exportação de calçados, acreditei que faria isto por toda a minha vida. Fiz diversas especializações na área, inclusive minha graduação. 
 Entretanto, o mercado mudou. Globalizado. O calçado chines e indiano cada vez mais ganham o mercado mundial e inclusive o mercado interno. Com a reestruturação das fábricas, houve um verdadeiro processo de enxugamento, desde empregos até de ganhos em nossos mercados. 
 No inicio do ano tive um problema de saúde, e já desgostoso com a fábrica que trabalhava, optei por deixar-lá e buscar algo novo. 
 Ainda receoso, com medo da mudança, equipado apenas de um computador e boa vontade, comecei minhas pesquisas. Estabeleci algumas relações com alguns contatos lojistas, mas não era o que eu desejava, pois não tinha capital para fornecer quantidade de produtos com prazo de pagamento, fora o famoso "calote" no mercado interno. 
 Então me voltei para a opção de como por uma loja própria em todos os cantos do pais com custo quase zero, e a unica forma de fazer isso era criar uma loja on-line, assim nasceu o portal <a href="http://www.romanobysummer.com.br">www.romanobysummer.com.br</a> uma loja virtual que trás coleções exclusivas de bolsas, jaquetas tapetes 100% de couro. Todos com confecção artesanal. Aliando assim o modo classico de trabalhar que aprendemos de nossa tradição sapateira do Rio Grande do Sul com as inovações que a globalização nos traz.

Medo da Mudança

Em um mercado onde a competição é global e a pressão por inovação é constante, crescer com disciplina se torna tão importante quanto crescer com velocidade



No universo das empresas de tecnologia, especialmente modelos SaaS, crescer não significa apenas conquistar novos clientes. O verdadeiro desafio é ampliar receita de forma previsível, replicável e disciplinada. A maior parte das startups alcança tração apostando em velocidade. Porém poucas chegam ao estágio de escala porque não conseguem transformar essa velocidade em foco estratégico. Nesse cenário, os OKRs (Objectives and Key Results) deixam de ser uma ferramenta de gestão e se tornam um acelerador de crescimento.



Um levantamento da Forrester mostra que empresas de tecnologia que adotam OKRs de forma consistente aumentam entre 30% e 50% a eficiência na execução de projetos estratégicos. Um estudo da Deloitte reforça que organizações com metas claras e mensuráveis têm 3,5 vezes mais chances de alcançar resultados financeiros acima da média do setor. Em síntese, foco não é apenas uma virtude gerencial. É uma vantagem competitiva.





Em ambientes de alta complexidade, é comum confundir movimento com progresso. Equipes trabalham muito, mas nem sempre avançam na direção certa. A metodologia de OKRs surge como um antídoto ao excesso de iniciativas descoordenadas. Ela transforma prioridades em objetivos inspiradores e resultados-chave mensuráveis. Dessa forma, ajuda times a decidir com mais clareza onde investir esforço e energia.



Segundo a McKinsey, cerca de 70% dos times de produto em empresas SaaS relatam dificuldade em priorizar iniciativas. Isso gera backlog infinito, disputas de atenção e perda de velocidade. Quando implementados corretamente, os OKRs resolvem esse problema ao criar um filtro estratégico. Tudo o que não contribui para um resultado-chave deve ser revisado, reduzido ou eliminado. A clareza do “o que importa agora” substitui o caos do “vamos tentar fazer tudo”.



Para estruturar OKRs eficazes, três elementos são determinantes. O primeiro é formular objetivos que inspirem, mas que também sejam específicos o suficiente para orientar ações práticas. O segundo é definir resultados-chave mensuráveis, que representem avanços concretos e verificáveis em vez de tarefas soltas. O terceiro é garantir alinhamento entre áreas, algo essencial em empresas SaaS, onde produto, tecnologia, vendas, customer success e marketing precisam operar de maneira integrada.



Indicadores apresentados pelo Google, criador da metodologia, mostram crescimento superior a 60% na percepção de responsabilidade coletiva após a adoção dos OKRs. Isso acontece porque metas compartilhadas reduzem silos e estimulam equipes a buscar impacto no negócio como um todo. Para empresas SaaS, isso significa conectar experiência do cliente, eficiência operacional e crescimento de receita, evitando que essas metas se transformem em ilhas isoladas.



Outro ponto essencial é a cadência. Organizações de alto crescimento trabalham com ciclos trimestrais, revisões quinzenais e rituais constantes de acompanhamento. A Harvard Business Review destaca que cadências curtas aumentam a adaptabilidade e reduzem a taxa de retrabalho em até 40%. OKRs não funcionam se forem criados e abandonados. Eles exigem revisão contínua, aprendizado rápido e ajustes de rota frequentes, elementos fundamentais para mercados dinâmicos.



Além de uma execução disciplinada, os OKRs fortalecem a cultura interna. Eles não tratam de controle, e sim de transparência. Quando toda a organização conhece claramente quais são as prioridades, surgem colaboração, responsabilidade e tomada de decisão baseada em dados. Isso reduz um dos principais inimigos do crescimento: a dispersão.



Escalar tecnologia depende de consistência. É necessário construir mecanismos que permitam que uma empresa dobre ou triplique de tamanho sem perder qualidade, inteligência ou coerência estratégica. Os OKRs atuam justamente nessa direção. Eles conectam ambição à prática. Transformam intenção em direção. E transformam direção em progresso mensurável.



Em um mercado onde a competição é global e a pressão por inovação é constante, crescer com disciplina se torna tão importante quanto crescer com velocidade. Empresas SaaS que utilizam OKRs de forma madura descobrem que foco não limita. Foco liberta. Quando todos sabem o que realmente importa, a execução se torna mais leve, o aprendizado mais rápido e o crescimento mais sustentável.



Escalar não é sobre fazer mais. É sobre fazer melhor, com clareza e propósito.



--



Carolina Cabral iniciou sua trajetória na Nimbi como estagiária e, com dedicação e visão estratégica, percorreu diferentes áreas até se tornar CEO, cargo que ocupa há quase quatro anos. Nesse período, liderou movimentos estratégicos como M&amp;As com Deloitte e BDO, fortaleceu a cultura organizacional, implantou práticas sólidas de governança e transformou a companhia em referência nacional em tecnologia para Procurement, conquistando reconhecimentos como GPTW e Lugar Incrível para Trabalhar. Hoje, é exemplo de liderança inspiradora e integra o clube Empreendedores, do portal Administradores, que conecta líderes em busca de impacto nos negócios.

Como estruturar OKRs para escalar negócios de tecnologia

Guilherme Martins, co-fundador da Eitri, mostra como a obsessão por decisões rápidas está destruindo empresas — e revela o framework que salvou seu negócio da armadilha da precipitação



Guilherme Martins é co-fundador da Eitri, plataforma de desenvolvimento de aplicativos que nasceu da intersecção entre engenharia de ponta e visão de negócio. Formado em Engenharia da Computação pela PUC-Rio, com pós-graduação em IA pela Texas McCombs School of Business e passagem pelo MIT em IoT, Guilherme construiu sua credibilidade escalando da posição de estagiário a sócio na Ideias Tecnologia, e liderando como Gerente de Engenharia Mobile na B2W Digital por mais de uma década. Sua trajetória de 15+ anos navegando entre startups ágeis e corporações gigantes lhe deu uma perspectiva rara: ele viu onde a velocidade salva empresas — e onde ela as enterra. Para líderes C-Level presos entre a pressão por resultados imediatos e a necessidade de construir vantagens sustentáveis, seus insights revelam por que tomar decisões “rápidas demais” pode ser o erro mais caro que você jamais cometerá.



<h2 class="wp-block-heading">O paradoxo da decisão: por que uma resposta significa que você está perdido</h2>



Pergunta: Todo board cobra velocidade nas decisões. Mas como você equilibra rapidez com qualidade estratégica sem travar a operação?



Insight de Guilherme: “Quando comecei a estar mais na frente das decisões, talvez por ser muito jovem, tomava muito rápido. Você tem que pecar na abundância e analisar vários cenários. A paciência é preciso ter. Se você só tem uma resposta, se só tem isso, você está mal. Sempre buscamos ter na visão estratégica mais opções que não sejam definitivas.”



Aqui está a armadilha que mata 60% das startups no primeiro ano: confundir agilidade com precipitação. Guilherme aprendeu isso da forma mais brutal quando projetou 30 clientes para a Eitri e enfrentou rejeições consecutivas no lançamento. “Achei até que não ia dar certo,” admite. A tentação? Pivotar imediatamente, queimar o modelo, tentar algo completamente diferente. Mas ele e os sócios fizeram o oposto: seguraram múltiplas frentes abertas. Dois anos depois, aqueles mesmos 30 clientes voltaram. O custo de ter “decidido rápido”? Teria sido fechar a empresa ou virar um negócio medíocre perseguindo o cliente errado. Amazon levou 9 anos para dar lucro. Netflix quase quebrou antes do streaming vingar. A diferença entre essas empresas e as que morreram? Arquitetura de opções, não velocidade cega.





<h2 class="wp-block-heading">Planejamento flexível: a arte de ter um mapa sem virar escravo dele</h2>



Pergunta: Como vocês montam visão estratégica hoje sem cair na rigidez de um plano que envelhece em 90 dias?



Insight de Guilherme: “Ter um plano é muito importante, não necessariamente seguir ele todo dia. Na Eitri eu tenho uma plataforma de desenvolvimento de App, por exemplo, eu abrir uma frente de e-commerce. Mas isso tem que poder mudar, porque é necessário. O mais estratégico agora é estar ajudando a venda, ajudar no delivery, para acompanhar o que de fato precisa.”



Essa resposta destrói a ilusão do “plano estratégico de 5 anos”. Empresas como Spotify não seguem roadmaps rígidos — eles usam OKRs trimestrais onde 70% das iniciativas são revisadas a cada 90 dias. Google mantém 20% do tempo livre justamente para explorar opções que o “plano oficial” não contemplava. O que Guilherme descreve é a metodologia das grandes: ter direção clara (plataforma de apps) sem engessamento tático (e-commerce pode esperar se vendas precisam de apoio agora). A maioria dos CEOs faz o inverso — defende o plano como se fosse religião, mesmo quando o mercado já sinalizou que ele está errado. Microsoft manteve Windows Phone vivo tempo demais porque “estava no plano estratégico”. Resultado? Bilhões queimados. Velocidade estratégica não é executar rápido o plano errado — é pivotar rápido para o plano certo.



<h2 class="wp-block-heading">A fumaça do hype: por que seu board está comprando ia que não entende</h2>



Pergunta: Todo executivo fala de IA. Mas qual é o gap real que impede empresas de capturarem valor em vez de apenas gastarem orçamento?



Insight de Guilherme: “A fumaça do hype esconde o conhecimento real do que ela é. Sempre me incomodou quando alguém fala que IA ia dominar tudo e a pessoa não tinha profundidade do assunto. Existe ainda uma reticência muito grande do que a IA pode gerar — eu vejo que às vezes ela pode gerar algo que não querem e isso dá medo.”



Aqui está o problema: 80% dos projetos de IA corporativa falham não por falta de tecnologia, mas por falta de conhecimento técnico no nível de decisão. Enquanto Microsoft gera 40% do código com GitHub Copilot (ROI comprovado), empresas tradicionais gastam milhões em “transformação digital com IA” comprando consultoria cara que entrega dashboard bonito e zero impacto. Guilherme identifica o sintoma: medo disfarçado de cautela. “Às vezes ela pode gerar algo que não querem” — essa frase revela que líderes não sabem arquitetar fallbacks, validação humana, governança de outputs. Amazon usa IA em recomendações há 20 anos porque construiu camadas de segurança desde o dia zero. Empresas que tentam “acelerar” a implementação de IA sem essa base? Criam desastres de reputação. Velocidade sem profundidade técnica não é inovação — é roleta-russa corporativa.



<h2 class="wp-block-heading">A revolução silenciosa que está mudando o jogo</h2>



Enquanto você lê isso, empresas da Fortune 500 estão reescrevendo o conceito de “planejamento estratégico”. A Amazon reorganiza times inteiros em 6 meses quando detecta mudança de mercado — Jeff Bezos matou o Fire Phone em tempo recorde porque não havia apego emocional a decisões ruins. Netflix cancelou dezenas de séries mesmo após investir milhões, aplicando a metodologia: “Estamos tomando decisões rápidas baseadas em dados — ou defendendo lentamente um plano baseado em ego?”



Microsoft sob Satya Nadella abandonou o Windows Phone e abraçou Linux em menos de 2 anos — uma virada estratégica que Wall Street chamou de impossível. O que mudou? A arquitetura da decisão, não a velocidade dela. Eles mantinham 5 cenários vivos simultaneamente. Quando Windows Mobile falhou, o plano B (cloud-first, platform-agnostic) já estava pronto.



A diferença brutal entre empresas que “aceleram para o precipício” e as que “aceleram para a vitória”? As primeiras confundem velocidade com ausência de análise. As segundas usam frameworks como Lean Strategy, OKRs adaptativos e architecture decision records para mover rápido com múltiplas rotas de escape sempre mapeadas.



Guilherme resumiu: “Se você só tem uma resposta, você está mal.” Empresas vencedoras não decidem rápido — elas decidem com opções.



<h2 class="wp-block-heading">A pergunta que vai tirar seu sono</h2>



Você está acelerando para vencer — ou apenas correndo mais rápido para o lugar errado?

E se a velocidade estiver matando sua estratégia?

Com um sistema nacional mais transparente, o mercado tende a premiar quem tiver a cadeia mapeada, cadastros limpos e processos robustos



A reforma tributária entrou na fase em que deixou de ser conversa de Brasília e começou a ter impacto real no caixa das empresas. Quem está no Lucro Real sabe que qualquer oscilação no custo, no crédito ou no fluxo de caixa, muda o resultado do mês. Por isso, esperar "até o sistema mudar de verdade" pode custar competitividade.&nbsp;



A verdade é que o momento de adaptação já começou. Quem trabalha com margens apertadas, operações complexas e responsabilidade com a conformidade dos produtos e serviços que entrega, não pode se dar ao luxo de esperar.



O modelo atual sempre foi caro, confuso e imprevisível. A reforma promete simplificar, mas não reduz o esforço de adaptação. Pelo contrário, ela traz uma mudança de lógica e quem demorar para ajustar processos, sistemas e contratos, vai pagar duas vezes: uma no imposto e outra na urgência para corrigir operações travadas pelo novo ambiente digital do IBS e da CBS.



<h2 class="wp-block-heading">O novo modelo não é um ajuste, é outro regime</h2>



IBS, CBS e Imposto Seletivo formam um sistema totalmente diferente do atual. Com a trava de referência em 26,5% avançando no Senado e o novo crédito financeiro substituindo a lógica de insumos, a matemática da precificação muda drasticamente de forma real.&nbsp;



Não se trata de ICMS, ISS, PIS e Cofins com outro nome, é uma lógica financeira inteiramente nova. A regra prática passa a ser: pagou a uma pessoa jurídica, gera crédito, com poucas exceções específicas.





Isso simplifica o conceito, mas traz um novo risco operacional: o crédito só é liberado se o imposto da nota estiver consistente, já que o Split Payment vai travar a operação quando houver alguma inconsistência de dados fiscais ou cadastrais.



Ou seja, a preocupação deixa de ser "o que é o insumo" e passa a ser "o crédito vai liberar no caixa"?



No sistema atual, o debate é se determinada despesa se enquadra como insumo para PIS/Cofins, mas no novo modelo, esse debate perde sentido. O desafio deixa de ser jurídico e passa a ser financeiro e operacional: o crédito vai liberar no caixa ou vai travar porque a operação foi registrada com dados inconsistentes?&nbsp;



Se a empresa não mantiver cadastros corretos (incluindo endereço fiscal do tomador, por exemplo), rever seus contratos e recalibrar preços, corre o risco de fechar o ano com margens corroídas.



<h2 class="wp-block-heading">O lucro real ganha mais responsabilidade, não menos</h2>



Muita gente acredita que empresas do Lucro Real serão “beneficiadas” por um sistema com crédito amplo. Isso só é verdade para quem tiver organização.&nbsp;



Hoje, muitas empresas gastam energia discutindo no CARF (Conselho Administrativo de Recursos Fiscais), se determinadas despesas como marketing ou logística geram crédito de PIS/Cofins. No crédito financeiro, essas despesas passam a gerar crédito imediatamente - o que é bom - mas só se toda a cadeia estiver consistente.&nbsp;



Nota emitida com alíquota errada, endereço incorreto do tomador ou divergência no CNAE, pode travar o Split Payment e atrasar o uso do crédito. O risco deixa de ser jurídico e se torna financeiro, com impacto direto no capital de giro.



Exemplo simples: uma agência de marketing emite nota com alíquota errada. Hoje isso gera discussão jurídica. No novo modelo, o Split Payment trava o crédito na hora, o caixa aperta e a operação sente o impacto imediatamente.



Quem não controlar cadastros, NCM, endereço do tomador e consistência dos dados pode gerar inconsistências que travam o crédito, tirando fôlego da operação.&nbsp;



No Lucro Real, erro não é detalhe, é risco direto de caixa.&nbsp;



<h2 class="wp-block-heading">Preços, margens e contratos precisam ser recalculados já</h2>



A ideia de “esperar a regulamentação final” parece prudente, mas é perigosa. A transição vai começar pela ponta, antes da obrigatoriedade. Fornecedores já estão ajustando preços, mesmo antes da entrada plena das novas alíquotas.



Nesse contexto, quem define preços sem simular a tributação vai andar no escuro por um tempo, abrindo mão de previsibilidade num momento que exige controle absoluto de margens.&nbsp;



<h2 class="wp-block-heading">A tecnologia virou fiscal do caixa</h2>



A reforma exige que o ERP valide o destino da operação, aplique alíquotas corretas de IBS/CBS, processe créditos financeiros e se comunique automaticamente com o Split Payment. Isso mexe com a rotina de compras, vendas, faturamento e financeiro.



Só que tecnologia não arruma processo bagunçado. Se a empresa não organizar cadastros, produtos e rotinas, não adianta exigir que o ERP resolva. Processo ruim com sistema bom, continua ruim (e agora gera travamento do crédito, não apenas inconsistência contábil).



Não adianta culpar o sistema se a empresa não organiza dados, produtos e rotinas. Quem olha só para o software esquece que a raiz do problema está no processo interno.



<h2 class="wp-block-heading">A reforma não "vai começar", ela já começou</h2>



Enquanto muitos esperam o texto final, as mudanças já estão em andamento: Domicílio Tributário Eletrônico obrigatório, Módulo MAT operando, novas classificações fiscais e ajustes no sistema de notas. Esses movimentos já impactam prazos, conformidade e organização interna.&nbsp;



A empresa que esperar a virada oficial e só se movimentar quando as alíquotas entrarem em vigor, vai entrar atrasada numa corrida que já começou. A revisão de preços, margens, fornecedores e contratos precisa estar na mesa agora.&nbsp;



Toda transição tem duas opções: ou você entra cedo, ou entra caro.



<h2 class="wp-block-heading">Quem agir primeiro reduzirá riscos e ganhará competitividade</h2>



Com um sistema nacional mais transparente, o mercado tende a premiar quem tiver a cadeia mapeada, cadastros limpos e processos robustos. Isso permitirá negociar melhor com fornecedores, ajustar preços com maior precisão, de forma técnica, e navegar melhor do que concorrentes desorganizados.



A reforma vai premiar quem tiver organização e planejamento, não quem tiver "esperança" ou deixar para reagir às mudanças depois que elas acontecerem.&nbsp;



A grande mudança não é o imposto em si e sim o nível de maturidade que o mercado passa a exigir.&nbsp;



O Brasil está sendo empurrado para um patamar de gestão mais sério. Isso pode assustar quem improvisa, mas cria oportunidades para quem toma decisões com base em números, processos e estratégia.&nbsp;



Empresários que entenderem isso vão reduzir autuações, proteger o caixa e aumentar margem. Já quem ficar esperando, pode descobrir, tarde demais, que não perdeu para a reforma e sim para a própria falta de planejamento e preparo.

Modelos Mentais

Marcus Vinicius Cardoso da Silva

IA e Cibersegurança: como a Kaspersky está redefinindo o setor, com Roberto Rebouças

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Marcus Vinicius Cardoso da Silva

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