leadership

LEADERSHIP

negociacao-2

NEGOCIACAO

gestao-3

GESTAO

consultoria-2

CONSULTORIA

falandobem

FALANDOBEM

financasessenciais

FINANCASESSENCIAIS

Seja Premium e tenha acesso ao nosso arsenal de cursos

Administradores PREMIUM

<div>Você tem medo? Já deixou de fazer algo por medo? Já perdeu uma venda por causa do medo? O medo já lhe causou algum prejuízo? Qual o consultor de vendas que nunca sofreu um friozinho na barriga na hora de fechar uma venda? Pois saiba que muitas pessoas deixam de conquistar maravilhas na vida por medo. Eu já estive diante de muitas situações em que tive de superar o medo para vencer.
Trabalhei com um colega chamado Luiz Paulo. Todos os dias saíamos juntos para visitar clientes. Luiz Paulo era um consultor de vendas competente e muito talentoso. Orgulhava-se de ter concluído a universidade de administração e dos muitos troféus, conquistados em concursos de vendas, que decorava o seu local de trabalho. Sentia-me privilegiado ao lado daquele profissional exemplar. Não posso negar que muito do que aprendi foi graças ao convívio com ele.
Mas com todo aquele background, teria, Luiz Paulo medo de enfrentar seus clientes? Foi o que acabei descobrindo em uma bela manhã de segunda-feira quando fomos fazer uma visita. Habitualmente, antes de abordar o cliente, ele, me contava sobre a estratégia que usaria e em muitos casos chegava até a antever como seria o resultado. O que eu mais admirava é que na maioria das ocasiões era batata! Acontecia exatamente como ele previa. 
No entanto, naquele dia eu percebi que ele estava um pouco tenso, demonstrando um pouco de desconforto. Lembro de ter lhe perguntado se havia acontecido algum problema no final de semana. Como permaneceu em silencio, indaguei sobre a possibilidade de adiar o encontro para uma outra ocasião, e disse-me que estava tudo bem, porém, ao contrário das vezes anteriores, Luiz Paulo não fez qualquer comentário ou previsão da visita. Continuei estranhando o seu comportamento, mas me contive.
Chegamos à empresa e enquanto aguardávamos atendimento na recepção, procurei fazer o “dever de casa” buscando nos quadros de gestão a vista sinais que pudessem ser explorados na fase do “quebra gelo”. O local era bem decorado e rico em informações sobre a empresa. Daí, o que não faltava era assunto para ser abordado. Tudo parecia ir muito bem até que fomos convidados para adentrar a sala. Eu imaginava ser recebido por um senhor ou um homem de terno bem preparado para negociar. Ao contrário disso, veio uma linda e jovem mulher que, gentilmente, nos convidou a sentar em um confortável sofá.
Pude perceber um grande desconforto na postura do Luiz Paulo. Nós estávamos lá para vender uma cota de consórcio (um investimento para o cliente) que acabou não acontecendo. Fiquei sem entender o que havia de errado. Afinal de contas, não houve nenhuma objeção que pudesse impedir a venda, mas ainda assim falhamos.
Saímos da empresa e fomos almoçar. Chegando ao restaurante fui logo questionando: por que falhamos Luiz Paulo? Com a voz ainda um pouco embargada ele me confessou que não estava preparado para fazer aquela abordagem. Disse temer “empurrar” uma cota de consórcio para uma jovem e inexperiente mulher. Sem titubear, eu quis saber a razão de ele pensar daquele jeito. Então Luiz Paulo disse que a sua filha, que aparentava a mesma idade daquela moça, havia comprado algo similar de um consultor de vendas espertalhão que se aproveitou da situação para vender-lhe algo indesejável.
Disse a ele que respeitava seu ponto de vista, mas não via razão para temer a negociação uma vez que sua proposta era honesta. E continuei: não há plano a prova de fracasso, nem projeto que mereça perfeita confiança. Não há como evitar todos os riscos da vida. Quando vamos para o trabalho corremos o risco de voltar desempregados; quando dirigimos nosso automóvel, corremos o risco de sofrer uma colisão; quando corremos, arriscamos a cair; quando andamos, arriscamos a tropeçar. A verdade é que todos que voam arriscam-se a queda. 
Eu sabia que de alguma forma tinha de retribuir a Luiz Paulo por tantas contribuições que ele havia proporcionado à minha vida. Não sei de onde tirei tanta inspiração para continuar dizendo a ele que o medo não nos ajuda em nada. Que é mais cômodo e seguro viver no status quo, na mesmice, do que tentar algo novo. “Se queres estar seguro, seja mudo, cego e surdo”. Muitas pessoas deixam de ter uma vida feliz por medo de conhecer algo novo. Não podia acreditar que um homem com tantas qualidades pudesse ter sido derrotado pelo medo do fracasso. Lembro-me, ao fim daquele nosso encontro, ter dito algo que eu havia lido e que jamais esqueci: “No ousar está o valor e no tardar o temor”.</div>

Pense nisso e muito sucesso.
Evaldo Costa 
Escritor, Consultor, Conferencista e Professor. 
Autor dos livros: “Alavancando resultados através da gestão da qualidade”, “Como Garantir Três Vendas Extras Por Dia” e co-autor do livro “Gigantes das Vendas”
Site: www.evaldocosta.com.br / Blog: http://evaldocosta.blog.terra.com.br 
E-mail: evaldocosta@evaldocosta.com.br

Não deixe o medo do novo impedir seu sucesso

Você tem medo? Já deixou de fazer algo por medo? Já perdeu uma venda por causa do medo? O medo já lhe causou algum prejuízo? Qual o consultor de vendas que nunca sofreu um friozinho na barriga na hora de fechar uma venda? Pois saiba que muitas pessoas deixam de conquistar maravilhas na vida por [&hellip;]

Não deixe o medo do novo impedir seu sucesso | Administradores

Home

Artigos

Informação e Educação para líderes e suas equipes. Notícias, artigos, cursos, palestrantes, mentorias e treinamentos personalizados para profissionais e empresas

Administradores

https://cdn.administradores.com.br/app/uploads/2023/06/06200454/Logo-administradores.png

Administradores | Conhecimento para Resultados

O salão de Nova Delhi, ocorrido na primeira quinzena de janeiro, revelou o quanto a indústria automobilística indiana cresceu nos últimos meses. Em novembro de 2009, a indústria automobilística de lá apresentou crescimento de 45,8% em um único mês. Sendo que o mercado de veículos de passageiros cresceu 66,5%, e comerciais, cresceu 98%. 
E é neste ritmo que eles esperam continuar em 2010. Marcas como a Maruti Suzuki, Skoda e BMW AG anunciaram lançamentos de carros mais caros na expo. A Maruti Suzuki, maior fabricante da Índia, anunciou o lançamento de seu sedan de luxo, o Kizashi, em 2010 e disse que planeja lançar a versão híbrida do sedã SX4 em outubro. 
A Skoda (controlada pela VW), anunciou planos para lançar nos próximos seis meses o Yeti, utilitário esportivo. Um dos mais conhecidos fabricantes de automóveis de luxo, BMW AG, anunciou o lançamento de dois novos veículos na expo: um veículo utilitário esportivo, o M X6 e o Série 7 Berlina 760 Li, e planeja lançar o X1 veículo utilitário desportivo, até ao final deste ano. 
A BMW e a Toyota farão vários dos seus modelos de automóveis na Índia. A BMW vai começar a fabricar seus carros da série 3 e 5 na sua fábrica de Chennai, no sul da Índia, até o final do ano. A Toyota também fabricará o Etios, em sua planta, no sul indiano. 
A Volkswagen anunciou que 50% dos componentes do Polo Hatchback será fabricado na Índia, por fornecedores domésticos, aumentando para 70% em três anos. 
Carros pequenos e com preços competitivos ajudarão a Honda, Volkswagen e Toyota a ganhar uma fatia maior do mercado indiano, liderados por Maruti Suzuki Índia, Hyundai Motor Índia e Tata Motors 
Os carros pequenos - com cilindrada entre 0,8 e 1,6 litros - compõem quase dois terços das vendas totais de automóveis da Índia, com Maruti controlando mais de metade do mercado presente. 
Estaria a Índia pronta para competir com a China e os Estados Unidos pela liderança dos maiores fabricantes de veículos? 
Evaldo Costa 
Diretor do Instituto das Concessionárias do Brasil 
Escritor, consultor, conferencista e professor. 
Autor dos livros: “Alavancando resultados através da gestão da qualidade”, “Como Garantir Três Vendas Extras Por Dia” e co-autor do livro “Gigantes das Vendas” 
Site: www.evaldocosta.com 
Blog: http://evaldocosta.blogspot.com 
E-mail: evaldocosta@evaldocosta.com

Mercado automotivo indiano vai de vento em popa

O que faz uma marca ser forte? O volume de investimentos? Ofertas de produtos e serviços otimizados? Alta credibilidade junto ao mercado? Contar com poderosa estratégia de diferenciação? Provavelmente, tudo isso e muito mais. Não é de hoje que se estudam os padrões das marcas vitoriosas. Daí, não serem poucas as teorias que norteiam o tema. 
A marca pode ser entendida como o relacionamento dos consumidores com a empresa, seus produtos e políticas. Alguns gurus do marketing afirmam que a marca é um ativo estratégico do qual as organizações não podem prescindir. A construção da marca não depende apenas de como ela será vista pelos clientes externos, mas também, pelos funcionários, investidores, fornecedores, sociedade, governo e representantes. Ela é amplamente percebida à medida que os consumidores interagem com os seus produtos, serviços e, sobretudo, com experiência de compra. 
Com os produtos nivelados em preço, qualidade, oferta etc o que mais conta, nos dias atuais, é justamente a experiência vivida pelo consumidor. Ao comprar um carro, por exempo, ele não compra apenas um bem, mas, também, os serviços de financiamento, de pós-venda (afinal de contas, ele terá que fazer a manutenção do carro), o atendimento e o valores empresariais. 
Ao longo de meus mais de 30 anos de atuação no varejo, tenho percebido que as marcas vencedoras são aquelas capazes de conquistar equilíbrio entre os fatores quantitativos e qualitativos. Observando o cenário global, não será difícil encontrar organizações com estrutura fabril moderna, produtos de alta qualidade, preços competitivos, marketing agressivo, sem, porém, transformar todos esses diferenciais em números favoráveis. 
Como sabemos, são muitos os fatores que contribuem para o sucesso da marca. No setor automobilístico, por exemplo, a cadeia de distribuição funciona como divisor entre o fracasso e o sucesso. Sempre haverá alguém líderando, graças aos produtos de alta qualidade, preços atrativos e benefícios generosos. Não raro, grandes campanhas de marketing apoiam o fortalecimento da marca. O problema é que muitos olham para o sucesso das vendas e esquecem de avaliar se os resultados são oriundos de vendas ou compras de produtos. Uma pequena sutileza, que para ser percebida não basta ser uma empresa grande, é preciso ser uma grande empresa. 
Quase sempre quando vivemos a bonança esqueçemos de nos preparar para as tempestades, que invariavelmente ocorrem. E quando ela chega, não raro, sentimos-nos enfraquecidos, injustiçados e impotentes para reagir. Daí, parece ser mais fácil dizer que a marca já não é mais a mesma, que os “erros de estratégias” dos outros foram os “verdadeiros” responsáveis, que o negócio não presta mais, a política de governo é cruel etc. 
Pode ser que isso seja real e haja inclusive muitas outras verdades. Mas, quantos de nós temos a humildade de fazer autocrítica para saber se o “dever de casa” foi feito como deveria? Quais investimentos foram realizados para manter o negócio atrativo? O quanto foi investido em treinamento e desenvolvimento da equipe? 
Dia 3/9/2009 o jornal Automotive News dos Estados Unidos divulgou que a GM está liberando recursos para os dealers que investirem em treinamento e outras ações que contemplem a otimização das vendas. Ai vai um bom exemplo. Mas, se ela estivesse nos seus melhores momentos, estaria agindo da mesma maneira? Aquele que hoje está “surfando a crista da onda” e se sentindo o “rei da cocada preta” acha mesmo que será assim a vida toda? O que temos feito para prevenir possíveis dias de “vacas magras” da marca? 
Lembre-se do que disse Bill Russel: “Sucesso é o resultado da prática constante de fundamentos e ações vencedoras. Não há nada de milagroso no processo, nem sorte envolvida. Amadores aspiram, profissionais trabalham”. 
Pense nisso e ótima semana, 
Evaldo Costa 
Diretor do Instituto das Concessionárias do Brasil 
Escritor, consultor, conferencista e professor. 
Autor dos livros: “Alavancando resultados através da gestão da qualidade”, “Como Garantir Três Vendas Extras Por Dia” e co-autor do livro “Gigantes das Vendas” 
Site: www.evaldocosta.com 
Blog: http://evaldocosta.blogspot.com 
E-mail: evaldocosta@evaldocosta.com

Os segredos da marca de sucesso

Quem é o culpado pelo baixo desempenho das vendas? De quem é a culpa pelos problemas do Congresso Nacional? Quem é o responsável pelo meu insucesso? Qual é o significado da palavra culpa? O dicionário Aurélio, de forma resumida, define culpa como: “Uma violação ou inobservância de uma regra de conduta, que produz lesão do direito alheio”. É o erro não proposital, caso contrário seria dolo. 
Parece que há em nossa mente um dispositivo que, involuntariamente, é acionado sempre que algo indesejável ocorre. Sua função é identificar culpados ao invés de buscar solução. Em meus muitos anos de dedicação em vendas, percebi que ao prestar conta do fraco desempenho, o vendedor quase nunca admite que tenha falhado. Ao contrário disso, gira a “metralhadora” em direção aos “culpados”. Daí, cabe a famosa frase: “Quem quer fazer alguma coisa arruma um meio, quem não quer fazer nada encontra culpados”. 
O que muitos não percebem é que culpar o governo, sociedade, ricos, bancos, patrão, colegas, política comercial, preço do produto, Deus ou seja lá o que for, não vai alterar a sua condição para prosperar e tão pouco mudará as suas habilidades. O pior é que de tanto procurar culpados, acabamos incapacitados de identificar a raiz do problema e a solução. E, neste contexto, não esqueçamos do que nos ensinou Ann Landers: “As oportunidades normalmente se apresentam disfarçadas de trabalho árduo e é por isso que muitos não as reconhecem”. 
Do que adianta gastarmos energia para dizer, por exemplo, que a culpa da queda das vendas do mês foi do Governo? Ele cobrará de você os impostos do mesmo jeito. Provavelmente, nem tomará conhecimento de suas críticas e continuará sua trajetória. O que isso traz de benefícios a você? No máximo um alívio pelo desabafo, com potencial de virar vício e levá-lo “ladeira abaixo”. 
Você não vai ser premiado somente porque encontrou um culpado. Será recompensado se agir com coragem e determinação reconhecendo que: 
1 - Encontrar culpados é desperdício de energia; 
2 - Assumir completa e irrestrita responsabilidade por sua própria falha é a única “saída” inteligente; 
3 – Não devemos confiar o nosso destino aos outros. “O sucesso é mais transpiração do que inspiração.” 
4 – Aprenda tudo que puder, como vender seus produtos e serviços. Se não estiver obtendo sucesso, encontre respontas onde elas provavelmente estejam: no seu interior. 
Portanto, se buscamos a otimização de desempenho; se pretendemos conquistar mais clientes; aumentar os ganhos; ser um verdadeiro mestre em nossa área de atuação; recuperar as finanças pessoais ou qualquer outra situação. Assumamos, desde já, que ninguém neste mundo, além de nós mesmos, poderá fazê-lo. Daí, a saída é assumir a nossa responsabilidade, preocupando-nos mais com a consciência do que com a reputação. A nossa consciência é o que realmente somos, já a nossa reputação é o que os outros pensam de nós. E isso é problema deles e não nosso. 
Sempre que a nossa mente nos trair em busca de culpados, perguntemo-nos: o que eu mais desejo é encontrar culpados ou ser feliz? Lembre-se: alguns perseguem a felicidade outros a criam. 
Pense nisso e ótima semana, 
Evaldo Costa 
Diretor do Instituto das Concessionárias do Brasil 
Escritor, consultor, conferencista e professor. 
Autor dos livros: “Alavancando resultados através da gestão da qualidade”, “Como Garantir Três Vendas Extras Por Dia” e co-autor do livro “Gigantes das Vendas” 
Site: www.evaldocosta.com 
Blog: http://evaldocosta.blogspot.com 
E-mail: evaldocosta@evaldocosta.com

De quem é a culpa afinal?

Empresas que aprendem a equilibrar o Ser 1 (mente analítica, racional) com o Ser 2 (instinto, execução natural) criam culturas mais leves, criativas e produtivas



Em <a href="https://amzn.to/3Whgma5" target="_blank" rel="noreferrer noopener">“O Jogo Interior do Tênis”</a>, Timothy Gallwey propõe que a verdadeira maestria não está em derrotar o oponente externo, mas em dominar o jogo interior — o conflito entre duas partes do nosso eu:



<ul class="wp-block-list">
<li>Ser 1: o crítico interno, racional e controlador;</li>



<li>Ser 2: o executor natural, intuitivo e confiante.</li>
</ul>



Nas empresas, esse dualismo é onipresente. Líderes frequentemente travam batalhas internas entre o controle excessivo (Ser 1) e a confiança na equipe e nos processos (Ser 2). Compreender e equilibrar esses dois “eus” é o caminho para decisões mais sábias, times mais autônomos e inovação sustentável.



O Ser 1, quando dominante, tenta microgerenciar, corrigir tudo, impor métodos e controlar resultados. Isso gera ansiedade, baixa produtividade e bloqueio criativo.



O Ser 2, por outro lado, representa o potencial natural, o instinto empreendedor, a capacidade de aprender e adaptar.



Na prática:



<ul class="wp-block-list">
<li>Ser 1 na empresa: excesso de relatórios, reuniões intermináveis, centralização de decisões.</li>



<li>Ser 2 na empresa: confiança em times, delegação, aprendizado via experimentação, cultura de feedback.</li>
</ul>



O líder eficaz é aquele que silencia o Ser 1 e cria condições para o Ser 2 florescer, tanto nele quanto em sua equipe.



No Brasil, o modelo de gestão ainda carrega fortes traços hierárquicos. O Ser 1 corporativo é dominante. Chefes querem provar competência pelo controle, não pela confiança. Isso bloqueia o fluxo criativo e a autonomia.



A nova geração de startups brasileiras, tem mostrado a força do Ser 2 organizacional:



<ul class="wp-block-list">
<li>Times ágeis e empoderados;</li>



<li>Erros vistos como aprendizado;</li>



<li>Cultura centrada em propósito e confiança.</li>
</ul>



Para gestores tradicionais, o desafio é reaprender a liderar, reduzir o ruído mental e institucional do Ser 1 e liberar o potencial coletivo do Ser 2.



O verdadeiro jogo da liderança, assim como no tênis, é interno. Empresas que aprendem a equilibrar o Ser 1 (mente analítica, racional) com o Ser 2 (instinto, execução natural) criam culturas mais leves, criativas e produtivas.



No fim, a vitória não é apenas sobre o mercado, mas sobre o ruído mental que impede o potencial de florescer.

O jogo interior da liderança: como o Ser 1 e o Ser 2 moldam o sucesso nos negócios

Quando bem estruturada, a área de compras pode gerar impacto direto sobre produtividade, agilidade e sustentabilidade operacional



Em um mundo onde margens estreitas e cadeias de suprimentos sofrem disrupções constantes, a função de procurement deixou de ser um centro de custo para se tornar um motor de eficiência e vantagem competitiva. Quando bem estruturada, a área de compras pode gerar impacto direto sobre produtividade, agilidade e sustentabilidade operacional. Mas isso exige mais do que simplesmente renegociar contratos: requer visão integrada, tecnologia e governança afinada.



Uma fotografia interessante surge em estatísticas recentes: aproximadamente 40% das empresas relataram aumento nos custos de sourcing no último ano (segundo levantamento da Corex).Além disso, o Hackett Group indica que muitas organizações alocam cerca de 15% de seu orçamento total para suportar programas de compras e sourcing. Esses dados revelam duas verdades cruciais: o peso financeiro da função é alto — e as empresas que não aprimoram sua operação de procurement estão expostas a custos ocultos.



O Relatório “Future of Procurement” da KPMG (2024) enfatiza que estamos em um ponto de inflexão: pressões geopolíticas, inflação, sustentabilidade e escassez de talentos obrigam a transformação da área de compras.&nbsp;



Um dado relevante: 77% dos respondentes citam risco de disrupção na cadeia de suprimentos como principal desafio externo. Ainda segundo o mesmo estudo, tools como predictive analytics, automação de pagamento e RPA já são vistas como tecnologias centrais para os próximos 12–18 meses.



Para além das grandes consultorias, a literatura acadêmica também aponta caminhos úteis. Em “Optimizing Procurement Processes for Efficiency in Supply Chain Analysis”, Lartey et al. defendem que processos de compras devem estar alinhados ao modelo SCOR (Supply Chain Operations Reference) para entregar excelência operacional, mais do que reduzir custo, trata-se de flexibilidade, qualidade e velocidade. <a href="https://www.researchgate.net/publication/383748240_Optimizing_Procurement_Processes_for_Efficiency_in_Supply_Chain_Analysis?utm_source=chatgpt.com" target="_blank" rel="noreferrer noopener">ResearchGate</a> Outra contribuição interessante vem de Kim et al. (2023), no estudo “Enhancing Supply Chain Efficiency: A Two-Stage Model”, que propõe um modelo matemático para balancear decisões de múltiplo sourcing com extra procurement para otimizar custo e nível de serviço simultaneamente.



Também vale destacar que inovações recentes em inteligência artificial e modelos de linguagem estão entrando no terreno do procurement. Um paper publicado em 2025 mostra como large language models (LLMs) podem aprimorar previsão de demanda, gestão de estoques, relacionamento com fornecedores e tomada de decisão operacional.Em outro estudo, pesquisadores desenvolveram modelos de cadeia financeira integrada (SCM + FSCM) com suporte de machine learning que reduziram custos operacionais e melhoraram o giro de estoques em até 30%, mantendo a taxa de atendimento de pedidos acima de 95%.



Esses avanços não alteram apenas o como, mas também o onde procurement atua. Segundo McKinsey, entre as ações prioritárias para CPOs em 2024 está a reavaliação do portfólio estratégico: identificar materiais dependentes de poucos fornecedores, reduzir dependência crítica e acelerar qualificação de novos fornecedores.Outro estudo da APQC, no seu “2024 Sourcing and Procurement Blueprint for Success”, traz benchmarks de desempenho: métricas como ciclo de compras, conformidade de contratos, custo de compras em relação ao gasto total e eficiência por colaborador são fundamentais para monitorar evolução.



Do ponto de vista prático, como dar esse salto de eficiência em procurement? Compartilho cinco alavancas que líderes podem ativar com impacto:



<ol class="wp-block-list">
<li>Governança integrada e visibilidade de ponta a ponta - muitas ineficiências vêm de silos: compras, logística, planejamento e finanças operam isolados. Uma governança que centralize métricas, visões de risco e tomada de decisão compartilhada reduz rupturas e retrabalho. </li>



<li>Classificação estratégica do gasto / segmentação de fornecedores - modelos como a matriz de Kraljic, ainda válidos, ajudam a discernir quais categorias exigem atenção estratégica ou automação pesada, e quais podem ser geridas de modo padronizado. </li>



<li>Processos de compras como ciclos de aprendizado - adotar iterações curtas (planejar, executar, medir, ajustar) permite evoluir sem depender de transformações massivas. Isso é especialmente crítico em ambientes voláteis. </li>



<li>Automatização e inteligência suportiva - para atividades repetitivas — como requisições, comparações de propostas, conferência de conformidade — o uso de RPA, automação de pagamento e IA pode liberar tempo para decisões mais estratégicas. Isso é corroborado pelo KPMG: tecnologias como predictive analytics e RPA estão no topo das prioridades. </li>



<li>Foco em fornecedores, não apenas contratos - mais do que negociar preço, eficiência verdadeira nasce na colaboração com fornecedores: visibilidade conjunta, planos de melhoria, inovação de produto e compartilhamento de risco. </li>
</ol>



Vale destacar que não se trata de substituir pessoas: conforme o futuro do procurement avança, há uma expectativa de que algumas funções operacionais sejam automatizadas, mas o papel estratégico do ser humano permanece central.&nbsp;



Ao olhar para o futuro, procurement eficiente é aquele que sabe equilibrar: exigência operacional, previsibilidade de custos e capacidade de resposta. Somente assim procuradores deixam de ser gestores de ordens de compra e passam a ser arquitetos de eficiência, sustentabilidade e vantagem competitiva real.



--



Carolina Cabral iniciou sua trajetória na Nimbi como estagiária e, com dedicação e visão estratégica, percorreu diferentes áreas até se tornar CEO, cargo que ocupa há quase quatro anos. Nesse período, liderou movimentos estratégicos como M&amp;As com Deloitte e BDO, fortaleceu a cultura organizacional, implantou práticas sólidas de governança e transformou a companhia em referência nacional em tecnologia para Procurement, conquistando reconhecimentos como GPTW e Lugar Incrível para Trabalhar. Hoje, é exemplo de liderança inspiradora e integra o clube Empreendedores, do portal Administradores, que conecta líderes em busca de impacto nos negócios.

Procurement e eficiência operacional no centro da competitividade empresarial

A queda da AWS e o alerta sobre nossa dependência digital



Ontem, a Amazon Web Services (AWS), o maior provedor de nuvem do planeta, falhou. Um erro no sistema de DNS na região da Virgínia (EUA) derrubou parte da internet global em minutos. Hospitais, bancos, redes sociais e aplicativos pararam. Durante horas, o planeta ficou sem o ar que alimenta a economia digital. A coleta de dados da Ativaweb DataLab registrou impacto em mais de quarenta países. Foi o dia em que a nuvem caiu e o mundo lembrou que o digital também tem limites.



O mais grave é que a base da internet mundial está nas mãos de poucas empresas. Quando uma falha, o planeta inteiro sente. Amazon, Google, Microsoft, Meta e SpaceX concentram boa parte dos sistemas que movem governos, bancos e comunicações. A queda da AWS foi o alerta mais claro de que o futuro da conectividade global está excessivamente centralizado.





Mas o problema não começou ontem. Nos últimos meses, o mundo enfrentou uma sequência de falhas que expuseram o mesmo ponto fraco. Em 19 de julho de 2024, uma atualização da CrowdStrike travou milhões de computadores com Windows e paralisou aeroportos, bancos e hospitais. Dias depois, em 24 de julho de 2025, uma pane da Starlink deixou regiões inteiras sem internet. E em 14 de outubro, o Brasil viveu um apagão nacional que mostrou o óbvio: sem energia, o digital morre junto.



A CrowdStrike mostrou o perigo do erro de software. A Starlink provou que nem o espaço é imune. O apagão brasileiro lembrou que o físico e o digital são inseparáveis. E a AWS escancarou que a nuvem também cai.



Na Ativaweb, chamamos isso de risco sistêmico digital quando o mundo inteiro depende das mesmas infraestruturas. Um único erro vira um colapso global. Não existe nuvem. Existem máquinas, cabos, energia e pessoas. E quando qualquer uma dessas partes falha, o sistema todo desaba.



É hora de repensar a infraestrutura digital com a mesma seriedade com que tratamos energia e transporte. O futuro não depende só de inovação, mas de resiliência. 2025 mostrou o tamanho da nossa vulnerabilidade. E basta um erro para o mundo travar de novo.



“A queda da AWS fechou um ciclo de falhas que expôs a dependência do planeta de poucas empresas. Quando uma para, o mundo inteiro sente.” Alek Maracajá

Não deixe o medo do novo impedir seu sucesso

Evaldo

Além da Ideia: como o networking pode transformar sua empresa, com Reginaldo Pereira | Café com ADM 467

Além da Ideia: como o networking pode transformar sua empresa, com Reginaldo Pereira | Café com ADM 467

Sobre o autor

Evaldo

Seja Premium e tenha acesso ao nosso arsenal de cursos

Mais artigos deNegócios e Gestão

O jogo interior da liderança: como o Ser 1 e o Ser 2 moldam o sucesso nos negócios

Procurement e eficiência operacional no centro da competitividade empresarial

O ano em que o mundo travou