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O Cliente desempenha um papel fundamental na vida das empresas. Isso não é novidade, nem mesmo um tesouro escondido, mas certamente precisa ser corretamente compreendido pelos executivos (CEOs, Diretores de Marketing, Relacionamento, Comunicação, etc) que serão responsáveis por gerir e conquistar sucesso para as corporações que competem e competirão em mercados cada vez mais agressivos.
Agente mais nobre de injeção direta de recursos nas operações corporativas, o Cliente responde pela convocatória de ser o foco primordial das estratégias, ações, inovações, investimentos e comunicações das empresas, atualmente duelando com os acionistas.

A década de 90, marcada pelos movimentos de qualidade e serviços, tornou-se a década da Era do Cliente, do cliente-rei. Trouxe consigo uma série de mudanças organizacionais – em estrutura e atitude – e também uma série de pseudo-metodologias, máximas, bordões e gurus repetindo mantras como &#8220;o cliente tem sempre razão&#8221; ou &#8220;o cliente sempre em primeiro lugar&#8221;.

Certo, em essência, mas, muitas vezes, descontrolado e desmedido, esse policiamento intensivo do foco no cliente também causou uma série de erros, exageros e perdas para as empresas e para os acionistas, inflando, no processo, a criação de clientes mal-acostumados, eternamente insatisfeitos e nada fiéis. Mas mesmo com tudo isso, focar no cliente passou a ser imperativo, de maneira irreversível, para quase qualquer empresa, em qualquer mercado.

O gestor mais esclarecido não cedeu a essa blitz, sem antes dar os passos necessários, pois sabia da idiossincrasia e dos riscos que isso significava. Ao adotar o cliente como foco primordial de seus resultados, a empresa, por pura questão de priorizações, acaba por deixar em segundo plano aquele stakeholder geralmente prioritário – o acionista, que lhe cobra lucros e resultados de curto prazo&#8230; bem como outro stakeholder fundamental – o colaborador, agente responsável por garantir a entrega da promessa da satisfação total, da superação das expectativas de cada cliente&#8230; responsável pelo fazer mais, pelo ser diferente.

Com a evolução das estruturas e lógicas econômicas dos diversos mercados, essa aparente dicotomia &#8211; essa tensão &#8211; tornou-se objeto de intensiva necessidade de resolução.

Saber aliar o foco no cliente ao resultado para o acionista, transformando as chamadas despesas e custos de processo de relacionamento (captação, atendimento, fidelização, etc) com o prospect/cliente em valor tangibilizado e reconhecido passou a ser o passo fundamental para a capacidade de realização e sucesso das empresas modernas, que necessitam provar valor nas diversas estratégias, ações e investimentos voltados ao cliente, tais como marketing, comunicação, branding, relacionamento, canais, fidelização, promoção, pesquisas, P&amp;D, inovação, etc.

Ao se concentrarem primordialmente em seus clientes, as empresas buscaram adotar modelos organizacionais construídos sobre chassis (suas estruturas de processos/fluxos e áreas/departamentos) capazes de a tornarem empresas focadas em clientes. Isso porque para se focar no cliente, no stakeholder que é o elo final da cadeia de valor, as empresas precisaram (e precisam) reescrever seus processos/fluxos e departamentos/áreas em função do reposicionamento de sua missão, objetivos e metas.

Ou seja, começaram a reconstruir seus processos de tomada de decisão e priorização (Balanced Score Card-like) alinhando estratégia e operações, de maneira capaz de garantir o atingimento dessas estratégias e metas focadas no cliente. Assim, nasceram as empresas Customer/Client-Oriented e suas variâncias Market-Oriented, Brand-Oriented, etc, dentre outras.

Redefinir seu mapa de stakeholders, reavaliar sua escala de valores rediscutindo sua cadeia de suprimentos, definindo trocas (estratégia-proposição de valor), relações (processos-tecnologias) e relacionamentos é imperativo para se entender com clareza o que é a empresa, qual seu papel no mercado, quem são seus clientes (perfis, comportamentos e atitudes dos targets, prospects, suspects, etc), segmentos e nichos de interesse, dentre outros.

Esse passo é fundamental para que a empresa se reconstrua como agente econômico competitivo na atual Era do Conhecimento, do Intangível. Não fazer isso é criar um monstro esquizofrênico, que define metas e resultados incapazes de serem alcançados, porque seu chassis de processos não é capaz de entregá-los.

Portanto, se, por um lado, é imperativo conhecer, se aproximar, entender, se relacionar, atender, surpreender e fidelizar cada cliente, por outro é imperativo mostrar que isso não é custo ou despesa somente, mas construção de valor de médio-longo prazo. Não é à toa que filosofias e metodologias como CRM, MKT Direto, MKT 1to1, MKT de Relacionamento, bem como novos canais de relacionamento e vendas, como Telefone (Telemarketing), Correios (Mala-Direta), Internet (E-Mail MKT, E-Commerce, etc), Pontos Itinerantes, Auto-Atendimento (Caixas Eletrônicos/ATMs, Cheque Eletrônico, Cartão de Débito e Crédito, etc) e os completos SACs, Call Centers e Contact Centers vêm ganhando corpo e foco de investimentos das empresas nos últimos anos, não só as focadas em varejo e serviços, como também as indústrias e agentes acostumados ao trade-marketing.

Para nós da DOM Strategy Partners, construir relacionamento de valor e vantagem bilateral com cada cliente passa por 3 etapas básicas. Nossa metodologia proprietária CREAM® – Customer Relationship &amp; Experience Management – escalona as estratégias, ações e investimentos das empresas com cada grupo de cliente, com cada cliente, a fim de redesenhar o chassis das empresas no modelo Customer/Client-Oriented, da seguinte maneira:

Fig. 1: Modelo CREAM® de Excelência em Relacionamento com Clientes .
De acordo com nossa metodologia, na base da figura está o conjunto de ações e investimentos básicos que a empresa deve fazer, alinhando seus processos e metas, para entregar o prometido, aquilo que o cliente comprou em essência – a satisfação de suas necessidades. Esse tipo de trocas será cada vez mais regulada por contratos do tipo SLA (Service Level Agreement), que garantem ao cliente que a empresa lhe prestará o serviço e/ou entregará o produto efetivamente comprado em toda a sua integridade.

No intermédio do triângulo, em um nível de exigência mais sofisticado, secundário, porém não menos importante, está o atendimento das expectativas do cliente, aquilo que ele espera, mesmo que não defina com clareza. Estão nesse conjunto de valores todas as ações de relacionamento, de atendimento, de presença. Esse tipo de trocas também será cada vez mais regulado por contratos do tipo SLM (Service Level Management), que balizam a forma e os modelos como as empresas interagem com cada cliente. Essas ações fidelizam na razão, na lógica, no custoXbenefício.

Já o topo da pirâmide, o intangível do relacionamento, é preenchido por aquele conjunto de experiências, sensações, idéias, visões e interações que garantem a formação de uma percepção vencedora, positiva, única e diferenciada da empresa no recall de cada cliente. Isso é o que traz superação, que fideliza emocionalmente, psicologicamente, que transforma clientes em torcedores, fãs, amigos. E para esse conjunto não há contrato, porque dependem essencialmente de criatividade, inovação, assumir riscos, fazer diferente, uniqueness.

Com tudo isso, aliar resultados de curto prazo, que atendem aos anseios do acionista (o que é absolutamente legítimo), basicamente vendendo aos clientes, com resultados de médio-longo prazo, que atendem às necessidades e anseios dos demais stakeholders (clientes, colaboradores, executivos, fornecedores, etc), inclusive do próprio acionista é o elo perdido nas equações de trade-off decisórios das corporações. Mas como fazer isto?

Sabemos que os atuais modelos de report gerencial e contábil utilizados pelas empresas (balanços, balancetes, etc) não respondem a esse interesse, nem são capazes de mostrar esse valor escondido.

Criar alguma forma de valorar esses investimentos como ativos de construção de valor de médio-longo prazo para as empresas &#8211; e não como custos/despesas, como hoje é feito de maneira fria, é fundamental para convencer acionistas a co-priorizar essas ações, equilibrando a busca de resultados de curto-prazo (entregues por ativos tangíveis) com o desenvolvimento de ativos (chamados intangíveis) que garantem valor de médio-longo prazo, bem como comunicar stakeholders, market-makers e a opinião pública de que determinada empresa tem o chamado Capital de Relacionamentos.

Foi nesse sentido que temos desenvolvido, com intensa validação nas esferas acadêmicas nacionais e internacionais, bem como nas próprias empresas e com os agentes responsáveis por classificar e valorar empresas, a Metodologia IAM® &#8211; Intangible Asset Management – com o intuito de identificar, categorizar, qualificar e quantificar os ativos intangíveis das empresas.

Mais de 20 empresas, dentre as 200 maiores do país, já estão implementando modelos racionais de gestão de valor e performance de seus intangíveis, inclusive seu relacionamento com clientes e consumidores, adotando um modelo que denominamos Customer ScoreCard.

Desde 2007, em parceria com a Editora Padrão e a Revista Consumidor Moderno, passamos a premiar no PIB (Prêmio Intangíveis Brasil) as empresas que melhor gerenciam seus intangíveis em 8 categorias, inclusive Clientes &amp; Consumidores, que teve a Perdigão como vencedora.

Em relação ao Valor do Cliente, o chamado Capital do Cliente, vale realçar que é composto tanto pelos ativos tangíveis (como resultados das vendas, contratos, etc), como pelos intangíveis ligados ao cliente, tais como marcas, sub-marcas e símbolos, embaixadores corporativos, responsabilidade social, causas defendidas, influência na cultura e consumo, unique selling proposition percebido, imagem e atratividade, índice de fidelização, nível de penetração em comunidades, domínio de nichos e tribos, poder de eco e convocatória, modelo de experiência e interação, estrutura de processos de relacionamento, malha e inteligência de canais, utilização de tecnologias na relação com o cliente, formação e treinamento de profissionais que se relacionam com clientes, inovação, inteligência competitiva, design, customer-knowledge/pesquisas, dentre outros.

Fica, então, a pergunta óbvia: sendo o cliente o principal ativo gerador de valor tangível e intangível para a empresa, faz sentido não mensurá-lo?

O Capital do Cliente

O Cliente desempenha um papel fundamental na vida das empresas. Isso não é novidade, nem mesmo um tesouro escondido, mas certamente precisa ser corretamente compreendido pelos executivos (CEOs, Diretores de Marketing, Relacionamento, Comunicação, etc) que serão responsáveis por gerir e conquistar sucesso para as corporações que competem e competirão em mercados cada vez mais agressivos. [&hellip;]

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A concepção de uma correta estratégia corporativa presume a análise de fatores e variáveis externas e internas de impacto e direciona/ organiza a forma pela qual a empresa atingirá o máximo de resultados com o mínimo de esforços e investimentos.Como resultado entende-se não só a satisfação financeira de seus acionistas, mas a criação de valor compartilhado com seus diversos stakeholders e a construção das bases para resultados futuros contínuos e reputação crescente.A Sustentabilidade é um conceito sistêmico, relacionado à continuidade dos aspectos Econômicos, Sociais, Culturais e Ambientais da sociedade humana. Na falta ou desigualdade de um dos fatores, tem-se um desequilíbrio, via de regra gerando a necessidade de medidas corretivas que geram desgastes e dispêndios financeiros, no curto, médio ou longo prazo (variando conforme a intensidade, tempo e abrangência em que o desequilíbrio se apresenta).O direcionamento pela busca de resultados de curto prazo a custas do exercício de práticas não sustentáveis acaba por expor a própria sobrevivência da empresa, que mais cedo ou mais tarde colhe as penalizações decorrentes de sua imprudência e falta de visão coletiva.A Sustentabilidade gera resultados positivos, não somente decorrentes de uma visão purista do ciclo virtuoso, mas também de oportunidades de negócio que são decorrentes do processo de busca pela melhoria contínua da eficiência, inovando no uso seletivo e otimizado de recursos, fomentando a pesquisa tecnológica e criando modelos de negócio, produtos ou serviços diferenciados e alinhados a um posicionamento sustentável.A busca pela adaptação ou mesmo pela diferenciação de forma convergente a conceitos e práticas sustentáveis deriva de uma visão de futuro de longo prazo; porém, demanda ações e diretrizes imediatas e de curto prazo que possibilitem a criação das bases para que a dinâmica que leva à Sustentabilidade seja compreendida sob uma ótica estratégica de inovação e de diferenciação frente aos concorrentes da empresa.Diversas empresas dos mais variados setores da economia já ofertam produtos e serviços inovadores para um público cada vez mais consciente da necessidade de se consumir produtos ou serviços com fortes conceitos e propostas que são construídos e concebidos com critérios relacionados à Sustentabilidade.Dentre os setores que apresenta de forma mais visível e tangível a aplicação prática dos conceitos de Sustentabilidade em seus produtos e serviços está a Construção Civil, que por ser um grande usuário de insumos, recursos naturais, energia e via de regra um agente de mudança nas condições naturais das localidades onde está presente, vem buscando de forma mais acelerada a criação de processos, metodologias e insumos que possam reduzir ao máximo os danos causados em seu entorno, assim como utilizar de forma, o mais racional possível, dos insumos naturais que utiliza, além de garantir benefícios sociais aos atores envolvidos.As construções sustentáveis já são uma realidade no Brasil; muitos dos novos empreendimentos já são concebidos com a tarimba “verde” desde o seu planejamento, com controles e diretrizes que visam a redução dos impactos no meio-ambiente, abarcando questões como o tratamento de resíduos, utilizando-se de alta tecnologia para melhoria da eficiência energética, re-utilização ou racionalização do uso da água e até mesmo aspectos como conforto térmico e qualidade do ar interno.A título de exemplo, podemos destacar o Condomínio Comendador Yerchanik Kissajikian (São Paulo/SP), apresentado como o primeiro prédio brasileiro a receber o selo LEED- O&amp;M (Leadership in Energy and Environmental Design de Operação e Manutenção).Além de sua repercussão nos fóruns relacionados à construção civil e Sustentabilidade, os benefícios tangíveis auferidos refletem-se em uma melhor eficiência na utilização de recursos, a saber: ganhos de 10% em eficiência energética, redução no consumo de água em 30%, destinação de 75% dos materiais de consumo regular de forma ambientalmente adequada na gestão de resíduos sólidos, o que inclui a reciclagem de 80% de pilhas e baterias, dentre outros.A capacidade de gerar receitas e lucros contínuos cada vez mais depende do planejamento e da integração dos aspectos Econômicos, Sociais e Ambientais. Inovar, fazer diferente e fazer certo, de forma sustentável, trará não somente perenidade, mas também um posicionamento diferenciado e ganhos de reputação, ou seja, em credibilidade e imagem.

Sustentabilidade: uma Inovação Necessária

A Web é hoje reconhecida por todo mercado como uma grande alavanca de vantagem competitiva para as empresas, pois permite rápido ganho de escala de comunicação e relacionamento mais aproximado e interativo com seus diversos stakeholders.Para as atividades e ações sustentáveis, essas características são ainda mais relevantes.Estas ações estão hoje em franco ganho de maturidade, mas sofrem de grande pressão por custos baixos frente à grande necessidade de divulgação e aproximação da sociedade civil de maneira global. Lembrando que a Sustentabilidade passa pelo tripé Social, Ambiental e Econômico, todas as suas ações impactam processos pouco aparentes para os públicos que procura atender (sejam eles consumidores, fornecedores, funcionários, acionistas, ONGs, mídia, redes sociais, dentre outros).Desta maneira, a Web oferece diversos recursos para que os ganhos potenciais que estas ações podem providenciar. Adicionalmente, a viabilização destas ações passa necessariamente por uma estrutura de custos que pode ser elevada, principalmente em função da necessidade de capilaridade (pequenas ações com grande áreas/distâncias de aplicação) ou, por outro lado, a necessidade do compartilhamento de ações com pessoas/recursos distantes.Por fim - e provavelmente mais importante – as empresas precisam captar recursos para subsidiar algumas de suas iniciativas. Por isso, entendemos que a Web pode contribuir para atender estas necessidades com recursos importantes, como abaixo: - Redução dos custos de captação de recursos:<ul><li>Na Web, os recursos de pagamento online simplificam o processo de depósito/contribuição para ações sustentáveis, permitindo com recursos eletrônicos sem restrições de presença regional ou deslocamento a agências e pontos bancários. Com o S-Commerce, isso será ainda mais fácil, deixando as transações bancárias ao alcance do dedo.</li></ul><ul><li>Em paralelo, a própria capacidade de informação da Web divulgando um número de conta associado às facilidades digitais/recursos online dos bancos, atualmente permite, com interfaces amigáveis e amplamente difundidas, a execução de aportes de recursos financeiros.</li></ul>- Viabilização da comunicação a custos reduzidos: <ul><li>Sites/Blogs/Portais viabilizam a publicação rápida e dinâmica de todo tipo de conteúdo em mídias simples ou ricas com custos que podem ser considerados marginais quando se fala em soluções OpenSource (Código Aberto) combinadas aos valores hoje muito baixos (e cada vez menores) de hospedagem. Adicionalmente, os operadores não precisam mais de conhecimento técnico para operar estas plataformas, o que garante maior flexibilidade a custos menores.</li></ul><ul><li>Newsletters/Comunicação Dirigida são recursos altamente eficientes de contato, pois permitem selecionar mensagens adequadas para cada tipo de público. Estes recursos, por serem digitais, têm custos reduzidos, pois substituem os custos de impressão de recursos de comunicação usuais ou custos de altos de veiculação/mídia dos canais tradicionais de comunicação.</li></ul><ul><li>Fóruns são plataformas muito eficientes de discussão dos temas críticos que giram em torno das ações, reunindo num painel único os diferentes assuntos, pessoas e recursos. Podem servir, portanto, como plataforma de sustentação à inovação, quanto de discussão operacional, ou ainda reunir públicos em torno dos temas que as ações fomentam. As fontes de redução de custos provêm tanto do baixo custo da publicação em ambiente digital, quanto da viabilização de trocas de informações de maneira rápida e colaborativa, sem necessidades de deslocamento.</li></ul><ul><li>Redes Sociais são evidentemente a bola da vez em termos de comunicação e relacionamento interativo com stakeholders. Em geral, elas permitem a máxima aproximação dos atores que se busca acessar e ainda permitem dirigir ao máximo a comunicação, também com baixos custos, incorporando, dentre outros, as vantagens acima apontadas.</li></ul>- Permissão de trabalho remoto, reduzindo custo de infra-estrutura: <ul><li>Neste contexto, algumas das mesmas ferramentas citadas acima voltam como plataforma. Estamos falando de Redes Sociais e Fóruns, mas acrescentando toda a família de Messengers (mensageiros instantâneos) e agora os aplicativos de Voz Sobre IP (VOIP) como Skype, que permitem comunicação de voz (como telefone) e inclusive vídeo conferência, com custos nulos ou muito baixos. Desta maneira, a colaboração entre equipes nunca esteve tão fácil, reduzindo necessidade de viagem e tempo de retorno/agilidade.</li></ul>- Aumento do engajamento é definitivamente o ponto mais importante a ser obtido pelas ações de Sustentabilidade, tanto para converter colaboradores, quanto para fomentar adesão de consumidores e mercados sobre suas iniciativas. Os recursos de maior impacto são: <ul><li>Redes Sociais, pela proximidade que gera com os diferentes atores (e conforme citado acima), são a ferramenta de maior eficácia na geração de engajamento. Podemos citar os recentes eventos da “Primavera Islâmica” que se viabilizaram inteiramente por estes ambientes. As recentes iniciativas civis “Ocupar Wall Street” também tiveram sua base de engajamento pela Web. E podemos citar iniciativas sustentáveis associadas a ações mais comerciais como o recente SWU que, com um evento em formato de conjunto de shows, promove uma série de discussões nos ambientes digitais.</li></ul><ul><li>Crowdsourcing, por fim, tem sido um conceito cada vez mais explorado. Este recurso permite que qualquer pessoa colabore para construção de produtos/serviços/conceitos/inovações. Plataformas digitais diversas permitem que qualquer pessoa insira sua contribuição no corpo do projeto (claro que mediante fluxo de aprovação), possibilitando tanto ampliar as fontes de idéias ao projeto, enriquecendo a formatação das soluções, quanto ganhando em força produtiva com contribuições pulverizadas entre um número ilimitado de pessoas. O melhor exemplo é hoje o Wikipedia e a recente controvérsia do Wikileaks.</li></ul>Assim, a Web é certamente fonte dos melhores recursos de redução de custos na comunicação e relacionamento dos temas da Sustentabilidade com os respectivos públicos de interesse, já que permite grande ganho de escala, eliminação de barreiras de distância e customização barata.Por outro lado, apesar de ser mandatório se encarar a Web como um ambiente cada vez mais relevante para cativar e engajar pessoas ou mercados para os programas, projetos e ações de Sustentabilidade das empresas, em função de seu alto poder de relacionamento pessoal, não se pode perder de vista que, quando se trata de Sustentabilidade, o relacionamento presencial e as demais formas e canais de mídia e relacionamento são amplamente relevantes.

A Web como Grande Aliada da Sustentabilidade na Comunicação dos Temas Críticos e no...

<a href="http://www.thedomnetwork.com.br/wp-content/uploads/2012/02/img_sustentabilidade-artigo021.jpg"><img title="img_sustentabilidade-artigo02" src="http://www.thedomnetwork.com.br/wp-content/uploads/2012/02/img_sustentabilidade-artigo021.jpg" alt="alt" width="552" height="433" /></a> Algumas empresas têm encontrado dificuldades em maximizar seus esforços de Sustentabilidade e, de fato, transformá-los em programas integrados às suas rotinas de gestão.Desta forma, apresentamos 3 melhores práticas que têm auxiliado algumas das empresas líderes no tema em suas iniciativas de Sustentabilidade. 1. Identificar as Questões Essenciais (Sustainability Issues Mapping)Um dos pontos centrais da sistematização da Sustentabilidade é a identificação das questões essenciais que afetam o negócio. Caso contrário, as iniciativas de Sustentabilidade correm o risco de não serem representativas e/ou alinhadas aos interesses da empresa.O objetivo aqui é refletir sobre o impacto que a empresa tem sobre seu entorno e os desafios e fontes associados a isto. Esta atividade pode ter formatos variados, mas é importante que os seguintes tópicos estejam incluídos:<ul><li>Principais desafios em Sustentabilidade</li><li>Categorização dos Desafios</li><li>Fontes / Origens / Veículos dos Desafios</li><li>Oportunidades Associadas</li></ul>2. PDCA da Sustentabilidade (Definindo Metas, Implementando Iniciativas e Monitorando o Processo)É imperativo que todo programa de Sustentabilidade de longo prazo seja detalhado em metas claras, apropriáveis e atribuíveis e que estas estejam alinhadas aos objetivos de longo prazo da empresa.<div>“Existem Metas associados diretamente ao EBITDA e existem Metas associadas ao Valor Gerado e Protegido pela Sustentabilidade”</div> A partir daí, é importante ter em mente os dois conjuntos de metas que existem. Inicialmente, existem as metas que afetam afetam diretamente o EBITDA e que são “entregues” por iniciativas como economia de energia, redução de emissão de CO2 e até redução do turnover de empregados.Além disto, existem as metas associados a valor protegido e gerado pela Sustentabilidade e que irão afetar, por exemplo, o valor da marca e da empresa.Para este conjunto de metas, sugerimos a metodologia <a href="http://www.domsp.com.br/boutique/linhas/IAM">Intangible Assets Management (IAM®)</a> da DOM Strategy Partners. Exemplos de Metas:<ul><li>Aumentar o Valor Gerado e Protegido para o Acionista</li><li>Atingir Níveis Superiores de Reputação</li><li>Co-Construir as Cadeias Sustentáveis com Parceiros e Fornecedores</li><li>Melhorar a Gestão e a Competitividade da Empresa</li><li>Melhorar o Relacionamento c/ Públicos de Stakeholders</li></ul>3. Gerir e Engajar StakeholdersUma pesquisa da Grail Research de 2009 (The Green Revolution) apontou que 85% dos consumidores norte-americanos desconhecem que empresas como HP, Cisco e Intel estariam realizando iniciativas em Sustentabilidade.Resultados como estes só comprovam a tese de que ativos intangíveis, como a Sustentabilidade, só têm valor quando percebidos pelos seus stakeholders.<div>“Ativos Intangíveis só têm valor quando percebidos pelos seus stakeholders.”</div> O processo de gestão e engajamento vai além do simples mapeamento de stakeholders e passa pela correta identificação dos temas relevantes para eles e a correlação destes temas com as questões essenciais para a empresa.Além disto, a empresa deve pensar na criação de fóruns, iniciativas e rotinas de relacionamento.O estabelecimento disto é uma oportunidade para transformar stakeholders como ONGs e a Mídia/Imprensa em parceiros, embaixadores e até veículos das causas que a empresa defende.Lições AprendidasAs preocupações sobre a sistematização da Sustentabilidade Corporativa são absolutamente legítimas e deverão se intensificar à medida em que as empresas buscarem aumentar a maturidade das iniciativas associadas ao tema.Neste artigo, buscamos avaliar 3 de um conjunto de melhores práticas que podem auxiliar as empresas nesta empreitada.Desta forma, para aqueles interessados em saber mais sobre o tema gostaríamos de sugerir a leitura dos seguintes artigos: -<a href="http://www.greenbiz.com/news/2007/02/28/online-tool-reveals-sustainability-best-practices">Online Tool Reveals Sustainability Best Practices</a> -<a href="http://www.examiner.com/green-careers-in-san-francisco/sustainability-best-practices-among-leading-companies">Sustainability best practices among leading companies</a>

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