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O sucesso de uma empresa passa com certeza pelo processo de organização. O verbo organizar deve ser uns dos mais conjugados pelos empresários e/ou gestores de negócios, e de maneira alguma pode-se dizer que este é um caminho fácil, pois demanda de muito tempo e investimento financeiro para iniciar este processo, que felizmente ou infelizmente não tem fim, a empresa jamais estará organizada o suficiente para encerrar essa atividade.
Para aqueles que pretendem abrir um pequeno negócio, é extremamente importante que o processo de organização comece com passos simples, como por exemplo:

&#8211; Definir o quadro funcional o mais enxuto possível;
&#8211; Estabelecer com clareza a descrição de função para cada cargo;
&#8211; Definir as regras de comando e subordinação;
&#8211; Definir os processos e procedimentos adotados em toda a empresa;
&#8211; Estabelecer princípios e regras transparentes para a gestão empresarial, principalmente se a mesma for conduzida por mais de um proprietário;
E após os primeiros passos da empresa com certeza ira surgir necessidades e carências no processo de condução dos negócios, e uma das primeiras a encabeçar esta lista com certeza será algo relacionado a sistema de informação. Pois as decisões tomadas pelos gestores do negócio deverão ser embasadas em uma informação concreta e de qualidade, pois a eficácia da organização depende de itens como planejamento, controle, direção e organização. Sendo assim, até mesmo uma micro empresa necessita do básico em termos de organização para se manter competitiva no mercado, podemos citar:
&#8211; Cadastro de clientes;
&#8211; Cadastro de fornecedores;
&#8211; Cadastro de produtos;
&#8211; Movimentação e controle dos estoques (entradas e saídas de produtos);
&#8211; Contas a pagar;
&#8211; Contas a receber;
&#8211; Fluxo de caixa.
Assim, é pertinente expor que o citado acima é apenas um destacamento de alguns pontos importantes para aqueles empreendedores que são movidos apenas pela paixão, de maneira alguma é uma receita que possa indicar o caminho do sucesso, pois aqui se encontra apenas a ponta do iceberg. É extremamente recomendável que os empreendedores de plantão busquem o conhecimento e o aprofundamento em todas as questões relacionadas ao nicho de mercado em que estão ou que pretendem adentrar. Sucesso a todos.

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É extramente necessário um mínimo de organização para se aventurar na abertura de uma empresa

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O tema liderança no contexto empresarial deve ser tratado como um diferencial de competitividade, as empresas estão em intensa disputa por mercados, clientes, fornecedores e principalmente bons resultados. Neste cenário as equipes são exigidas ao máximo, busca-se extrair das pessoas comprometimento, eficiência, dedicação e produtividade, e o papel do líder neste contexto se torna o fiel da balança. Diante dessa realidade, o líder passa a ter muitas responsabilidades, e deixa de ser visto apenas como o "chefe" e torna-se um facilitador, orientador e formador de conceitos e de pessoas dentro das organizações. O líder deve indicar o caminho, estar à frente de seus liderados apresentado as possibilidades, dando as condições necessárias para que os colaboradores possam remar para o mesmo objetivo, ou seja, um norte comum, pois, por mais eficiente que possa ser um gerente, um encarregado, jamais conseguirão sozinhos atingir o sucesso, há uma necessidade evidente da participação da equipe, ou seja, as pessoas que compõem este time devem estar integrados, envolvidos e comprometidos, só assim os objetivos organizacionais serão atingidos, e essa é uma das tarefas mais árduas e importantes da liderança, formar pessoas e na interação destas, formar equipes com espírito de time.A formação de uma equipe não é tarefa fácil, ou rápida, pelo contrário, demanda tempo, esforço e paciência, às vezes o líder tem que fazer o papel de "pai, de irmão mais velho, e até mesmo de conselheiro para diversos assuntos", mas sem dúvida é uma atividade gratificante, depois de algum tempo poder perceber nas pessoas o amadurecimento profissional e muitas vezes se deparar com o nascimento de um grande profissional. Segue algumas dicas simples que colaboram na formação de equipes. 1- Definir metas: a definição de metas é um instrumento muito eficaz na formação de equipes, pois definem aonde se quer chegar, apresenta o objetivo que se espera da equipe. Vamos citar algumas que podem ser usadas: faturamento esperado para o setor, aumento do número de clientes, redução de despesas para o departamento, e diversas outras. 2- Utilizar o feedback: o feedback deve ser utilizado nas situações positivas e negativas, não espere algo de errado ocorrer para dialogar com sua equipe. O feedback deve sempre ocorrer da forma mais honesta e transparente possível, objetivando melhorias nos processos, orientação, elogios e cobranças para a evolução pessoal. E, além disso, é importante que o líder deixe o canal de comunicação aberto com a equipe para que ele possa receber feedback deles também. 3- Reconhecimento: Reconhecer, premiar, investir nas pessoas é muito importante e isso pode ser feito de várias formas: participação nos resultados auferidos, homenagens (colaborador do mês), apoio financeiro para participação em cursos de atualização e de desenvolvimento pessoal. E também em atitudes mais simples, como por exemplo: dar os parabéns quando algo tiver sido bem feito, elogiar um funcionário que atende um cliente com um sorriso, dentre outras. O reconhecimento tem um forte significado para o funcionário, pois dá sentido de utilidade e valorização, aumenta a auto-estima e também cria um clima favorável para os próximos desafios. 4- Delegar Responsabilidades: Dentro de uma equipe às funções devem ser distribuídas, cada componente deve assumir a responsabilidade de executar determinadas tarefas, e também cada um deve assumir algumas autonomias nas tomadas de decisões, é muito importante que o líder permita a participação da equipe nas tomadas de decisão, sabedores que nem todas as situações permitem a participação da equipe.Outro ponto que se faz necessário apresentar é o papel do líder como educador dentro da empresa, o líder deve influenciar as pessoas por meio do seu próprio comportamento, uma vez que os colaboradores aprendem pelo processo (Espelho), ou seja, muitas pessoas de sua equipe irão se espelhar em suas atitudes, em seu comportamento, na sua forma de tomar decisão, em seu senso de justiça, e em sua forma de administrar conflitos, dentre outros pontos. Desta forma é comum ler ou ouvir em palestras e cursos que a equipe "é a cara do seu líder", assim podemos entender como é importante a figura do líder para a empresa, pois além de gerir recursos financeiros da empresa ele atua diretamente no bem maior de qualquer organização, o ser humano.Para encerrar vamos falar de algumas qualidades que se fazem necessárias aos lideres. - Humildade, sem humildade não se chega a lugar nenhum; - Senso de justiça; - Capacidade de planejamento; - Dedicação e entusiasmo em tudo que for fazer; - Saber delegar; - Empatia e ética profissional, sempre; - Saber administrar conflitos; - Repassar conhecimento, conceitos e filosofia da empresa; - Acessibilidade, o líder sempre deve estar disponível para a sua equipe; Lembrando que esses são apenas alguns itens citados, às características de grandes lideres vão muito além desses poucos elencados. Assim, é interessante ratificar que para ocupar um cargo de liderança dentro de uma organização não é tarefa simples, exige competência, dedicação e conhecimento.Sucesso a todos.

Liderança  o líder educador e formador

Este artigo não tem o objetivo de apresentar a DRE – Demonstração do Resultado do Exercício, como uma ferramenta da contabilidade destinada apenas para fins legais e fiscais. A idéia é apresentá-la como uma ferramenta de gestão interna da organização, como, um poderoso instrumento que irá colaborar com o gestor do negócio. É de fato depositar um olhar crítico sobre os números contábeis mensurando a eficiência da organização ali demonstrada. É do saber da grande maioria que a competitividade empresarial é acirrada, muitas vezes não é o grande que se destaca, e sim aquele que detém o conhecimento independente do porte da empresa, partindo desse pressuposto como verdadeiro, o sistema de informação interno de uma empresa deve estar desobstruído como as artérias de um organismo vivo e saudável. Ou seja, a informação passa a ser o combustível vital de uma organização, ela conduz o gestor a tomar decisões corretas, e é neste cenário que podemos adicionar a DRE como ferramenta de destaque. A DRE não precisa necessariamente ser trabalhada apenas como demonstrativo global de resultado da empresa, ou de unidades de negócio no caso das organizações que possuem mais de uma filial. A intenção aqui é aplicar a ferramenta num nível mais específico, utilizar a DRE na apresentação de resultados setoriais, ou seja, cada gestor de departamento conhecer exatamente qual foi à contribuição específica do seu setor em relação ao resultado global auferido pela empresa. Neste cenário de disseminação da informação é possível colher frutos independente do ramo de atuação da empresa, para facilitar o entendimento do exposto, vamos exemplificar. Imaginemos um supermercado, o gerente geral recebe a DRE mensal de sua loja, a primeira coisa que ele vai olhar com certeza será a última linha - resultado líquido e vai avaliar aquele número e compará-lo com sua meta. Independente se o resultado for positivo ou negativo, ele vai necessitar tomar atitudes e ações, que variam entre elogios, cobranças, mudanças de estratégias comerciais e comportamentais, dentre várias outras possíveis, mas, as perguntas são as seguintes: Quem ele deve elogiar, quem ele deve cobrar, qual departamento trouxe melhor ou pior resultado? Continuemos refletindo o mesmo contexto, apenas acrescentado que ao invés do gerente geral receber uma única DRE mensal de sua loja, ele receba a geral acompanhada de outra DRE separada por departamentos de sua loja:- DRE – Depto de Frios;- DRE – Depto de Açougue;- DRE – Depto de FLV;- DRE – Depto de Panificadora;- DRE – Depto de Eletrodomésticos;- DRE – Depto de Espaço Gourmet;- DRE – Depto de Mercearia, e outros.Aquelas perguntas do parágrafo anterior seriam respondidas de forma automática, uma ferramenta neste perfil facilitaria a gestão da loja de maneira impressionante. E, além disso, cada gestor de departamento seria cobrado pelo desempenho de sua equipe na contribuição do resultado geral da empresa. A transparência da informação colaboraria para a formação de equipes comprometidas com os resultados da organização. E por fim, a prestação de contas em relação aos resultados da empresa seria específica para cada setor, todas as informações contidas na DRE, poderiam ser avaliadas e discutidas em reuniões entre o gerente geral, os gestores e as equipes dos departamentos, e assim, poderiam debater assuntos, tais como:- Receita auferida pelo departamento versus metas estipuladas;- Despesas operacionais do departamento versus as metas;- Trabalho de contenção em itens específicos das despesas;- Evolução do faturamento no departamento;- Evolução do resultado auferido pelo setor;- Alteração e/ou manutenção de estratégias diversas;E todos os itens poderiam ser trabalhados através de dados históricos, realizar comparações em relação aos meses e até mesmo a anos anteriores, com o objetivo de mensurar e acompanhar a evolução real do departamento em relação as expectativas da organização.Sucesso a todos.

A importância da DRE aplicada como sistema de informação

As dificuldades das empresas em permanecerem por longos anos no mercado é uma realidade vista nos índices apresentados pelas associações de classes por todo o país. Não é objetivo desse artigo discutir os fatores macros e micros econômicos que levam as empresas a esse desfecho, e sim, apresentar o papel importante que pode desempenhar a área de controladoria na suavização das dificuldades encontradas pelas organizações em permanecerem saudáveis e ativas por longos períodos. Para tornar a leitura mais agradável será abordada a aplicação da controladoria focada apenas na geração da informação gerencial. A sobrevivência das empresas depende cada vez mais da tomada de decisão rápida e assertiva por parte dos gestores, não existe mais espaço para uma gestão baseada no "achômetro", e é neste contexto que surge a necessidade de um sistema de informação gerencial que apresente ferramentas que promovam o apoio aos gestores dos diversos departamentos funcionais da organização e principalmente aos administradores do negócio.
 É comum alguns empresários terem a falsa impressão de que a empresa possui um controle de gestão, apenas por possuir um programa de computador que registra as suas vendas, despesas, e que gera alguns relatórios básicos, como por exemplo: contas a pagar, contas a receber, vendas por produtos e outros. A grande parte dos programas de informática disponíveis no mercado disponibiliza o que podemos chamar de "dados", que na maioria dos casos são poucos consistentes para a tomada de decisão. Nesta lacuna que entra o profissional de controladoria que deve atuar na "garimpagem dos dados" e na transformação destes, em informação. De posse da informação trabalhada os gestores poderão tomar as decisões mais eficazes que conduzam a organização aos resultados planejados e esperados.
 Outro ponto que vale a pena destacar em relação ao controle de gestão é a de que muitos acreditam na premissa: se a empresa está atingindo as metas de venda, a situação é confortável e saudável, em muitos casos isto não é verdade. É extremamente necessário que as organizações trabalhem com ferramentas de gestão, que mensure os resultados econômicos e financeiros com fidelidade, para que os administradores consigam realizar o planejamento e o controle da gestão com clareza e assertividade, pois informações distorcidas podem mascarar uma situação de comprometimento financeiro e levar a empresa a sérias dificuldades, ou até mesmo a falência.
 Enfim, saliento que com o incremento das dificuldades naturais dos mercados competitivos, crises econômicas e aumento da competição empresarial, o papel da área de controladoria dentro das empresas, passará a ter maior destaque e com certeza será um dos atores principais no processo de evolução e organização das empresas no Brasil.

Controladoria focada nas informações

Desafio para os tomadores de decisão é entender que a mineração do futuro é, essencialmente, uma indústria de dados



A história econômica de Minas Gerais e do Brasil sempre foi escrita sob o peso das commodities de volume. Se o ciclo do ouro moldou o passado e o minério de ferro sustentou a balança comercial no século 20, o horizonte de 2026 apresenta um desafio mais sofisticado e tecnológico. No tabuleiro da transição energética mundial, a pergunta que ocupa os conselhos de administração não é mais "quanto temos?", mas sim "o quão estratégico é o que descobrimos?".



O mundo atravessa uma mudança de paradigma onde a hegemonia energética não pertence mais apenas a quem detém o petróleo, mas a quem domina a Tabela Periódica. Elementos como Lítio, Terras Raras, Grafita, Cobalto e Cobre deixaram de ser curiosidades geológicas para se tornarem ativos de segurança nacional. O Brasil, tradicionalmente visto como o "almoxarifado" de minérios básicos, encontra-se diante de uma janela de oportunidade inédita: converter seu vasto potencial geológico em soberania tecnológica.



O diferencial desta nova fase não reside apenas na presença desses minerais em solo brasileiro, mas na forma como o setor está passando a entendê-los. A pesquisa mineral deixou de ser uma atividade puramente exploratória para se tornar o verdadeiro departamento de Pesquisa e Desenvolvimento (R&amp;D) da indústria de base nacional.



O crescimento da pesquisa mineral no país hoje é impulsionado por uma precisão quase cirúrgica. Onde antes se dependia exclusivamente do martelo e da intuição de campo, hoje operam ferramentas de caracterização tecnológica avançada. O uso de fluorescência de raios X (XRF) e difratometria de raios X (DRX) em tempo real, aliado ao processamento de dados geofísicos de alta resolução, permite que decisões de milhões de dólares sejam tomadas com base em evidências moleculares.



Neste cenário, observa-se a ascensão das chamadas Junior Companies. Estas estruturas, que funcionam como as startups do setor mineral, possuem a agilidade necessária para desbravar novas fronteiras e identificar depósitos que as gigantes do setor muitas vezes ignoram. Elas são o motor de inovação que o mercado financeiro começa, finalmente, a precificar com maior clareza.



Para o gestor e o investidor, a compreensão do setor deve transcender a extração física. O sucesso de um projeto mineral contemporâneo repousa sobre um triângulo de valor indissociável: o rigor da Geologia, a segurança do Direito Minerário e a sofisticação das Finanças.



Não existe ativo mineral viável sem conformidade regulatória perante a Agência Nacional de Mineração (ANM). Da mesma forma, não há liquidez sem dados geológicos auditáveis que resistam ao escrutínio dos padrões internacionais de reporte. A governança e o selo ESG (Ambiental, Social e Governança) deixaram de ser opcionais para se tornarem o lastro que permite a captação de recursos em mercados globais.



O Brasil tem a chance histórica de deixar de ser apenas um exportador de rochas para se tornar um hub de inteligência mineral. A pesquisa é a fundação de toda a cadeia produtiva da nova economia — das baterias de veículos elétricos aos supercondutores.



O desafio para os tomadores de decisão é entender que a mineração do futuro é, essencialmente, uma indústria de dados. Ao transformar nossa geodiversidade em ativos estratégicos e auditáveis, o país não estará apenas minerando o presente, mas garantindo seu protagonismo tecnológico no século 21.

Ouro do século 21: a corrida silenciosa pelos minerais críticos no Brasil

Patente é o tipo de coisa que, quando você percebe que precisava, às vezes já é tarde



Aceitando o risco de ser repetitiva, preciso dizer:&nbsp;patente não é&nbsp;“burocracia chata“. Patente é&nbsp;a&nbsp;ferramenta&nbsp;que permite que quem investiu tempo, dinheiro e risco numa invenção tenha um período de exclusividade para colher o retorno.



E foi por isso que o assunto “fim da patente do&nbsp;Ozempic” chamou tanta atenção. A Quarta Turma do STJ decidiu que a demora do INPI não autoriza esticar o prazo de patentes relacionadas ao&nbsp;Ozempic&nbsp;e ao&nbsp;Rybelsus. Traduzindo para a vida real: patente tem prazo, e quando esse prazo acaba, abre-se o caminho para outras empresas entrarem no jogo — inclusive com versões genéricas, seguindo as regras de mercado e regulação.



Isso é bom ou ruim? Depende do ângulo. Do lado de quem precisa de acesso e preço, a concorrência costuma puxar valores para baixo. Do lado de quem investe em pesquisa, a exclusividade é o que sustenta o investimento.&nbsp;



E é aí que entra a lógica do sistema&nbsp;de Propriedade Intelectual: o Estado “troca” um tempo de exclusividade pela revelação&nbsp;da invenção que, depois, vira conhecimento disponível para a sociedade.



O problema é que essa conta só fecha quando as regras são claras e o relógio funciona.



No Brasil, durante muito tempo, existiu uma lógica que, na prática, “compensava” a demora do INPI: se o INPI demorasse demais para conceder a patente, o prazo acabava sendo empurrado. Isso ficou conhecido justamente porque algumas patentes viraram quase “elásticas”.&nbsp;



Só que o STF já&nbsp;derrubou&nbsp;essa possibilidade de prorrogação automática (o antigo parágrafo único do art. 40&nbsp;da Lei de Propriedade Industrial&nbsp;– Lei 9279/96), e o STJ agora reafirma essa mesma linha no caso do&nbsp;Ozempic/Rybelsus.&nbsp;



Até aqui, ok. Só que tem um ponto que eu, como advogada que lida com isso no dia a dia, não consigo ignorar: a demora do INPI continua sendo um problema enorme para quem cria e para quem quer investir. E não estou falando de “ganhar mais tempo” de exclusividade. Estou falando do básico: saber se vai ter patente, quando vai ter, e com qual alcance.



Porque empresa não vive de boa intenção.&nbsp;O empresário vive de decisão. E, para isso,precisa de cenário minimamente previsível.



Quando o INPI demora, o empresário fica num limbo: não sabe se pode apresentar o ativo como protegido, não sabe se pode licenciar, não sabe se pode negociar com tranquilidade, e muitas vezes perde oportunidade porque o mundo&nbsp;não espera o Brasil se organizar. O STJ, inclusive, trata a demora do INPI como pano de fundo do caso, o que&nbsp;reconhecendo o problema.&nbsp;



E aqui vai meu recado, bem direto e com respeito: o INPI é uma peça-chave do mercado. Não é só um órgão onde “se protocola papel”. É uma engrenagem que mexe com preço, concorrência, indústria, investimento e até acesso a medicamentos. O próprio INPI divulga esforço de gestão e números de depósitos/estatísticas, e isso importa. Mas o empresário precisa de algo muito simples: resposta em tempo razoável.



O caso do&nbsp;Ozempic, no fim, ajuda a explicar por que a propriedade industrial existe. A exclusividade não é “privilégio”, é o mecanismo que faz alguém topar gastar anos e milhões para desenvolver uma solução nova. E o fim da patente também não é “injustiça”: é o momento em que a tecnologia deixa de ser exclusiva e passa a poder ser usada por outros, trazendo concorrência e redução de preço.



Agora, para quem empreende, a lição prática é bem objetiva: se você está criando algo novo — produto, processo, tecnologia — você precisa pensar cedo na proteção. Não dá para deixar isso para depois, quando o concorrente já viu, quando o mercado já copiou ou quando o investidor já perguntou “isso é seu mesmo?”.&nbsp;



Patente é o tipo de coisa que, quando você percebe que precisava, às vezes já é tarde.



E para o país, a lição também é simples: se a gente quer inovação de verdade, a gente precisa de um sistema que não deixe todo mundo esperando no escuro.



Nos vemos na próxima!



Lívia F Silva

O fim da patente do Ozempic e a lição que todo empresário precisa entender sobre exclusividade

Por que você conhece o formato mas ignora a essência



No artigo anterior, identifiquei os 5 sinais de que seu OKR é teatro. Mas por que isso acontece com tanta frequência? Por que empresas inteligentes, com lideranças experientes, caem na armadilha do OKR-desenho?



A resposta é simples e brutal: a maioria das pessoas conhece o formato do OKR, mas não entende a essência da ferramenta.



Elas sabem que precisam ter um&nbsp;Objective&nbsp;(qualitativo) e Key&nbsp;Results&nbsp;(quantitativos). Sabem que devem fazer revisões trimestrais. Sabem a estrutura. Mas não sabem para que essa estrutura existe.



Neste artigo, vou mostrar a diferença fundamental entre dois tipos de OKR — e contar um caso real de transformação.



<h2 class="wp-block-heading">OKR-Desenho: Quando Você Transpõe Meta Para o Formato</h2>



OKR-Desenho é quando você pega o que já estava estabelecido — a meta anual, o orçamento, o desafio natural da área — e simplesmente transpõe para o formato OKR.



Características do OKR-Desenho:



Repete o esperado, não desafia o status quo Key&nbsp;Results&nbsp;são as próprias metas de resultado final (receita, volume, NPS) Se perguntar "como vamos atingir isso?", a resposta é vaga: "trabalhando duro", "executando bem" Remove o OKR e nada muda no dia a dia



Exemplo Real de OKR-Desenho:



Área:&nbsp;Customer&nbsp;Success Objective: "Aumentar a satisfação do cliente" KR1: Atingir NPS de 75 KR2: Reduzir&nbsp;churn&nbsp;para 3% KR3: Aumentar retenção para 92%



Parece bonito no papel. Está tecnicamente correto (tem&nbsp;Objective&nbsp;qualitativo e&nbsp;KRs&nbsp;quantitativos). Mas é só o desafio comum da área de&nbsp;Customer&nbsp;Success&nbsp;vestido de OKR.



Pergunta crítica: "O que vocês vão fazer diferente este trimestre para atingir isso?"



Resposta típica: "Vamos trabalhar melhor no atendimento, ser mais próximos dos clientes, responder mais rápido."



Não há estratégia específica. Não há mudança clara de comportamento. É apenas... fazer o trabalho melhor.



<h2 class="wp-block-heading">OKR-Direcionador: Quando Você Define COMO Vai Mudar o Jogo</h2>



OKR-Direcionador é quando o OKR é o impulsionador — a estratégia principal que vai mudar a forma como você atinge os resultados esperados.



Características do OKR-Direcionador:



Define como você vai mudar o jogo, não apenas o que precisa alcançar Key&nbsp;Results&nbsp;medem a adoção da nova estratégia, não só o resultado final Se perguntar "como vamos atingir isso?", a resposta está explícita no próprio OKR Remove o OKR e você perde a bússola estratégica



Exemplo Real&nbsp;de OKR-Direcionador&nbsp;(o mesmo caso transformado):



Área:&nbsp;Customer&nbsp;Success Objective: "Transformar suporte reativo em educação proativa do cliente" KR1: 80% dos clientes completam&nbsp;onboarding&nbsp;guiado em 7 dias KR2: 50% dos tickets resolvidos por self-service (vs. 20% atual) KR3: Criar 15 vídeos educativos sobre funcionalidades críticas



Veja a diferença: Agora o OKR direciona uma mudança de estratégia (reativo → proativo). Se funcionar, o NPS,&nbsp;churn&nbsp;e retenção melhoram como consequência.



Mas o mais importante: o trabalho do time muda completamente. Eles não vão apenas "atender melhor". Vão construir&nbsp;onboarding&nbsp;estruturado, criar material educativo, empoderar clientes para resolverem sozinhos.



<h2 class="wp-block-heading">Caso Real: Como "Vender R$ 5,6 Milhões" Virou Estratégia</h2>



Trabalhei com uma empresa cujo time de vendas tinha o seguinte "OKR":



Versão Teatro:



Objective: "Crescer receita de vendas" KR1: Atingir R$ 5,6 milhões em faturamento no trimestre



Quando perguntei ao time comercial "o que vocês vão fazer diferente para atingir isso?", a resposta foi: "Vender mais."



Não há estratégia aqui. Não há direcionamento. É só a meta anual disfarçada.



<h2 class="wp-block-heading">A Análise: Por Que Não Batemos a Meta?</h2>



Fizemos uma análise simples com o diretor comercial: por que não batemos a meta nos últimos trimestres?



A resposta apareceu rápido: os vendedores tinham medo de perder negócios e cediam descontos rapidamente. O ticket médio estava em queda constante. A margem estava sendo corroída.



Identificamos o comportamento que precisava mudar: vender valor, não desconto.



Versão Direcionadora (1ª Rodada):



Objective: "Gerar confiança nos vendedores para vender valor, não desconto" KR1: Reduzir desconto médio por venda de 18% para 12% KR2: 70% dos vendedores fecham ao menos 3 vendas no mês sem desconto KR3: Aumentar ticket médio de R$ 8.200 para R$ 9.500



O que mudou no trabalho real?



Criamos scripts de argumentação de valor Treinamos vendedores para lidar com objeções de preço Implementamos alçada para descontos (obrigava aprovação) Reconhecimento público para vendas sem desconto



Resultado: O ticket médio aumentou drasticamente. A empresa não só atingiu os R$ 5,6 milhões — ultrapassou. E mais importante: a forma de vender mudou permanentemente.



Versão Direcionadora (2ª Rodada): Cross-Selling



No trimestre seguinte, atacamos outro ponto estratégico: por que os vendedores ofereciam apenas 1 produto quando podiam oferecer 2?



Objective: "Transformar vendedores em consultores de solução completa" KR1: 60% das vendas incluem 2+ produtos (vs. 25% atual) KR2: Criar&nbsp;playbook&nbsp;de combos mais vendidos e treinar 100% do time KR3: Aumentar receita média por cliente de R$ 8.500 para R$ 12.000



Resultado: Impacto gigante na receita. E mais uma vez: o OKR mudou o comportamento, não apenas mediu resultado.



<h2 class="wp-block-heading">O Erro Raiz: Conhecer o Desenho, Ignorar a Essência</h2>



O problema não é falta de conhecimento sobre OKR. Todo mundo já leu "Measure&nbsp;What&nbsp;Matters" ou assistiu algum vídeo explicando&nbsp;Objectives&nbsp;e Key&nbsp;Results.



O problema é que as pessoas conhecem o desenho do OKR, mas não entendem a essência da ferramenta.



O Que Geralmente Acontece:



1.&nbsp;Alguém na liderança decide "vamos implementar OKR"



2.&nbsp;Contratam uma consultoria ou fazem um workshop



3.&nbsp;Aprendem a estrutura:&nbsp;Objective&nbsp;(qualitativo) + Key&nbsp;Results&nbsp;(quantitativos)



4.&nbsp;Sentam para escrever os&nbsp;OKRs&nbsp;da empresa



5.&nbsp;Olham para as metas anuais já estabelecidas



6.&nbsp;Transpõem essas metas para o formato OKR



7.&nbsp;Pronto! "Temos OKR implementado."



O Que Deveria Acontecer:



1.&nbsp;Olhar para os resultados que a empresa precisa atingir (receita, crescimento, eficiência)



2.&nbsp;Perguntar: "O que precisa MUDAR na forma como trabalhamos para atingir esses resultados?"



3.&nbsp;Identificar os comportamentos, capacidades ou estratégias que precisam ser construídos



4.&nbsp;Escrever&nbsp;OKRs&nbsp;que direcionam essas mudanças



5.&nbsp;Os Key&nbsp;Results&nbsp;medem se a mudança está acontecendo



6.&nbsp;Se a mudança acontecer, os resultados finais vêm como consequência



A diferença? No primeiro cenário, você tem OKR-Desenho. No segundo, você&nbsp;tem OKR-Direcionador.



<h2 class="wp-block-heading">A Pergunta Que Transforma Tudo</h2>



Existe uma pergunta que separa OKR-Desenho de OKR-Direcionador:



"Se eu atingir esses Key&nbsp;Results, EU PRECISO ter mudado alguma coisa na forma como trabalhamos?"



•&nbsp;Se a resposta for "não, apenas trabalhamos melhor" → OKR-Desenho



•&nbsp;Se a resposta for "sim, mudamos comportamento/estratégia/capacidade" → OKR-Direcionador



Use essa pergunta toda vez que escrever um OKR. Se não há mudança clara, você está documentando, não direcionando.



<h2 class="wp-block-heading">O Que Vem a Seguir</h2>



Agora você entende a diferença conceitual. Mas como saber se SEU OKR é desenho ou direcionador? E o que fazer se descobrir que está no teatro?



No próximo artigo, vou dar um teste prático de 5 perguntas para autodiagnóstico e um passo a passo do que fazer na segunda-feira para transformar OKR-Teatro em OKR-Estratégico.



Por enquanto, pegue seus&nbsp;OKRs&nbsp;atuais e faça a pergunta: "O que muda na forma de trabalhar se atingirmos isso?" Se a resposta for vaga, você sabe o que precisa refazer.

O empreendedor organizado

Celso Flausino

Dinheiro e mão na massa: a estratégia de venture capital que desafia o mercado, com Leonardo Tonini

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