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Todos sabem que a economia em expansão traz consigo muitas vantagens, otimismo e renda, mas também alguns riscos. A taxa atual de desemprego menor que 7% é uma ótima notícia, mas já é possível sentir seu impacto na evolução dos salários e também nos cargos, e é nisso que vamos concentrar nossa análise.
Com a falta de mão de obra qualificada, notamos um movimento suicida em dois sentidos:
<ul>
<li>Aumento dos salários de forma desordenada. Quem chora mais leva. Profissionais já bem pagos estão sendo “premiados” com salários ainda maiores como forma de blindar e evitar o desconforto, desgaste e insucesso na busca de outro profissional qualificado para a posição; </li>
<li>Promoções aceleradas a cargos superiores para ganhar tempo e manter o profissional “ocupado” com seu novo cartão de visitas, ao invés de perdê-lo para um contratante mais astuto e rápido. </li>
</ul>
Parecem ações inteligentes e legítimas, mas suas consequências sempre devem ser consideradas.
A primeira consequência chamaria de “regra do jogo”. Ao ceder a uma pressão individual e pontual por salários maiores estamos dizendo que essa é a regra. Jogue esse jogo e terá sucesso. Já ouvi certo executivo dizer: “Traga uma proposta de trabalho e negociamos”. Parece até anuncio de supermercado!
A segunda consequência eu chamaria de ”lagarto grande”. Antecipar a promoção prematura de um “lagarto” não garante a força e habilidade de um “jacaré”. Continua sendo um lagarto. Um pouco grande, mas ainda lagarto. A formação genuína de um Engenheiro, Analista, Pesquisador ou Técnico Sênior exige tempo de estudo, experiência e amadurecimento profissional, mas, devido à pressão do mercado, são prematuramente promovidos pelas razões acima citadas.
Há estudos que sugerem a existência de uma linha ainda invisível entre o crescimento econômico e decréscimo da produtividade em função da falta da qualificação adequada dos profissionais. Na prática, ocorre o aumento de custos e, consequentemente, inflação. O próximo movimento pode ser a demissão dos chamados “sobre pagos” (aqueles lagartos grandes), que normalmente são desqualificados para posições equivalentes aos salários recebidos.
Não há solução simples, mas as empresas e empreendedores devem administrar esse momento com muita responsabilidade pois tudo tem consequências.
<img decoding="async" style="float:left;" src="http://www.joinrh.com.br/blog/wp-content/uploads/2011/08/Robinson.png" alt="Robinson Carreira" width="100" height="107" />
 Robinson Carreira Administrador, Especialista em Gestão de Recursos Humanos pela FGV Sócio-Diretor de Projetos de Consultoria Organizacional na Carreira Müller <a href="mailto:robi@carreira.com.br">robi@carreira.com.br</a>

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Muitas vezes, direta ou indiretamente, tenho ouvido a pergunta de quais são ou serão os conhecimentos exigidos pelo mercado de trabalho. Pergunta colocada de forma simples mas com uma enorme complexidade e várias implicações. Quem pergunta normalmente está muito interessado na resposta, ou por ser um pai responsável, ou um profissional em fase que qualificação ou mesmo uma instituição de ensino disposta a oferecer algo moderno e impactante. Parece que todos nós ao mesmo tempo fomos convencidos de que o melhor investimento a fazer é "comprar" conhecimentos e desenvolver habilidades. Procuramos as melhores escolas e cursos. Participamos ou fazermos com que nossa equipe do trabalho e mesmo nossos filhos adquiram cada vez mais conhecimento. Curso de inglês, espanhol, tênis, futebol, música, comunicação, MBA, especializações e inúmeras reciclagens ocupam nosso planejamento de vida. Parece até que os certificados nos tiram um certo peso da consciência, tornando-nos inculpáveis de um eventual fracasso e merecedores de um sucesso prometido.Tudo isso contribui para os conhecimentos e habilidades. Mas e as ATITUDES?As atitudes são formadas ao longo da vida. São moldadas por convicções e valores apresentados em experiências únicas. Exigem diálogos longos e sinceros, explicações dos por quês e, acima de tudo, de exemplos.As atitudes é que aplicam corretamente os conhecimentos e conduzem as habilidades em causas nobres e justas.Visualizo as atitudes como um fator de multiplicação. Tenho em mente uma equação que soma os CONHECIMENTOS às HABILIDADES e os multiplica pelas ATITUDES, algo que poderia ser demonstrado numa fórmula Co = [(C + H ) x A], onde Co = Competência, C=conhecimento, H = Habilidade e A = Atitudes.Dessa forma é possível perceber que todo o acúmulo de conhecimentos, somado a todas as habilidades, somente serão realmente valorizadas a partir das ATITUDES. Notem que qualquer número, por maior que seja, ao ser multiplicado por zero necessariamente se torna ZERO também. Se multiplicado por 0,5 sobrará apenas 50% do numero original. Se essa equação realmente existisse poderíamos dizer que uma pessoa com 3 Conhecimentos, 2 Habilidades e 2 Atitudes teria 10 Competências [(3c + 2h)*2a] = 10, enquanto outra pessoa com o mesmo numero de Conhecimentos e Habilidades mas com nenhuma atitude teria NENHUMA COMPETËNCIA [(3c + 2h)*0a] = 0.Enfim, se quisermos ampliar nossas chances de sucesso sugiro investirmos mais na identificação e desenvolvimento de atitudes nobres e valorosas. Como sugestão recomendo interpretar nossas próprias atitudes e as motivações por traz de nossas ações sem logicamente descuidar da busca permanente de conhecimentos e habilidades importantes.Como já dito: Atitude é TUDO!

Equação da Competência

Não pretendo aqui desenvolver uma tese sobre os modelos de carreiras que devam ser oferecidos pelas empresas, mas sim sugerir ações e processos simples que possam auxiliar profissionais e empresas na administração da carreira profissional. Até hoje, ouvi centenas de vezes afirmações contraditórias a respeito da responsabilidade da empresa em oferecer um plano de carreira. Por um lado, temos aqueles que acreditam profundamente que a carreira profissional é algo particular e que cada um deve administrá-la com competência e individualidade. Por outro lado, temos os que defendem o planejamento dos cargos e carreira por parte da empresa, oferecendo oportunidades iguais e justas para todos chegarem ao que chamaríamos de topo profissional possível.Chego à conclusão de que todos estão certos e errados, pois suas teses estão fundamentadas em histórias pessoais. Algo aconteceu com sua carreira que foi muito boa ou desastrosa. Alguns executivos olham para o modelo militar ou serviço público e com certo desdém apontam falhas no sistema de carreira. Outros olham para os mesmos sistemas e os consideram justos, atraentes e motivadores.Parece-me que não há outro motivo para investir tempo e energia nesse tema que não seja atração eretenção de pessoas nas empresas, e isso atualmente todos os empresários e gestores estão muito preocupados porque não tem gente qualificada disponível e as fórmulas "pague-mais-para-trazer" e "dê-aumento-para-não-perder" estão esgotadas.Recentemente, visitei duas empresas na mesma semana. A primeira, uma multinacional com nome conhecido e de grande porte, reclamava de perder profissionais para empresas e negócios mais jovens, onde o empreendedor consegue oferecer oportunidades e benefícios que ela não pode por ter que seguir políticas globais. A segunda empresa, capital nacional, pequeno porte e jovem, reclamava das grandes empresas que "roubavam" seus talentos com seus pacotes de salários imbatíveis.Concluo que todos têm o mesmo problema e é exatamente nesse momento que um plano de carreira pode fazer a diferença.Refiro-me à forma com que as possibilidades de carreira são analisadas, discutidas e transmitidas. Deixar de pensar nisso é contar com a sorte, é deixar de planejar, ouvir pouco e pagar caro demais. Já passou o tempo em que bastava cobrir a oferta ou oferecer uma promoção para o "talento" não ir embora. Quando "ele" decide ir é porque o concorrente discutiu as possibilidades, ouviu seus desejos e ofereceu oportunidades imediatas e futuras. Infelizmente, quem perdeu, na melhor das hipóteses, fará isso com outro profissional, pois esse já se foi.

Plano de carreira: qual a aplicação?

Criatividade e iniciativa ajudam muito e fazem com que os modelos e processos atuais evoluam a cada passo. Certos padrões hoje considerados ideais serão reformulados em pouco tempo e isso é experimentados em situações reais. Na organização dos cargos ocorre a mesma coisa, pois atrás de um cargo normalmente há uma pessoa ou um perfil idealizado pelo "arquiteto" da posição. Ocorre que há uma distância razoável entre o que se espera e o que se tem e isso exige um posicionamento responsável na análise de certo cargo. Vamos entender melhor isso:Ao procurar um certo Engenheiro o contratante encontra um candidato ideal mas o salário oferecido não é atraente e, como é uma posição estratégica, a solução imediata simples é alterar rapidamente o título do cargo para, digamos, Engenheiro Especialista.Bingo! Resolvemos o problema. Assim podemos oferecer um salário maior sem incomodar aos demais engenheiros mais antigos. Isso também acontece de forma até mais corriqueira em casos de Engenheiro Pleno que são contratados como Sênior ou um Supervisor contratado como Gerente.Chamamos de solução imediata simples, pois parece uma solução simples e imediata mas na verdade deveria se chamar problema complexo adiado.A Arquitetura dos Cargos é a forma com que a empresa define seus níveis, as competências e responsabilidades que são atribuídas a cada nível da organização. Isso implica no processo de avaliação de cargos e pessoas e consequentemente no programa de remuneração. Uma empresa que observa sua arquitetura no momento de seleção e promoção de pessoas informa claramente à organização que isso é um valor que será somado (e não substituído) às pessoas.Enfim, num momento como esse em que todas as empresas procuram talentos que possam realmente agregar valor aos negócios, vale a pena investir na arquitetura e conscientização dos níveis adequados na organização. Isso não somente põe em ordem a casa como também evita erros comuns nas promoções, seleções e expectativas de carreira.

Arquitetura de Cargos

Mudar a percepção do seguro de "centro de custo" para "ferramenta de gestão financeira" é um passo fundamental para a maturidade de qualquer organização



No ambiente de gestão corporativa, é comum encontrarmos o seguro classificado estritamente na coluna de "despesas fixas" ou "custos operacionais". No entanto, sob uma ótica de Corporate Finance e Gestão de Riscos, essa é uma visão limitada que ignora a função primordial do seguro: a otimização da estrutura de capital e a proteção do fluxo de caixa. O seguro não deve ser encarado como um "mal necessário", mas sim como uma ferramenta financeira de transferência de volatilidade.



<h2 class="wp-block-heading">1. A Matemática da Previsibilidade: Custo Fixo vs. Custo Variável</h2>



A gestão financeira eficiente busca, acima de tudo, a redução de incertezas. Quando uma empresa opta por não contratar um seguro, ela está, na prática, assumindo um passivo contingente não provisionado.



Com Seguro: A empresa transforma uma perda potencial incerta e severa em um custo fixo, linear e planejado (o prêmio).



Sem Seguro: A empresa fica exposta a custos variáveis de alta magnitude. Um sinistro não planejado pode desregular o orçamento anual, comprometer o EBITDA e forçar a captação de crédito de emergência. A análise técnica de apólices permite justamente estabilizar essa balança.



<h2 class="wp-block-heading">2. Liberação de Capital e Custo de Oportunidade</h2>



Manter o risco "dentro de casa" exige que a empresa mantenha reservas de liquidez ou linhas de crédito disponíveis para cobrir eventuais perdas. Esse capital retido tem um custo de oportunidade altíssimo.



Ao transferir o risco para uma seguradora através de um planejamento estruturado, a companhia libera esse capital para ser reinvestido no core business, onde as taxas de retorno (ROE) tendem a ser significativamente superiores ao custo do prêmio. Em termos técnicos, o seguro atua como uma forma de alavancagem indireta.



<h2 class="wp-block-heading">3. Gestão de Fluxo de Caixa e Solvência</h2>



Eventos disruptivos, sejam eles danos patrimoniais, responsabilidade civil ou interrupção de negócios (lucros cessantes), têm o potencial de drenar o caixa de forma imediata. O seguro garante a continuidade operacional (Business Continuity), assegurando que o fluxo de caixa projetado não seja desviado para a recuperação de ativos ou indenizações.



"O seguro é, em última análise, a compra de liquidez futura em um momento de crise."



<h2 class="wp-block-heading">4. Impacto no Valuation e Percepção de Mercado</h2>



Para empresas auditadas ou que buscam crédito, a robustez do programa de seguros é um indicador de governança. Um balanço patrimonial protegido contra eventos de cauda (tail risks) é visto com melhores olhos por investidores e credores.



<h2 class="wp-block-heading">Conclusão</h2>



Mudar a percepção do seguro de "centro de custo" para "ferramenta de gestão financeira" é um passo fundamental para a maturidade de qualquer organização. Trata-se de trocar a incerteza estatística pela segurança orçamentária.



Sua empresa gere os riscos ou apenas reage a eles?



Fonte: ubiseg.com.br &nbsp;- https://www.ubiseg.com.br/

Sua empresa gere os riscos ou apenas reage a eles?

Entrar em 2026 com caixa é positivo. Entrar em 2026 com caixa mal estruturado é, silenciosamente, uma bomba-relógio



Entrar em 2026 com caixa elevado costuma ser interpretado como um sinal inequívoco de saúde financeira. Para a maioria dos empresários, saldo disponível ainda é visto como sinônimo de segurança. O problema é que essa leitura ignora completamente a forma como esse caixa está inserido na estrutura societária e patrimonial da empresa.



Caixa não é apenas um recurso financeiro. Ele é um ativo que carrega implicações fiscais, jurídicas e sucessórias. Quando mantido em estruturas que não foram desenhadas para acumular patrimônio, o que deveria funcionar como proteção começa a operar como um gerador silencioso de risco.



Ao longo de quase uma década acompanhando empresários e executivos em processos de reorganização patrimonial e societária, tornou-se recorrente observar que o maior passivo invisível não está nos ativos problemáticos, mas justamente no caixa considerado “bem guardado”. Em muitas empresas, esse caixa permanece concentrado em pessoas jurídicas operacionais ou em holdings criadas sem arquitetura patrimonial clara.



Enquanto não ocorre nenhum evento societário relevante, nada parece errado. O problema surge quando aparece uma cisão, uma incorporação, uma venda parcial, uma antecipação de herança ou uma reorganização de participações. Nessas situações, o caixa passa a ser tratado como base tributável. O impacto costuma ser muito superior ao que o empresário previa.



Esse risco ganhou ainda mais relevância à medida que mudanças na interpretação e na fiscalização tributária passaram a olhar com maior rigor para movimentações societárias e distribuição de recursos acumulados em estruturas operacionais. O que antes era visto como reserva de segurança passou a ser tratado, em muitos casos, como um ativo sujeito a incidências fiscais que simplesmente não estavam no radar do empresário.



O resultado é a formação de um passivo latente que não aparece nos balanços. Ele surge com força exatamente nos momentos em que o empresário mais precisa de flexibilidade patrimonial.



Dados do IBGE e da Receita Federal indicam que a maior parte do patrimônio das famílias empresárias brasileiras está concentrada em imóveis, empresas e participações societárias. Em paralelo, relatórios do Banco Central e da Anbima mostram que a parcela do patrimônio das famílias de maior renda alocada em ativos financeiros líquidos é significativamente menor do que aquela concentrada em estruturas empresariais.



Isso ajuda a explicar por que grande parte do caixa empresarial no Brasil acaba assumindo, na prática, o papel de patrimônio. O problema é que ele não foi estruturado para cumprir essa função.



O efeito disso é que muitos empresários entram em ciclos de reorganização patrimonial com a falsa sensação de estarem protegidos. Descobrem, apenas no momento do evento, que o custo fiscal para mover, distribuir ou reorganizar recursos é muito maior do que o imaginado.



O que deveria ampliar liberdade decisória se transforma em rigidez. E o caixa, que deveria funcionar como amortecedor de risco, passa a ser um elemento de compressão patrimonial.



Resolver esse problema não é simplesmente tirar dinheiro da empresa ou mudar o regime tributário. Trata-se de redesenhar a arquitetura patrimonial que coordena capital operacional e capital patrimonial, separando funções, criando estruturas adequadas para acumulação de patrimônio e reposicionando o caixa dentro de um sistema que privilegie mobilidade, previsibilidade fiscal e flexibilidade sucessória.



Entrar em 2026 com caixa é positivo. Entrar em 2026 com caixa mal estruturado é, silenciosamente, uma bomba-relógio.



Victor Garrido, CFP®, é estrategista patrimonial e wealth manager, com atuação focada na estruturação de capital e na proteção patrimonial de empresários e executivos.

A bomba-relógio fiscal invisível nos caixas de empresas entrando em 2026

O dinheiro não transforma ninguém em alguém feliz, mas a sua ausência transforma a vida em um exercício contínuo de contenção de danos



“Dinheiro traz felicidade?” é uma das perguntas mais recorrentes quando se fala de trabalho, carreira e qualidade de vida. E talvez justamente por isso seja tão mal respondida. O debate costuma cair em dois extremos igualmente simplistas: de um lado, a ideia de que dinheiro é tudo; de outro, o discurso de que dinheiro não importa. A realidade, como quase sempre, está fora dessa dicotomia.



O dinheiro não é fonte direta de felicidade. Mas a sua falta produz um nível de sofrimento, insegurança e limitação que inviabiliza qualquer tentativa real de felicidade. O problema não é desejar dinheiro. O problema é fingir que a ausência dele não causa infelicidade concreta.



Grande parte da confusão nasce de uma pergunta mal formulada. A questão não deveria ser se o dinheiro traz felicidade, mas em que momento ele deixa de ser um problema central na vida das pessoas. Enquanto o dinheiro é escasso, ele ocupa espaço mental constante. Quando deixa de ser escasso, ele perde protagonismo. Não porque se tornou irrelevante, mas porque deixou de ser um fator limitante. Essa lógica aparece de forma bastante consistente em diferentes teorias clássicas da administração e da psicologia.



A Teoria dos Dois Fatores, de Frederick Herzberg, ajuda a esclarecer esse ponto com precisão. Herzberg separa os fatores relacionados ao trabalho em dois grupos: os fatores motivadores e os fatores higiênicos. Os motivadores são aqueles que geram satisfação genuína e duradoura, como reconhecimento, crescimento, propósito e realização. Os fatores higiênicos, por outro lado, não geram motivação quando presentes, mas produzem forte insatisfação quando ausentes. O salário está exatamente nesse segundo grupo.



Isso leva a uma conclusão frequentemente ignorada no discurso corporativo: aumentar salário não gera engajamento sustentável, mas pagar mal destrói qualquer possibilidade de engajamento. O dinheiro não funciona como combustível motivacional, ele funciona como piso. Quando esse piso não existe, toda a energia da pessoa é consumida por frustração, ansiedade e sensação de injustiça. Ninguém se sente realizado enquanto percebe que está sendo mal remunerado, e ninguém consegue se concentrar em propósito quando está preocupado com o básico.



A Pirâmide de Maslow reforça ainda mais essa lógica. Na base da pirâmide estão as necessidades fisiológicas e de segurança. Apenas quando essas necessidades estão razoavelmente atendidas é que o ser humano passa a buscar pertencimento, autoestima e autorrealização. Felicidade, no sentido mais profundo, não é uma necessidade básica. Ela aparece nos níveis superiores, como consequência de estabilidade, vínculos e propósito. Antes disso, o indivíduo não está buscando felicidade, está tentando não sofrer.



Essa constatação expõe uma contradição comum tanto no discurso empresarial quanto no social. Exige-se paixão, propósito e engajamento de pessoas que ainda vivem sob insegurança material constante. Espera-se maturidade emocional em contextos onde a preocupação diária é pagar contas. Sem estabilidade mínima, o indivíduo permanece em modo de sobrevivência, e sobrevivência não é terreno fértil para felicidade.



A Teoria da Autodeterminação, desenvolvida por Deci e Ryan, aprofunda ainda mais esse entendimento ao mostrar o que sustenta o bem-estar humano no longo prazo. Segundo essa teoria, o bem-estar depende da satisfação de três necessidades psicológicas fundamentais: autonomia, competência e relacionamento. O dinheiro, por si só, não satisfaz nenhuma delas. Ter mais dinheiro não garante autonomia psicológica, nem senso de competência, nem relações saudáveis. Nesse ponto, a crítica aos discursos que associam riqueza à felicidade é legítima.



Mas há um aspecto igualmente importante e menos explorado: a falta de dinheiro compromete simultaneamente essas três necessidades. A insegurança financeira reduz a autonomia real, pois limita escolhas e aumenta dependências. Ela fragiliza a percepção de competência, já que dificuldades estruturais passam a ser interpretadas como fracassos pessoais. E ela deteriora relações, pois o estresse financeiro é uma das maiores fontes de conflito interpessoal. O dinheiro não produz bem-estar psicológico, mas a sua ausência corrói as condições mínimas para que ele exista.



Essa combinação de fatores ajuda a explicar erros recorrentes nas organizações e na vida das pessoas. Empresas frequentemente confundem salário com engajamento e, quando percebem que aumentos não geram motivação duradoura, concluem que o problema é falta de atitude ou de propósito dos colaboradores. Ao mesmo tempo, indivíduos são levados a acreditar que aumentar renda resolverá questões emocionais mais profundas e, quando isso não acontece, surgem frustração, culpa e sensação de vazio. Em ambos os casos, o erro é o mesmo: confundir condição com finalidade.



É nesse contexto que o conceito de salário mínimo surge como consequência lógica, e não como slogan ideológico. Independentemente de posicionamentos políticos, o salário mínimo representa a tentativa de estabelecer um limiar de não-infelicidade estrutural. Ele não existe para gerar felicidade, realização ou propósito. Ele existe para evitar que o indivíduo esteja permanentemente preso à base da pirâmide de Maslow, vivendo sob insegurança crônica. O salário mínimo não promete bem-estar, apenas evita a inviabilização humana.



Quando esse limiar não é atingido, qualquer discussão sobre engajamento, meritocracia, produtividade ou felicidade se torna, no mínimo, desconectada da realidade. Antes de falar em realização, é preciso garantir que as pessoas não estejam lutando apenas para sobreviver.



No fim, talvez a pergunta “dinheiro traz felicidade?” seja confortável demais, porque permite respostas moralmente elegantes e pouco comprometidas com a realidade. A pergunta incômoda é outra: como falar em felicidade quando a falta de dinheiro produz medo, ansiedade, dependência e desgaste constante? O dinheiro não transforma ninguém em alguém feliz, mas a sua ausência transforma a vida em um exercício contínuo de contenção de danos. Antes de discutir propósito, realização ou sentido no trabalho, é preciso admitir o óbvio que muitos preferem ignorar: a falta de dinheiro não apenas dificulta a felicidade, ela produz infelicidade concreta, cotidiana e acumulativa. E enquanto essa base não for enfrentada com honestidade, qualquer discurso sobre felicidade será, no máximo, confortável para quem já não precisa se preocupar com ela.

Muita Oportunidade, Pouco Preparo

Robinson Carreira

Da escassez à sustentabilidade: a evolução do mercado de energia no Brasil, com Marcio Sant'Anna | Café com ADM 481

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