INTRODUÇÃO Com o fim da Segunda Guerra Mundial (1939-1945), o Japão, em decorrência de sua calamitosa participação, ficou com a economia arrasada e sua população com baixo poder de compra. Ademais, os produtos japoneses, após a segunda guerra, eram considerados pelos demais países como produtos de baixa qualidade, reputação que desencadeou a suspensão das exportações no país. Entretanto, a situação mudou, com a ajuda de duas importantes figuras, William Edwards Deming e Joseph M. Juran, o Japão conseguiu reconstruir suas empresas e, por consequência, reerguer sua economia, até então debilitada pelo fracasso na segunda grande guerra. Deming, especialista em controle estatístico de processo industriais, por meio de convite e apoio da União dos Cientistas Engenheiros do Japão, proferiu uma série de palestras sobre controle de qualidade para técnicos e engenheiros japoneses. Por outro lado, após uma significativa melhora na qualidade dos processos e produtos produzidos no Japão, em decorrência do trabalho de Deming, o especialista em engenharia, Juran, em julho de 1954, convidado também pela União dos Cientistas Engenheiros do Japão para proferir seminários sobre Gestão de Qualidade para a alta administração das organizações japonesas. As idéias de Juran focaram, principalmente, a melhoria contínua da qualidade. Em decorrência, os processos desenvolvidos por Deming e Juran, após um intensivo desenvolvimento e treinamento de todos os escalões das empresas japonesas, foi possível constatar o engajamento das pessoas com a implementação de novas técnicas de gestão da qualidade. Nesse diapasão, o Japão iniciou, a partir da década de 60, a prática de Gestão da Qualidade Total, após todo o aprendizado dos novos conceitos, técnicas e processo transmitidos pelos referidos especialistas. Em conseqüência, o Japão descobriu e implementou o Programa 5S. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA CONCEITO Com a preocupação dos japoneses em melhorar o desempenho de seus processos e técnicas produtivos e, em consequência, melhorar a qualidade dos produtos e serviços prestados, vários programas referentes à Qualidade Total foram desenvolvidos, entretanto, dentre os programas de qualidade o que chama mais atenção é o 5S, em decorrência de sua simplicidade. O Programa 5S de administração nasceu no Japão, no final da década de 60, quando os pais ensinavam a seus filhos os princípios educacionais até a fase adulta (VANTI, 1999). No Brasil, por seu turno, o Programa 5S foi lançado no início da década de 1990 (BERTAGLIA, 2003). Antes de se analisar o conceito do Programa 5S, deve-se analisar sucintamente o conceito de qualidade. Qualidade, em conformidade com a definição de Bueno (2000, p. 796-797), é a propriedade, atributo ou condição que distingue pessoas ou coisas das demais. Essa propriedade, atributo ou condição é que permite a avaliação de algo. Em suma, a qualidade é um padrão de avaliação que distingue um produto ou serviço bom de um produto ou serviço ruim. Por consequência, o programa 5S é definido, por Falconi (2004), como um sistema de organização do ambiente do trabalho, que envolve todas as pessoas da organização e é visto como uma nova maneira de conduzir a empresas a ganhos efetivos de produtividade. É um estilo participativo de gerenciamento. Nesse sentido, ao se organizar o ambiente, padronizando-se o trabalho, verifica-se a médio e em longo prazo, uma redução significativa dos desperdícios, sejam eles materiais, humanos ou referentes ao espaço. O PROGRAMA 5S O modelo 5S, desenvolvido, como visto, no Japão, na década de 60, é uma ferramenta simples, que envolve todas as pessoas da organização. O modelo é denominado de 5S, porque em japonês as palavras que correspondem às cinco fases ou sensos começam com a letra S (CARVALHO, 2011, p. 64). Os cincos sensos ou fases são: Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu e Shitsuke. Seiri ou senso de utilização, descarte e seleção. Essa primeira fase implica a análise do local de trabalho, onde se deve verificar quais os materiais, ferramentas e equipamentos necessários à execução das atividades. Nesse caso, selecionam-se aqueles que agregam valor ao processo produtivo e que são utilizados constantemente, colocando-os mais próximos ao local da realização do trabalho. E os não aplicáveis diretamente sobre as operações são descartados, objetivando eliminar ferramentas, dados e controles ultrapassados, equipamentos e outros itens desnecessários ao desenvolvimento do trabalho (COLENGHI, 2003, p. 170). Em suma, esse primeiro senso orienta sobre a necessidade de reflexão e análise de cada pessoa nos trabalhos de classificação daquilo que é útil daquilo que é inútil (CARVALHO, 2011, p. 66). Seiton ou senso de ordenação, sistematização e classificação. Senso de ordenação significa definir locais apropriados e critérios para estocar, guardar ou dispor materiais, equipamentos, ferramentas, informações e dados de modo a facilitar seu uso e manuseio, facilitando a procura, localização e guarda de qualquer item. O Seiton é uma atividade de estudo do lay-out mais apropriado para o ambiente e para os objetos. Uma vez que todos os objetos classificados como desnecessários já foram descartados, resta a ordenação daqueles considerados necessários, o que exige uma preocupação para com a facilidade de acesso, em virtude do tempo e do desgaste físico (CARVALHO, 2011, p. 69). Seiso ou senso de limpeza. Seiso significa eliminar a sujeira e os objetos estranhos no ambiente de trabalho. Ademais, o conceito de limpeza compreende também a segurança do trabalho, a utilização correta das máquinas e equipamentos, dentro de suas especificações técnicas, não causando desgastes desnecessários e, ainda, o não-uso da matéria prima e outros materiais, acima de suas reais necessidades, sem desperdício (COLENGHI, 2011, p. 171). Seiketsu ou senso de saúde. O quarto S significa criar condições favoráveis para a saúde física e mental, garantindo um ambiente de trabalho não agressivo e livre e livre de agentes poluentes, mantendo boas condições sanitárias nas áreas comuns, cuidar da higiene pessoal e zelar para que as informações e comunicados sejam claros, de fácil leitura e compreensão. Nesse caso, pode-se afirmar que com Carvalho (2011) o Seiketsu é a consolidação dos ganhos obtidos com os três S anteriores: Seiri, Seiton e Seiso. Em suma, o quarto S é o amadurecimento, dentro da empresa, dos três primeiros S. Por fim, o Shitsuke ou senso da autodisciplina é o compromisso de cumprimento rigoroso de tudo aquilo que for estabelecido entre as pessoas, bem como das normas vigentes. Nesse caso, quando existir disciplina no ambiente de trabalho, pode-se afirmar que o programa 5S foi compreendido, reconhecido e adotado (CARVALHO, 2011, p. 81). Segundo Ribeiro (1994) ser disciplinado é cumprir rigorosamente as normas e tudo o que for estabelecido pelo grupo. A disciplina é um sinal de respeito ao próximo. Por outro lado, para Lapa (1998), a autodisciplina referida pelo Shitsuke, envolve desenvolver o hábito de observar e seguir normas, regras, procedimentos, atender especificações, sejam escritos ou informais. QUEM APLICA Primeiramente, cumpre salientar que o programa 5S é de cunho participativo, ou seja, para que a mudança ocorra, todos os colaboradores devem participar e se envolver no programa. Pode-se afirmar que a direção da empresa é quem toma a decisão de implantar o Programa 5S, mas o sucesso da implantação dependerá da conscientização e engajamento de todos os colaboradores da organização. Para Carvalho (2011, p. 87) essa integração deve ocorrer entre todos os colaboradores da organização, independentemente de seu nível ou função, já que não se admite a hipótese de adoção do Programa 5S sem a participação de todos os colaboradores – de todos os níveis. Portanto, o Programa 5S somente funcionará quando todos os colaboradores, de qualquer nível, forem conscientizados e estiverem engajados no respectivo Programa. Nesse caso, apesar da decisão de implantação do 5S partir da direção, o programa somente funcionará com a participação de todos os colaboradores da organização. A IMPORTÂNCIA DO PROGRAMA 5S O Programa 5S, ao padronizar o trabalho, com o escopo de evitar desperdícios, conforme salienta Calado (2011, p. 67) cria um ambiente de trabalho conciso, ergonômico, continuamente limpo e seguro e aumenta a motivação dos colaboradores e a eficiência do mesmo. Atinge-se a transparência, reduzem-se tempos de procura e longos caminhos, melhora-se a utilização do espaço, disponibilidade de máquinas e a motivação dos colaboradores sem contar que minimiza os riscos de má qualidade. Ordem e limpeza são visíveis em todas as áreas, meios de trabalho e suas localizações são claramente identificados e dispostos com base em seu efeito de criação de valores. Nesse sentido, pode-se afirmar que, com a implantação do senso de autodisciplina, consegue-se, após assumida por todos os colaboradores da organização, dar continuidade nos trabalhos de ordenação, descarte de materiais desnecessários, limpeza, saúde etc. Outras vantagens podem ser citadas: otimização do espaço, padronização do processo, confiabilidade no controle, ambiente de trabalho saudável, espírito de equipe e, principalmente, eliminação de desperdícios. Em suma, o Programa 5S, ao padronizar o trabalho no interior da organização, com engajamento de todos colaboradores, consegue eliminar os desperdícios, agregando mais valor ao produto ou serviço prestado ao cliente. IMPLANTAÇÃO Primeiramente, antes de se colocar em prática o Programa 5S, a empresa deve, após sensibilizar a alta administração, formar uma Comissão, especialmente criada para gerir os assuntos relacionados ao programa. A comissão tem a incumbência, dentre outras coisas (CARVALHO, 2011): a) Definir onde, quando e como implantar o Programa 5S; b) apontar os nomes dos representantes de cada área da organização; c) elaborar e acompanhar o desenvolvimento do cronograma do trabalho; d) identificar os serviços a serem realizados e suas respectivas diretorias; e) definir a contratação da empresa para transporte do material descartado; f) programar reuniões periódicas que devem ser registradas em atas; g) manter a alta administração informada do andamento do programa; h) comunicar as dificuldades encontradas e discutir alternativas de solução para esses problemas. A comissão será formada por uma equipe de conscientização responsável pelos trabalhos de divulgação e pela orientação aos funcionários sobre os detalhes, vantagens, prazos do programa; por uma equipe de atividades paralelas que será responsável pelas atividades de coleta e remoção do lixo, material de apoio etc.; equipe de Estratégias da Administração que terá a incumbência da análise, coordenação e supervisão dos trabalhos relacionados ao sistema, dentro do ambiente da administração; e, por fim, Equipe de Estratégias Técnico-Operacionais que será responsável pela condução do programa dentro do ambiente da fábrica, coordenando as atividades que envolvem todos os colaboradores da empresa. Após a sensibilização da alta administração e a criação da Comissão, deve haver um anúncio oficial do programa 5S para todos os integrantes da organização, enfatizando a importância para a empresa e para os colaboradores da implantação do programa. Após o anúncio oficial, a Comissão deve ser treinada por meio de cursos, livros ou por meio de observação de empresas que já implantaram o Programa 5S. Deve-se elaborar um plano diretor com o escopo de definir objetivos a serem atingidos, estratégias para alcançá-los e meios de verificação. Ademais, após a elaboração do plano diretor, deve-se trinar a média gerência e facilitadores com o escopo de comprometer a média gerência com a execução do Programa 5S, assim como treinar pessoas que possam disseminar o conhecimento do programa aos demais empregados. Formar comitês locais para promover o Programa 5S em cada departamento da empresa. Treinar os comitês locais com o escopo de orientar e conduzir a execução do 5S nos locais de trabalho. Cada área onde será implantado o Programa 5S deverá fazer um diagnóstico inicial, com registros fotográficos ou filmagens, para comparar o antes e depois da execução do Programa 5S. Realizado o diagnóstico inicial, marca-se o dia da 'Grande Limpeza', marco inicial para a implantação do 5S. Nessa fase, tomam-se as seguintes providências: criar áreas para o descarte de materiais para o Seiri e adquirir equipamentos de limpeza, proteção individual, transporte e descarte. Após o dia da 'Grande Limpeza', devem-se realizar, periodicamente, avaliações sobre o Programa 5S, com vistas à melhoria contínua do ambiente de trabalho (filosofia Kaizen). Entretanto, a avaliação do Programa 5S deve ser realizada por auditoria externa, para manter-se a imparcialidade. Por ser uma ferramenta de fácil utilização, o programa 5S pode ser implantado em qualquer organização, seja ela pública ou privada ou, pequena, média ou grande. Por outro lado, no interior da empresa, o programa 5S pode ser implementado em qualquer departamento, do 'chão da fábrica' até o 'escritório do presidente'. Ademais, o programa 5S é aplicado também a empresas de produtos ou serviços. ESTUDO DE CASO Aplicação do programa 5s na Nycomed Pharma. O programa 5S iniciou-se na planta da Nycomed Pharma em outubro de 2007, e todas as áreas da fábrica foram envolvidas, desde as áreas administrativas até a área de descarte de materiais, passando pelo recebimento de materiais e a produção. O primeiro passo foi identificar a cultura organizacional e o nível de organização e padronização das áreas. A partir daí, elaborou-se um Plano de Ação, com orientações treinamentos e conscientização das necessidades e finalidade da ferramenta 5s. No primeiro momento, mais de 80% dos colaboradores da fábrica foram treinados e orientados de como proceder e controlar as ações necessárias em cada setor, sendo que em cada um deles existe um multiplicador para passar o conhecimento para os demais que não participaram da primeira etapa do processo de treinamento. Com a etapa de treinamentos concluída, o próximo passo foi a tomada de ações para padronização de acordo com o cronograma de implementação. Na área de produção e embalagem de líquidos e semissólidos, a etapa de limpeza descartou aproximadamente 157 Kg de material. Para acompanhar e identificar as falhas do cronograma foi treinado times de implementadores e auditores internos que realizavam visitas periódicas nas áreas onde aproveitaram a oportunidade para orientar, explicar os conceitos, solução de dúvidas e geração de planos de ação. Através de um formulário de avaliação nas áreas, os auditores identificam os pontos que estão de acordo com o programa e os pontos que devem sofrer uma ação corretiva, além de questionar o auditado sobre os conceitos do programa e as formas de aplicação. Com este formulário o auditor gera uma nota que vai de 0 – 100%, onde a meta é de 85% de cumprimento das ações necessárias. Em 2008 38% do total das áreas auditadas apresentaram nota acima da meta, e em 2009 este número caiu para 32%.As áreas onde o percentual alcance 100% recebe um cartaz comemorativo e a no final do ano, a área com melhor pontuação recebe uma premiação (geralmente uma placa). A partir de janeiro de 2008 o treinamento de 5s passa a ser realizado também durante a integração de novos colaboradores, contribuindo para que todos tenham conhecimento da ferramenta e possa aplicá-la. O comprometimento da diretoria foi realizado através do acompanhamento dos auditores e palestras realizadas pontualmente para os colaboradores auditados. Em abril de 2009 o programa passa a ser uma diretriz e passa a ser um item auditado por empresas externas e órgãos sanitários. O registro fotográfico do ambiente físico, anterior e posterior ao desenvolvimento do programa, também colaborou para que fossem observadas e comprovadas as mudanças ambientais. Planilhas com os registros fotográficos tirados após a implantação do programa foram expostas nas áreas para que fosse tomada como referência dos auditores. Os resultados que merecem destaque são: Na área de produção observou-se um processo de mudança de comportamento, gerando economia de recursos bastante significativa. Redução dos gastos com limpeza, afora a melhoria do ambiente, também em termos de higiene e limpeza dos vestiários e áreas de descarte. CONCLUSÕES O Programa ou ferramenta 5S, quando corretamente implementado, tem por escopo reduzir os desperdícios verificados nas organizações, em decorrência da padronização do trabalho, reorganização do layout da empresa, onde os materiais necessários à execução das tarefas estejam estrategicamente localizados, proporcionando maior facilidade na sua localização e acesso, descarte dos materiais, ferramentas e equipamentos inúteis às tarefas a serem realizadas e limpeza no ambiente de trabalho. A implantação correta dos três primeiros Ss, proporciona aos colaboradores um ambiente de trabalho organizado e limpo, criando condições favoráveis à saúde física e mental. Ou seja, os três primeiros Ss ao serem corretamente implementados, possibilitam a implementação do quarto S – Seiketsu (senso de saúde). Entretanto, o Programa 5S, apesar da relativa facilidade de implementação, podendo ser utilizado por qualquer organização, seja ela pequena, média ou grande, e em qualquer departamento, seja no 'chão da fábrica' ou não escritório do presidente, depende, para alcançar-se os objetivos traçados, da colaboração e participação de todos os colaboradores da empresa, desde os operários até o altos executivos, em decorrência de ser uma ferramenta de cunho democrático e participativo. Nesse caso, deve-se alinhar o programa 5S com os objetivos, a missão e os valores da organização, com o escopo de criar vantagem competitiva para as empresas. Nesse sentido, pode-se afirmar que o programa 5S somente será factível quando todos os colaboradores entenderem e incorporarem o Shitsuke que é, em suma, a consciência da obrigatoriedade da prática reiterada, nas organizações, dos três primeiros Ss. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS BERTAGLIA, Paulo R. Logística e Gerenciamento da Cadeia de Abastecimento. 1.a Ed. São Paulo: Saraiva, 2003. BUENO, S. Dicionário Escolar Silveira Bueno. Rio de Janeiro: Ediouro Publicações S.A., 2000. CALADO, R. D. Método de Diagnóstico da Empresa: uma abordagem segundo os princípios Lean. 2011. 226p. Tese (Doutorado) – Faculdade de Engenharia Mecânica, Universidade Estadual de Campinas, Campinas, 2011 CARVALHO, Pedro Carlos de. O programa 5S e a qualidade total. 5.a Ed. Campinas: Alínea, 2011. COLENGHI Vitor Mature. O & M e Qualidade Total: Uma integração perfeita. 2.a Ed. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2003. FALCONI, Vicente. TQC – Controle Total da Qualidade. 2.a Ed. Minas Gerais: INDG, 2004. LAPA, Reginaldo Pereira. Praticando os 5 sensos. Rio de janeiro: Qualitymark, 1998. RIBEIRO, Haroldo. 5S: A Base para a Qualidade Total. Salvador: Casa da Qualidade, 1994. VANTI, Nadia. Ambiente de qualidade numa biblioteca universitária: aplicação dos 5S e de um estilo participativo de administração. 1999, 7p. Artigo Científico. UFRGS Campus Rio Grande do Sul.