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A Mulher e o mercado de trabalho
 Mario Steenbock 
 Administrador 
 Nas últimas décadas, um dos fatos mais marcantes ocorridos na sociedade brasileira foi a inserção crescente das mulheres na força de trabalho.
 Tudo indica que as mudanças já observadas na vida das mulheres produzirão reflexos profundos nas próximas décadas. Em vários campos, as mulheres já brilham mais do que os homens.
 Em 1970 menos de 20% das mulheres brasileiras trabalhavam fora de casa, hoje são mais do que 48%. No passado elas eram jovens, solteiras e sem filhos. Hoje são pessoas mais velhas, casadas e mães. Em 1980 apenas 20% eram esposas, atualmente mais do que 50%. Isso tudo em decorrência do declínio dos salários dos maridos e da redução do número de filhos, sem contar com a melhoria educacional. 
 Os principais motivos que estão levando a mulher ao mercado de trabalho estão cada vez mais voltados à necessidade de ajudar na renda familiar. Hoje em dia o mercado de trabalho está cada vez mais restrito e é comum mulheres assumirem as despesas da casa quando seus maridos perdem os empregos. Em muitos casos é a mulher quem trabalha fora e o marido fica em casa para cuidar dos filhos.
 Durante a Segunda Conferência Internacional da Mulher Socialista em Copenhague no ano de 1910 uma mulher chamada de Clara Zetkin propôs que fosse criado o Dia Internacional da Mulher, sendo escolhido o dia 8 de março.
 Neste dia do ano de 1857, operárias de uma fábrica de tecidos, situada na cidade norte-americana de Nova Iorque, fizeram uma grande greve. Ocuparam a fábrica e começaram a reivindicar melhores condições de trabalho, tais como, redução na carga diária de trabalho para dez horas (as fábricas exigiam 16 horas de trabalho diário), equiparação de salários com os homens (as mulheres chegavam a receber até um terço do salário de um homem, para executar o mesmo tipo de trabalho) e tratamento digno dentro do ambiente de trabalho.
 A manifestação foi reprimida com total violência. As mulheres foram trancadas dentro da fábrica, que foi incendiada. Aproximadamente 130 tecelãs morreram tragicamente carbonizadas. Mas somente no ano de 1975 a ONU incluiu o dia 8 de março em seu calendário oficial de comemorações, e a data passou a ser reconhecida como marco da luta feminina pela defesa dos direitos humanos.
 As primeiras providências quanto à proteção da mulher remontam ao final do século 19 e começo do século 20. Desde então, a necessidade de proteger a mulher por ocasião do parto e resguardar seu emprego antes e depois do mesmo, protegendo-a de possíveis prejuízos materiais, tem sido reconhecida nas constituições de diversos países, como também, em termos mais amplos na Declaração Universal dos Direitos Humanos de 1948. 
 No Brasil, como resultado dessa luta liderada por mulheres, tiveram reconhecidos em 1932 os direitos a se candidatar e a votar. Desde então a condição feminina no Brasil vem sendo sucessivamente alterada. Antes restrita às atividades familiares, as mulheres passaram a se voltar cada vez mais para fora do círculo doméstico. Movidas pela necessidade de contribuir para a manutenção ou ajudar a família a sobreviver, enfrentar o desemprego e a deterioração da renda familiar ou mesmo pelo desejo de obter realização profissional, as mulheres estão, ao longo desta década, cada vez mais presentes no mercado de trabalho. Elas produzem grande parte dos bens necessários à sobrevivência e ao bem-estar da sociedade, aumentando continuamente sua presença no mercado de trabalho. No entanto, esta maior participação não é acompanhada de melhores relações de trabalho. 
 É evidente que a sociedade não se adaptou à revolução silenciosa representada pela firme determinação das mulheres de ocupar maciçamente o mercado de trabalho e nele ter tanto êxito quanto os homens. Além de permanecerem por mais tempo, comparativamente, aos homens, à procura de uma ocupação, as mulheres ganham salários inferiores e são as mais atingidas pela precarização das condições e relações trabalhistas. 
 Também persistem importantes diferenciais de remuneração no mercado de trabalho. Os rendimentos das mulheres são sistematicamente inferiores aos dos homens, inclusive quando comparamos níveis similares de escolaridade. Por hora trabalhada, as mulheres recebem, em média, 79% da remuneração média dos homens (ou seja, 21% a menos) 
 Uma grande proporção da ocupação feminina se concentra nos segmentos mais precários do mercado de trabalho: trabalhadores por conta própria (com exceção dos profissionais ou técnicos), serviço doméstico e ocupações sem remuneração. A porcentagem de mulheres ocupadas no serviço doméstico (18%) está entre as mais altas entre os países latino-americanos. Se somarmos a isso a porcentagem de ocupadas sem remuneração (15%), chegamos a uma cifra de 33%. Isso significa que um terço das mulheres que trabalham no Brasil ou não recebem nenhuma remuneração pelo seu trabalho ou estão ocupadas no serviço doméstico, cumprem elevada jornada de trabalho, tem pouca qualificação e baixa proteção social. Além disso, do total de ocupadas no serviço doméstico, apenas 27% têm carteira assinada (ou seja, mais de 2/3 delas não estão registradas e não gozam dos benefícios previstos na legislação do trabalho). Esta realidade é mais precária ainda quando deparamos com 1/3 das mulheres que são as únicas responsáveis pela família. 
 Outro dado relevante mostrado por recentes pesquisas diz respeito ao expressivo índice de mulheres com mais de 50 anos vivendo sozinhas (71%). Neste aspecto, estudos mostram um crescente número de casais se separando, e onde a mulher, na grande maioria e especialmente na pobreza, passa a conviver com maiores dificuldades que os homens. Tudo isso sem contar que a população idosa é predominantemente feminina e onde no Brasil no ano de 2000 a mulher vivia oito anos mais do que os homens, sendo 55% dos idosos mulheres e 45% de homens. 
 No Brasil de hoje, fica evidente uma situação já identificada e que vem se mantendo nos últimos anos a chamada feminilização da velhice. Estatísticas elaboradas pelo Ministério da Previdência e Assistência Social demonstram que existe uma tendência de aumento na proporção de mulheres entre os idosos. Perspectivas são de que no ano de 2020 para cada 17 pessoas que tenham mais de 70 anos, dez serão mulheres e apenas sete homens. 
 Esses indicadores demonstram a necessidade da elaboração de programas e ações que ampliem a cobertura previdenciária às mulheres. Segundo dados do Programa de Amostra por Domicílio, um número superior a 60% estão excluídas da proteção previdenciária e não irão se aposentar nunca, assim como no infortúnio que as impeça de trabalhar ficarão na dependência de seus familiares ou da caridade alheia. 
 A Previdência Social exerce importante papel social na vida das mulheres, garantindo renda quando houver a perda da capacidade laborativa, quando do infortúnio de um acidente, da doença, da incapacidade definitiva para o trabalho, da morte, ou mesmo presumido através do envelhecimento e pelo desgaste por tempo de serviço. 
 As mulheres que não estão filiadas ao INSS são excluídas de uma grande rede de proteção social que engloba atualmente, benefícios como salário-maternidade, aposentadoria por tempo de contribuição, idade ou invalidez, pensão por morte, auxílio-reclusão, salário-família e ainda auxílio-doença ou por acidente de qualquer natureza ou causa. 
 É primordial que a sociedade brasileira tenha consciência de que a redução das nossas desigualdades sociais começa dentro de nossa própria casa. As milhares de sem previdência , as empregadas domésticas sem proteção social, assim como tantas outras trabalhadoras, dentro ou fora de nossos lares espalhados pelo Brasil retratam o tamanho da injustiça social que nasce dentro de nossas residências e se dissemina em todas as atividades da vida nacional.

Mulher e mercado de trabalho

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OS IDOSOS E A ESTABILIDADE SOCIAL 
por Mario Steenbock 
Nos últimos anos, especialistas vem alertando para o fato de que governos estão subestimando drasticamente o tempo de vida de seus cidadãos. Afirmam que nos próximos 70 anos a esperança de vida das mulheres americanas deverá alcançar 101 anos, comparada com a projeção oficial de aproximadamente 84 anos de vida. 
Na Europa, a expectativa de um aumento de somente 3 a 4 anos de vida para homens e mulheres, é muito pouco, considerando que essa faixa etária, como esperança de vida, já é observada atualmente no Japão. Particularmente no Brasil, considerado em passado recente como um “país de jovens”, o aumento da expectativa de vida vem sinalizando para uma significativa mudança no perfil demográfico. O País registra hoje um número superior a treze milhões de pessoas com mais de sessenta anos de idade, apontando indicativos de crescimento com índice bem superior ao do restante da população, o que permite uma projeção de aproximadamente trinta milhões de idosos no ano de 2025. 
Até pouco tempo, acreditava-se que a velhice era um fenômeno demográfico reservado aos países ricos do mundo. Mas o aumento na idade da população é agora reconhecido como uma forte tendência demográfica não só das nações desenvolvidas, mas também no mundo em desenvolvimento. Em épocas passadas, a população crescia lentamente, movida por uma pequena diferença entre taxas de natalidade e mortalidade. Durante a industrialização, o progresso material foi reduzindo progressivamente as taxas de mortalidade e abrindo uma crescente diferença entre essas e as taxas de natalidade. Como resultado dessa tendência mundial de envelhecimento, os sistemas de previdência em muitos países começaram a enfrentar dificuldades financeiras. 
A insolvência real ou perspectiva do sistema de aposentadoria está fazendo com que muitos governos tenham urgência em reestruturar seus programas nacionais de aposentadoria, algumas vezes trabalhando no limite, alterando a idade para aposentadoria e as regras de contribuição, e outras vezes, reestruturando profundamente o sistema, A previdência social tem sua história ligada a duas tendências inatas ao homem, a poupança e a caridade. Ela nasce da necessidade de assegurar o necessário para o futuro, mas vai além disso. É resultado de um sentimento de solidariedade que se manifesta na assistência aos necessitados. Mas esse sentimento tem enfrentado graves problemas e nisso se enquadra a previdência social brasileira. As mudanças ocorridas nas economias, onde o bem-estar dos indivíduos dá lugar à expansão do capital, faz com que os sistemas de proteção social encontrem um dilema: continuar a beneficiar os desamparados é preciso, mas o Estado, que é o grande financiador dos programas, está em crise. 
Em vista das condições adversas da economia brasileira, há bom tempo com baixos indicadores de crescimento e das profundas modificações no mercado de trabalho, em especial o aumento da informalidade, a renda proporcionada em forma de aposentadorias e pensões passou a representar papel de importância além dos limites tradicionais, tanto para o beneficiário quanto para todo o complexo social ao seu redor, pois provê renda em valor e data regulares, dando estabilidade ao conjunto familiar. Estudos demonstram que famílias com idosos apresentam, em média, renda 14,5% maior do que as famílias sem idosos; além disso, nas famílias com idosos a idade média do chefe é de 66 anos, ou seja, é o próprio idoso quem é o principal responsável pela manutenção da renda familiar, e a sua posição faz com que menos pessoas da família tenham que trabalhar. No entanto apesar de ser elevada a proporção de idosos que se beneficiam da Previdência Social, a proporção de pessoas ativas que contribuem para a previdência é reduzida. 
Dados demonstram que, de acordo com a Pesquisa Nacional de Amostra por Domicílio (PNAD), havia 40,2 milhões de pessoas, ou 60% da população ocupada no setor privado, não protegidas pela Previdência Social. Esse contingente de “sem previdência” estará desamparado quando lhes faltarem as forças de trabalho que lhes assegurem rendas de sustento. Isso pode acontecer tanto na velhice quando na doença prolongada, no acidente do trabalho, na invalidez, ou na morte em serviço. Nessas situações de adversidade, o trabalhador e seus dependentes, se não tiverem acumulado patrimônio de onde tirar o sustento, ficarão à mercê da caridade alheia ou de benefícios assistenciais do Estado. 
Quem hoje não contribui, amanhã, ao perder a capacidade de trabalho, não terá direito aos benefícios da Previdência Social. Isso equivale a dizer que 60% dos brasileiros estão na condição de terem de trabalhar até a idade máxima e não se aposentarem jamais. Considerando que somos mais de 65 milhões na população ocupada, é fácil estimar-se o tamanho do abismo da exclusão social a que está condenada a maioria dos nossos irmãos. 
Diante da imensidão de cidadãos não cobertos pelo sistema previdenciário, o esforço para a filiação dos “sem previdência” deve ser uma constante nos debates construtivos acerca do assunto. Não se pode ignorar uma tendência historicamente observada, sob o risco de não haver nenhuma proposta no sentido de um prudente ajuste das políticas previdenciárias. Por outro lado, se apenas o governo se inclinar por essa visão, parte da sociedade menos esclarecida poderá tomar o fato como alarmista. O tema precisa ser debatido amplamente para que toda a sociedade forme sua opinião equilibrada e assim venha a apoiar e até exigir medidas de adaptação. 
Mario Steenbock, Administrador, pós graduado em Administração Pública, Especialista em Políticas e Estratégias Nacionais, Analista e Consultor Previdenciário. Instrutor da área de benefícios previdenciários e assistenciais, Palestrante de Educação Previdenciária.

Os idosos e a estabilidade social

Julio Amorim, CEO da Great Group certificado por Harvard, revela como líderes C-Level estão desperdiçando milhões ao ignorar a regra mais brutal do planejamento moderno



Julio Amorim é CEO da Great Group, certificado em Planejamento Estratégico pela Universidade de Harvard e autor do livro “Escolha Vencer”. Com passagens por AMBEV, MFM e Grupo Spread, começou a trabalhar aos 11 anos e construiu uma trajetória marcada pela obsessão em entender a intersecção entre estratégia e pessoas. Hoje, aos 40+ anos e pai de três filhos, ele dedica sua carreira a um propósito claro: “Contribuir com as pessoas e os negócios através da transferência de conhecimento e prática”. Sua experiência trilhando desde a base operacional até a cadeira de CEO lhe dá uma perspectiva rara: ele sabe exatamente onde os planos estratégicos morrem na prática — e como evitar que isso aconteça na sua empresa.



<h2 class="wp-block-heading">1. O Erro Fatal: Quando o "Eu" Mata a Estratégia</h2>



Pergunta:&nbsp;Onde os líderes estão errando mais nas decisões estratégicas hoje?&nbsp;



Insight de Julio Amorim:&nbsp;“A decisão estratégica fica centrada no ‘eu’, não é pensada no coletivo. E pior: não ter o olhar da inserção de onde você está. Você quer pensar em expansão para 2025, mas não pode ficar no achismo. Precisa ser profundo, usar todas as ferramentas. O concorrente que tem esse hábito vai estar acima.”&nbsp;



A maioria dos CEOs está tomando decisões como se ainda estivesse em 2019. O problema não é falta de ambição ou coragem — é a arrogância de achar que sua visão individual é suficiente. Julio aponta algo brutal: você não conhece o perfil das pessoas que trabalham com você, não entende profundamente o mercado em que está inserido, e está apostando milhões em “achismos” enquanto seu concorrente está usando metodologia. A diferença entre crescer 15% ou 50% em 2025 pode estar simplesmente em parar de centralizar decisões estratégicas no seu ego e começar a usar dados, perfis comportamentais e análise de contexto real.



<h2 class="wp-block-heading">2. Desplanejar: A Habilidade Que Separa Vencedores de Perdedores</h2>



Pergunta:&nbsp;Qual é o segredo do planejamento estratégico moderno?&nbsp;



Insight de Julio Amorim:&nbsp;“Desplanejar é o segredo. Antigamente era possível pensar em longo prazo. Hoje você precisa ter coragem para entender que em 3 ou 4 meses o plano não funcionou. Precisa ter a capacidade de monitorar e ajustar rápido. O modelo de acompanhamento requer um tempo menor. Depois da pandemia, aprendemos a olhar mais para o risco.”&nbsp;



Aqui está a verdade inconveniente: seu plano estratégico de 5 anos é uma ficção corporativa. O mundo mudou, mas a maioria dos C-Levels continua olhando indicadores trimestrais como se ainda tivesse previsibilidade. Julio ensina algo que a McKinsey cobra milhões para explicar: a vantagem competitiva hoje não está em ter o melhor plano, mas em ter a melhor capacidade de “desplanejar” quando os sinais mudarem. Empresas como Amazon e Netflix dominam não porque planejam melhor, mas porque ajustam mais rápido. A pergunta é: você tem estrutura para pivotar em 90 dias ou está preso em processos de revisão estratégica que levam 6 meses?



<h2 class="wp-block-heading">3. IA: A Ferramenta Que Você Está Usando Errado</h2>



Pergunta:&nbsp;Qual é o maior gap no uso de IA entre líderes hoje?&nbsp;



Insight de Julio Amorim:&nbsp;“A IA atrofia os cérebros, está tudo no Ctrl C + Ctrl V. O hiato hoje é usar IA mais como ferramenta de profundidade para decisões estratégicas. Por que ainda não está sendo utilizada assim? Porque as pessoas ainda não entendem onde ela pode ser tão assertiva. Se você entender onde a IA pode trazer a informação que está faltando, é uma ótima oportunidade.”&nbsp;



Enquanto sua equipe usa ChatGPT para escrever e-mails bonitos, seus concorrentes estão usando IA para identificar padrões de churn, prever tendências de mercado e simular cenários estratégicos em tempo real. Julio coloca o dedo na ferida: IA como “meio” é bom, IA como substituta do pensamento crítico é desastroso. A diferença? Empresas como Goldman Sachs e JPMorgan não usam IA para fazer o trabalho — usam para amplificar a capacidade de decisão estratégica de seus líderes. Não se trata de automação, trata-se de inteligência amplificada. A pergunta que seu board deveria estar fazendo é: estamos usando IA para parecer modernos ou para tomar decisões estratégicas 10x mais fundamentadas?



<h2 class="wp-block-heading">A Revolução Silenciosa Que Está Mudando o Jogo</h2>



Empresas como Microsoft, Apple e Google não vencem porque têm os melhores produtos — vencem porque têm os melhores sistemas de tomada de decisão estratégica. Satya Nadella transformou a Microsoft não mudando tecnologia, mas mudando como a liderança pensa, decide e ajusta estratégia em ciclos curtos.



A diferença entre quem “usa” planejamento estratégico e quem “é” estratégico está em três pilares:



Metodologia de Acompanhamento Ágil:&nbsp;OKRs revisados mensalmente, não anualmente. Indicadores de risco monitorados semanalmente, não trimestralmente.&nbsp;



Inteligência Emocional como Core Skill:&nbsp;Julio é enfático: “Não adianta ter os melhores métodos de planejamento se você não souber lidar com pessoas. A ideia do chefe que manda e obedece quem pode está abolida. Pode até ter pessoas que ainda chamam de chefe, mas isso está fadado ao fracasso.”&nbsp;



Visão Generalista:&nbsp;O mundo dos especialistas acabou. Como disse o presidente do Banco Mundial sobre ESG: não adianta ter uma empresa sustentável se você não tem líderes sustentáveis. Isso significa líderes que entendem tecnologia, pessoas, finanças e impacto simultaneamente.&nbsp;



O erro mais comum? Líderes tratando planejamento estratégico como um documento anual de PowerPoint. Os vencedores tratam como um sistema vivo, alimentado por dados, ajustado por pessoas e guiado por metodologia rigorosa.



<h2 class="wp-block-heading">A Pergunta Que Vai Tirar Seu Sono</h2>



Você está liderando uma estratégia viva que se adapta em 90 dias ou defendendo um plano morto escrito há 12 meses?&nbsp;

Desplanejar é o novo planejar: por que seu plano de 5 anos é uma mentira?

Apenas 14 % dos consumidores afirmam que suas experiências realmente melhoraram no último ano, segundo o Forrester CX Index 2025



Em 2024, empresas no mundo inteiro aumentaram seus investimentos em iniciativas voltadas a surpreender e diferenciar a jornada do cliente. A Gartner identificou um avanço significativo nos gastos com programas de Customer Experience focados em gerar impacto emocional. Apesar disso, apenas 14 % dos consumidores afirmam que suas experiências realmente melhoraram no último ano, segundo o Forrester CX Index 2025.



A discrepância entre esforço financeiro e resultado percebido indica que existe um problema estrutural na forma como CX (experiência do cliente) está sendo interpretado no mercado.



Conheço essa distância entre intenção e realidade. No Hopi Hari, melhoramos a jornada do visitante e avançamos a experiência do colaborador, mas encontrei resistência quando tentei implementar o NPS de forma consistente. A percepção da diretoria era de que já conheciam o cliente. Mas existe um grande abismo entre dizer que conhece o cliente e conhecê-lo de fato. Conhecer depende de dados, rotina de análise e método. Sem isso, a discussão se transforma numa guerra de egos tentando provar quem sabe mais e no final quem ganha é a patente maior.



Esse movimento se parece muito com o que aconteceu no marketing. Philip Kotler definiu marketing como um processo estratégico para criar e entregar valor, o que envolve comportamento humano, economia, distribuição, posicionamento e análises complexas. Mesmo assim, os gurus do marketing reduziram tudo a táticas digitais de curto prazo tal como o famoso “6 em 7”. Não por acaso, o CMO Survey de 2025 apontou de forma alarmante que 68 por cento dos CMOs admitem não dominar plenamente os fundamentos da área.&nbsp;



Quando uma disciplina complexa é simplificada de forma excessiva, ela perde precisão. E foi exatamente isso que começou a acontecer com a experiência do cliente.



O tema se popularizou, mas perdeu profundidade. Expressões como Disney, momento UAU, magia e encantamento passaram a ocupar o espaço de métricas, método e operação. Nenhuma dessas referências é negativa por si só. O problema é quando elas substituem mapa de jornada, análise de esforço, indicadores de retenção e decisões estruturais. Para entender o que realmente importa, basta olhar para estudos consistentes.



A Harvard Business Review atualizou em 2025 uma pesquisa clássica sobre lealdade e apontou que o Customer Effort Score, que mede o quanto a jornada exige do cliente, é um preditor mais forte de lealdade do cliente do que o próprio NPS. E se você não se assustou com essa informação, por favor volte 3 casas, afinal o NPS existe para medir justamente lealdade do cliente.



A PwC identificou que 59% dos consumidores abandonam até mesmo suas marcas favoritas após uma única experiência ruim. Estudos amplamente divulgados por Esteban Kolsky, pesquisador renomado da área de experiência do cliente, reforçam que a maioria dos clientes insatisfeitos não reclama e simplesmente muda de fornecedor.



Essas análises convergem para os mesmos fatores: reduzir esforço, eliminar fricção, comunicar com clareza e manter consistência. Adivinha que palavra nÃo apareceu aqui: “encantamento”.



Operações de alto desempenho seguem uma estrutura clara. A primeira camada é a jornada completa, do primeiro contato ao pós-venda. A segunda é a psicologia aplicada, como a Regra Peak End, que explica por que as pessoas lembram principalmente do ponto mais marcante e do desfecho de uma experiência. A terceira são os fundamentos do negócio: lifetime value maior que o custo de aquisição, cancelamento mensal baixo e NPS consistente acima de 50 pontos. Esses indicadores mostram se a jornada funciona e se a empresa está construindo lealdade com base em valor, não em espetáculo.



Essa lógica se repete em ambientes complexos. No Disney Institute, onde me formei, a lição principal nunca foi encantamento pelo encantamento. Mas sim o processo por trás da magia. A gestão de fluxo, o treinamento intensivo e a forma como decisões são padronizadas explicam por que a experiência parece tão fluida. O sistema Lightning Lane, sistema pago de filas rápidas da Disney, por exemplo, usa algoritmos para redistribuir demanda e reduzir o tempo de espera. Desculpe por te dizer isso mas a magia da Disney não passa de processos bem definidos, bem alinhados e extremamente bem executados.



A consequência da superficialidade aparece de forma concreta nos balanços financeiros. Estimativas de mercado indicam que bilhões de dólares foram alocados em 2025 em ações de encantamento isolado que não alteraram indicadores de retenção, recorrência ou valor por cliente. Esses recursos poderiam ter sido direcionados para melhorias operacionais que reduzem atrito e fortalecem a relação de longo prazo com o consumidor. Mas ao invés disso esses investimentos só convenceram alguns executivos de que “experiência do cliente não funciona”. Quando o que não funciona é esse CX simplificado que esse povo criou.



A partir daí surge o conceito da experiência invisível. A jornada que simplesmente não atrapalha. O banco que não gera dúvida, o aplicativo que executa o que promete, o atendimento que resolve sem transferências desnecessárias. Esse tipo de experiência, construída em silêncio, fideliza mais do que qualquer gesto isolado. Fora de contexto, o encantamento não gera lealdade. Ele só eleva a expectativa e aumenta o risco de frustração no próximo ponto de contato.



Por isso, quando alguém dentro da empresa se propõe a criar um momento UAU que envolve custos, a pergunta deve ser objetiva: o que isso faz? Evita cancelamento? É uma retratação? O retorno é tangível?&nbsp;



E aí não existe resposta certa. Existe bom senso e decisão baseada em dados. E olha que eu sou o cara que acredita piamente que “gente feliz dá lucro”, mas lucro se mede em números.



“Experiência do cliente” somente merece esse nome quando reduz custo, aumenta retenção e fortalece a confiança. Todo o resto é decoração cara.



Mais informações: <a href="https://www.linkedin.com/in/brgoncalves/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">https://www.linkedin.com/in/brgoncalves/</a>

A crise da experiência do cliente que está custando bilhões

Empreender é um esporte invisível: você falha sozinho, treina em silêncio, melhora um centímetro por vez e só muito depois alguém chama isso de “talento”



Existe uma crença difundida no empreendedorismo de que grandes resultados são frutos de grandes ideias. Mas, se há um lugar onde essa lógica não funciona, é no esporte. Ideia nenhuma sobe ao pódio. Quem vence é quem constrói método, treina o básico todos os dias, tolera desconforto e transforma disciplina em vantagem competitiva.



E é justamente aí que mora a ponte entre esporte e negócios, uma ponte muito mais concreta do que muitos líderes imaginam. Dados do&nbsp;Harvard Business Review mostram que profissionais com histórico esportivo têm 14% mais capacidade de foco contínuo, 20% mais tolerância ao estresse e maior disciplina na execução de rotinas críticas. Ou seja: não é filosofia é fisiologia aplicada à performance.



Do ponto de vista de quem dedica a vida ao estudo da nutrição, do comportamento e do desempenho humano, a conclusão é simples: não existe empresa saudável com um líder fisiologicamente esgotado. E muitos empreendedores só entendem isso quando o corpo apresenta a conta antes do balanço anual.



A Gallup reforça essa lógica em seu relatório “State of the Global Workplace 2024”: o estresse crônico, quase sempre resultado de hábitos desordenados, custa US$ 322 bilhões por ano às empresas em perda de produtividade. Há também um dado menos popular, mas igualmente decisivo: indivíduos com rotinas estruturadas de sono, alimentação e foco apresentam 31% mais produtividade e 25% menos chance de burnout.



Em outras palavras: a biologia tem impacto direto no faturamento. No esporte, essa relação é óbvia. Sem energia, não existe treino. Sem treino, não existe evolução. Nos negócios, deveríamos pensar da mesma forma: sem energia, não existe tomada de decisão. E decisões ruins, acumuladas, corroem qualquer estratégia, por mais inteligente que seja.



O atleta entende isso cedo. Ele sabe que desconforto faz parte, que repetição é obrigatória, que motivação não se sustenta e que erro não é desvio, é etapa. E é esse repertório mental que diferencia líderes que crescem de líderes que oscilam.



A McKinsey reforça: líderes de alta performance conseguem manter foco intenso por apenas 4 horas por dia, em média. O restante do resultado vem de sistema, rotina e previsibilidade, três pilares treinados diariamente em qualquer ambiente esportivo de alto rendimento.



Por isso, quando analiso a rotina de um empreendedor, não olho apenas para “o que ele faz”, mas para como o corpo dele sustenta aquilo que precisa fazer. Nutrição, sono, treino, ritmos, pausas tudo isso é ferramenta de gestão. E ignorar essas variáveis não é uma falha de autocuidado, mas um erro estratégico.



Não é coincidência que empresas desandem devagar. Elas não quebram de um dia para o outro; elas quebram quando o líder perde consistência. E perder consistência é, antes de tudo, perder capacidade fisiológica de continuar.



No esporte, competimos com quem quer o mesmo troféu. Nos negócios, competimos com quem quer o mesmo cliente. E vence sempre quem tem mais capacidade de sustentar o ritmo, não quem explode em intensidade por 48 horas.



No fim das contas, empreender é um esporte invisível: você falha sozinho, treina em silêncio, melhora um centímetro por vez e só muito depois alguém chama isso de “talento”. E a verdade que tento reforçar para todos os profissionais que atendo é direta: não é o trabalho duro que leva você mais longe; é o trabalho duro que você consegue repetir. Essa é a lógica invisível da performance: no esporte, nos negócios e na vida.

Mulher e mercado de trabalho

Mario

Como se tornar um executivo fora de série, com Marília Fiuza | Café com ADM 474

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