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O sucesso de uma empresa passa com certeza pelo processo de organização. O verbo organizar deve ser uns dos mais conjugados pelos empresários e/ou gestores de negócios, e de maneira alguma pode-se dizer que este é um caminho fácil, pois demanda de muito tempo e investimento financeiro para iniciar este processo, que felizmente ou infelizmente não tem fim, a empresa jamais estará organizada o suficiente para encerrar essa atividade.
Para aqueles que pretendem abrir um pequeno negócio, é extremamente importante que o processo de organização comece com passos simples, como por exemplo:

&#8211; Definir o quadro funcional o mais enxuto possível;
&#8211; Estabelecer com clareza a descrição de função para cada cargo;
&#8211; Definir as regras de comando e subordinação;
&#8211; Definir os processos e procedimentos adotados em toda a empresa;
&#8211; Estabelecer princípios e regras transparentes para a gestão empresarial, principalmente se a mesma for conduzida por mais de um proprietário;
E após os primeiros passos da empresa com certeza ira surgir necessidades e carências no processo de condução dos negócios, e uma das primeiras a encabeçar esta lista com certeza será algo relacionado a sistema de informação. Pois as decisões tomadas pelos gestores do negócio deverão ser embasadas em uma informação concreta e de qualidade, pois a eficácia da organização depende de itens como planejamento, controle, direção e organização. Sendo assim, até mesmo uma micro empresa necessita do básico em termos de organização para se manter competitiva no mercado, podemos citar:
&#8211; Cadastro de clientes;
&#8211; Cadastro de fornecedores;
&#8211; Cadastro de produtos;
&#8211; Movimentação e controle dos estoques (entradas e saídas de produtos);
&#8211; Contas a pagar;
&#8211; Contas a receber;
&#8211; Fluxo de caixa.
Assim, é pertinente expor que o citado acima é apenas um destacamento de alguns pontos importantes para aqueles empreendedores que são movidos apenas pela paixão, de maneira alguma é uma receita que possa indicar o caminho do sucesso, pois aqui se encontra apenas a ponta do iceberg. É extremamente recomendável que os empreendedores de plantão busquem o conhecimento e o aprofundamento em todas as questões relacionadas ao nicho de mercado em que estão ou que pretendem adentrar. Sucesso a todos.

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É extramente necessário um mínimo de organização para se aventurar na abertura de uma empresa

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Administradores | Conhecimento para Resultados

O tema liderança no contexto empresarial deve ser tratado como um diferencial de competitividade, as empresas estão em intensa disputa por mercados, clientes, fornecedores e principalmente bons resultados. Neste cenário as equipes são exigidas ao máximo, busca-se extrair das pessoas comprometimento, eficiência, dedicação e produtividade, e o papel do líder neste contexto se torna o fiel da balança. Diante dessa realidade, o líder passa a ter muitas responsabilidades, e deixa de ser visto apenas como o "chefe" e torna-se um facilitador, orientador e formador de conceitos e de pessoas dentro das organizações. O líder deve indicar o caminho, estar à frente de seus liderados apresentado as possibilidades, dando as condições necessárias para que os colaboradores possam remar para o mesmo objetivo, ou seja, um norte comum, pois, por mais eficiente que possa ser um gerente, um encarregado, jamais conseguirão sozinhos atingir o sucesso, há uma necessidade evidente da participação da equipe, ou seja, as pessoas que compõem este time devem estar integrados, envolvidos e comprometidos, só assim os objetivos organizacionais serão atingidos, e essa é uma das tarefas mais árduas e importantes da liderança, formar pessoas e na interação destas, formar equipes com espírito de time.A formação de uma equipe não é tarefa fácil, ou rápida, pelo contrário, demanda tempo, esforço e paciência, às vezes o líder tem que fazer o papel de "pai, de irmão mais velho, e até mesmo de conselheiro para diversos assuntos", mas sem dúvida é uma atividade gratificante, depois de algum tempo poder perceber nas pessoas o amadurecimento profissional e muitas vezes se deparar com o nascimento de um grande profissional. Segue algumas dicas simples que colaboram na formação de equipes. 1- Definir metas: a definição de metas é um instrumento muito eficaz na formação de equipes, pois definem aonde se quer chegar, apresenta o objetivo que se espera da equipe. Vamos citar algumas que podem ser usadas: faturamento esperado para o setor, aumento do número de clientes, redução de despesas para o departamento, e diversas outras. 2- Utilizar o feedback: o feedback deve ser utilizado nas situações positivas e negativas, não espere algo de errado ocorrer para dialogar com sua equipe. O feedback deve sempre ocorrer da forma mais honesta e transparente possível, objetivando melhorias nos processos, orientação, elogios e cobranças para a evolução pessoal. E, além disso, é importante que o líder deixe o canal de comunicação aberto com a equipe para que ele possa receber feedback deles também. 3- Reconhecimento: Reconhecer, premiar, investir nas pessoas é muito importante e isso pode ser feito de várias formas: participação nos resultados auferidos, homenagens (colaborador do mês), apoio financeiro para participação em cursos de atualização e de desenvolvimento pessoal. E também em atitudes mais simples, como por exemplo: dar os parabéns quando algo tiver sido bem feito, elogiar um funcionário que atende um cliente com um sorriso, dentre outras. O reconhecimento tem um forte significado para o funcionário, pois dá sentido de utilidade e valorização, aumenta a auto-estima e também cria um clima favorável para os próximos desafios. 4- Delegar Responsabilidades: Dentro de uma equipe às funções devem ser distribuídas, cada componente deve assumir a responsabilidade de executar determinadas tarefas, e também cada um deve assumir algumas autonomias nas tomadas de decisões, é muito importante que o líder permita a participação da equipe nas tomadas de decisão, sabedores que nem todas as situações permitem a participação da equipe.Outro ponto que se faz necessário apresentar é o papel do líder como educador dentro da empresa, o líder deve influenciar as pessoas por meio do seu próprio comportamento, uma vez que os colaboradores aprendem pelo processo (Espelho), ou seja, muitas pessoas de sua equipe irão se espelhar em suas atitudes, em seu comportamento, na sua forma de tomar decisão, em seu senso de justiça, e em sua forma de administrar conflitos, dentre outros pontos. Desta forma é comum ler ou ouvir em palestras e cursos que a equipe "é a cara do seu líder", assim podemos entender como é importante a figura do líder para a empresa, pois além de gerir recursos financeiros da empresa ele atua diretamente no bem maior de qualquer organização, o ser humano.Para encerrar vamos falar de algumas qualidades que se fazem necessárias aos lideres. - Humildade, sem humildade não se chega a lugar nenhum; - Senso de justiça; - Capacidade de planejamento; - Dedicação e entusiasmo em tudo que for fazer; - Saber delegar; - Empatia e ética profissional, sempre; - Saber administrar conflitos; - Repassar conhecimento, conceitos e filosofia da empresa; - Acessibilidade, o líder sempre deve estar disponível para a sua equipe; Lembrando que esses são apenas alguns itens citados, às características de grandes lideres vão muito além desses poucos elencados. Assim, é interessante ratificar que para ocupar um cargo de liderança dentro de uma organização não é tarefa simples, exige competência, dedicação e conhecimento.Sucesso a todos.

Liderança  o líder educador e formador

Este artigo não tem o objetivo de apresentar a DRE – Demonstração do Resultado do Exercício, como uma ferramenta da contabilidade destinada apenas para fins legais e fiscais. A idéia é apresentá-la como uma ferramenta de gestão interna da organização, como, um poderoso instrumento que irá colaborar com o gestor do negócio. É de fato depositar um olhar crítico sobre os números contábeis mensurando a eficiência da organização ali demonstrada. É do saber da grande maioria que a competitividade empresarial é acirrada, muitas vezes não é o grande que se destaca, e sim aquele que detém o conhecimento independente do porte da empresa, partindo desse pressuposto como verdadeiro, o sistema de informação interno de uma empresa deve estar desobstruído como as artérias de um organismo vivo e saudável. Ou seja, a informação passa a ser o combustível vital de uma organização, ela conduz o gestor a tomar decisões corretas, e é neste cenário que podemos adicionar a DRE como ferramenta de destaque. A DRE não precisa necessariamente ser trabalhada apenas como demonstrativo global de resultado da empresa, ou de unidades de negócio no caso das organizações que possuem mais de uma filial. A intenção aqui é aplicar a ferramenta num nível mais específico, utilizar a DRE na apresentação de resultados setoriais, ou seja, cada gestor de departamento conhecer exatamente qual foi à contribuição específica do seu setor em relação ao resultado global auferido pela empresa. Neste cenário de disseminação da informação é possível colher frutos independente do ramo de atuação da empresa, para facilitar o entendimento do exposto, vamos exemplificar. Imaginemos um supermercado, o gerente geral recebe a DRE mensal de sua loja, a primeira coisa que ele vai olhar com certeza será a última linha - resultado líquido e vai avaliar aquele número e compará-lo com sua meta. Independente se o resultado for positivo ou negativo, ele vai necessitar tomar atitudes e ações, que variam entre elogios, cobranças, mudanças de estratégias comerciais e comportamentais, dentre várias outras possíveis, mas, as perguntas são as seguintes: Quem ele deve elogiar, quem ele deve cobrar, qual departamento trouxe melhor ou pior resultado? Continuemos refletindo o mesmo contexto, apenas acrescentado que ao invés do gerente geral receber uma única DRE mensal de sua loja, ele receba a geral acompanhada de outra DRE separada por departamentos de sua loja:- DRE – Depto de Frios;- DRE – Depto de Açougue;- DRE – Depto de FLV;- DRE – Depto de Panificadora;- DRE – Depto de Eletrodomésticos;- DRE – Depto de Espaço Gourmet;- DRE – Depto de Mercearia, e outros.Aquelas perguntas do parágrafo anterior seriam respondidas de forma automática, uma ferramenta neste perfil facilitaria a gestão da loja de maneira impressionante. E, além disso, cada gestor de departamento seria cobrado pelo desempenho de sua equipe na contribuição do resultado geral da empresa. A transparência da informação colaboraria para a formação de equipes comprometidas com os resultados da organização. E por fim, a prestação de contas em relação aos resultados da empresa seria específica para cada setor, todas as informações contidas na DRE, poderiam ser avaliadas e discutidas em reuniões entre o gerente geral, os gestores e as equipes dos departamentos, e assim, poderiam debater assuntos, tais como:- Receita auferida pelo departamento versus metas estipuladas;- Despesas operacionais do departamento versus as metas;- Trabalho de contenção em itens específicos das despesas;- Evolução do faturamento no departamento;- Evolução do resultado auferido pelo setor;- Alteração e/ou manutenção de estratégias diversas;E todos os itens poderiam ser trabalhados através de dados históricos, realizar comparações em relação aos meses e até mesmo a anos anteriores, com o objetivo de mensurar e acompanhar a evolução real do departamento em relação as expectativas da organização.Sucesso a todos.

A importância da DRE aplicada como sistema de informação

As dificuldades das empresas em permanecerem por longos anos no mercado é uma realidade vista nos índices apresentados pelas associações de classes por todo o país. Não é objetivo desse artigo discutir os fatores macros e micros econômicos que levam as empresas a esse desfecho, e sim, apresentar o papel importante que pode desempenhar a área de controladoria na suavização das dificuldades encontradas pelas organizações em permanecerem saudáveis e ativas por longos períodos. Para tornar a leitura mais agradável será abordada a aplicação da controladoria focada apenas na geração da informação gerencial. A sobrevivência das empresas depende cada vez mais da tomada de decisão rápida e assertiva por parte dos gestores, não existe mais espaço para uma gestão baseada no "achômetro", e é neste contexto que surge a necessidade de um sistema de informação gerencial que apresente ferramentas que promovam o apoio aos gestores dos diversos departamentos funcionais da organização e principalmente aos administradores do negócio.
 É comum alguns empresários terem a falsa impressão de que a empresa possui um controle de gestão, apenas por possuir um programa de computador que registra as suas vendas, despesas, e que gera alguns relatórios básicos, como por exemplo: contas a pagar, contas a receber, vendas por produtos e outros. A grande parte dos programas de informática disponíveis no mercado disponibiliza o que podemos chamar de "dados", que na maioria dos casos são poucos consistentes para a tomada de decisão. Nesta lacuna que entra o profissional de controladoria que deve atuar na "garimpagem dos dados" e na transformação destes, em informação. De posse da informação trabalhada os gestores poderão tomar as decisões mais eficazes que conduzam a organização aos resultados planejados e esperados.
 Outro ponto que vale a pena destacar em relação ao controle de gestão é a de que muitos acreditam na premissa: se a empresa está atingindo as metas de venda, a situação é confortável e saudável, em muitos casos isto não é verdade. É extremamente necessário que as organizações trabalhem com ferramentas de gestão, que mensure os resultados econômicos e financeiros com fidelidade, para que os administradores consigam realizar o planejamento e o controle da gestão com clareza e assertividade, pois informações distorcidas podem mascarar uma situação de comprometimento financeiro e levar a empresa a sérias dificuldades, ou até mesmo a falência.
 Enfim, saliento que com o incremento das dificuldades naturais dos mercados competitivos, crises econômicas e aumento da competição empresarial, o papel da área de controladoria dentro das empresas, passará a ter maior destaque e com certeza será um dos atores principais no processo de evolução e organização das empresas no Brasil.

Controladoria focada nas informações

Daniel Spinelli, fundador de metodologia adotada por grandes organizações, explica como a pressão insana dos últimos anos transformou autoconhecimento em diferencial de resultados



Daniel Spinelli é fundador de empresas voltadas à formação de líderes e criador da metodologia das Quatro Dimensões da Liderança Consciente, adotada por grandes organizações no Brasil e no exterior. Com mais de 30 anos à frente de equipes e projetos corporativos, foi certificado pelo Search Inside Yourself Leadership Institute (programa nascido no Google) e é autor do best-seller “A Potência da Liderança Consciente”. Quando lançou sua metodologia, nem ele imaginava que o tema se tornaria tão urgente — mas a combinação explosiva de crise econômica, cenários de guerra e pressão por resultados transformou liderança consciente de conceito filosófico em necessidade estratégica para C-Levels que precisam tomar decisões bilionárias sob estresse extremo.



<h2 class="wp-block-heading">1. O parâmetro invisível: por que sua base define resultados</h2>



Pergunta: Como você toma suas principais decisões de negócio quando o cenário está caótico?



Insight de Daniel Spinelli: “Ter clara a base. O grande risco é entrar no fluxo da agitação. Estamos como num show lotado — é difícil conseguir um espaço para respirar. Muitos líderes estão se perdendo dessa base porque não conseguem se desconectar da pressão externa para se reconectar com seus valores fundamentais.”



Este não é um conselho motivacional. É inteligência operacional. Quando a Satya Nadella assumiu a Microsoft em 2014, sua primeira decisão não foi sobre tecnologia ou mercado — foi redefinir a “base” cultural da empresa, mudando de “know-it-all” para “learn-it-all”. O resultado? Valorização de mercado de US$ 300 bilhões para mais de US$ 2 trilhões. A clareza de valores se traduziu em trilhões de dólares porque decisões estratégicas pararam de ser reativas e passaram a ser coerentes com um norte claro.



Pergunta: Mas como isso se aplica quando você tem metas agressivas de receita?



Insight de Daniel Spinelli: “Conheci um café lindo que domina o marketing digital, mas há mais de um ano os clientes reclamam de um cheiro horrível de fritura. Eles não ouviram o cliente porque estavam obcecados com métricas digitais. A agitação os desconectou do básico: a experiência real.”



Aqui está o paradoxo: líderes que ignoram sua “base” podem atingir metas de curto prazo enquanto destroem valor de longo prazo. A obsessão por dashboards e KPIs digitais está criando uma geração de executivos cegos para sinais críticos — como um cheiro ruim que afasta clientes reais. Decisões sem base se tornam táticas sem estratégia.



<h2 class="wp-block-heading">2. O erro fatal: liderar em modo de crise como se fosse business as usual</h2>



Pergunta: Qual tem sido o maior erro das lideranças nos últimos anos?



Insight de Daniel Spinelli: “A pressão é intensa hoje — uma enxurrada de novas tecnologias disruptivas, cenário macro-economico desafiador, relações drasticamente conflituosas entre países . O erro é não perceber a drasticidade da situação e não preparar as equipes para isso. Quando eu era atleta de rafting, aprendi que é necessário se adpatar em situações mais desafiadoras. Hoje estamos numa das situação mais críticas da história das organizações, mas líderes continuam tentando liderar como se tudo estivesse normal.”



A Amazon tem um princípio de liderança chamado “Disagree and Commit” que foi criado justamente para momentos de crise: quando não há tempo para consenso perfeito, você discorda claramente, mas se compromete totalmente com a execução. Isso só funciona quando líderes reconhecem que o contexto mudou e ajustam seu modelo mental.



Daniel não está falando apenas de soft skills — está falando de ajuste cognitivo estratégico. A maioria dos C-Levels continua usando playbooks de crescimento em contextos de turbulência. É como tentar fazer rafting em corredeiras de classe V usando técnicas de remada de águas calmas. Você não apenas falha — você coloca todo o time em risco.



<h2 class="wp-block-heading">3. A guerra silenciosa: como a competitividade interna está matando sua empresa</h2>



Pergunta: Qual é o desafio mais urgente que você vê nas organizações?



Insight de Daniel Spinelli: “Cada vez mais encontro ambientes de trabalho menos colaborativos, com mais batalha internas. Recebo com frequência briefings para ajudar os times a aumentarem a colaboração porque criaram-se ambientes internos hostis. Antes de termos interdependência funcional, precisamos lembrar que tudo começa pela autoliderança: capacidade de pausar, respirar, fazer gestão emocional, para então se conectar num nível de comunicaçãomais saudável e produtivos com meus colegas de trabalho.”



A Netflix documenta isso brutalmente em seu Culture Deck: “Não toleramos brilhantes idiotas.” Eles descobriram que um colaborador talentoso mas tóxico pode destruir mais valor do que cria — porque transforma o ambiente em campo de batalha. O custo de substituir um executivo sênior pode chegar a 213% do seu salário anual (segundo estudo da SHRM), mas o custo de manter guerras internas silenciosas é exponencialmente maior: turnover em cascata, decisões lentas, inovação paralisa.



O erro estratégico aqui é gigantesco: líderes investem milhões em “planejamento estratégico” e “transformação cultural”, mas ignoram que isso só funciona quando indivíduos desenvolvem autoconhecimento e autoliderança primeiro. Não se constrói uma visão de interdependência sem assumir uma jornada de evolução interna. É como tentar fazer uma orquestra tocar sem que cada músico saiba afinar seu próprio instrumento.



<h2 class="wp-block-heading">A revolução silenciosa que está mudando o jogo</h2>



Enquanto a maioria dos C-Levels persegue produtividade através de ferramentas e processos, empresas como Google (Search Inside Yourself), Aetna (programa de mindfulness que reduziu custos de saúde em US$ 2.000 por funcionário/ano), e SAP (programa global de liderança consciente com 10.000+ participantes) estão obtendo vantagem competitiva através de algo mais fundamental: líderes que conseguem pausar antes de decidir.



A diferença entre empresas que “usam” mindfulness em programas pontuais e empresas que “são” conscientes está nos resultados: a Aetna reportou aumento de 62 minutos de produtividade por semana por funcionário após implementar práticas de atenção plena. Líderes precisam entender que momentos de pausa, por exemplo para meditar e/ou refletirsão, em última instância, um investimento em melhores decisões porque passam a funcionar menos no piloto automático da agitação.



O framework que importa aqui: Antes de implementar qualquer OKR, sprint ou metodologia ágil, pergunte-se: Meus líderes têm capacidade de pausar, centrar e se gerenciar quando a pressão aumenta, ou apenas reagem? Empresas vencedoras estão descobrindo que autogestão emocional não é wellness — é infraestrutura de decisão estratégica.



Daniel provoca: “O maior GAP que percebo é que estamos muito para fora,&nbsp; tantos estímulos têm nos levado muito para o mundo externo e a olhamos muito pouco para nós mesmos. Você pode passar o dia em redes sociais vendo coisas interessantes, fazendo cursos e vendo as notícias, mas pode cair na armadilha de parar de olhar para dentro. É preciso se centrar no porquê estamos fazendo o que estamos fazendo. Aprendi com um monge tibetano que num dia mais corrido e difícil você deveria dobrar o seu tempo de meditação, e não pular a prática como muitos fazem .”



<h2 class="wp-block-heading">A pergunta que vai tirar seu sono e que uma boa resposta pode devolvê-lo</h2>



Você está liderando sua empresa ou está sendo arrastado pela agitação dela?

Liderança consciente: por que isso virou prioridade estratégica agora?

A transição tributária está acelerando a obsolescência de modelos contábeis genéricos, e o e-commerce não pode mais ser tratado com a mesma lógica do varejo físico



O calendário virou, e as vendas voltaram a girar.



Mas, para a maioria dos e-commerces, a estrutura tributária segue a mesma de sempre: sem revisão profunda, sem conexão com os canais de venda, sem olhar estratégico.



O início de 2026 não é apenas um novo exercício contábil. Ele representa o começo de uma convivência real com a transição trazida pela reforma tributária, que altera a forma como as empresas lidam com tributos, logística e operação. Se você entra no ano mantendo a mesma estrutura, a tendência é que os erros tributários do passado se repitam, acumulando impacto no caixa e na margem.



O maior risco hoje não está em pagar um novo imposto. Está em continuar pagando imposto errado por mais um ano um erro que pode passar despercebido até se tornar uma crise financeira.



<h2 class="wp-block-heading">Por que a operação de e-commerce está vulnerável</h2>



Operar um e-commerce significa conviver com complexidade: múltiplos canais, marketplaces, loja própria, vendas interestaduais, milhares de SKUs com diferentes classificações fiscais e plataformas integradas a ERPs. Cada uma dessas variáveis influencia diretamente na carga tributária e no risco de pagamento indevido.



Quando a contabilidade tradicional é tratada como um departamento isolado focado apenas em apurar guias e entregar obrigações os desvios acabam se acumulando. A revisão dos cadastros e da lógica de operação é deixada para depois, e isso significa que problemas invisíveis hoje podem surgir como faturas altas, multas ou créditos tributários perdidos amanhã.



Esse desalinhamento entre operação e contabilidade não aparece de imediato, mas o impacto é real: pagamentos indevidos de tributos, falta de controle de margem por canal, omissão de receitas e decisões baseadas em números incompletos. Esses efeitos fragilizam o negócio e aumentam o risco tributário.



<h2 class="wp-block-heading">A transição tributária expõe os erros antigos</h2>



Muito se fala sobre a reforma tributária no Brasil novos tributos como CBS e IBS, eliminação de regimes especiais e centralização de arrecadação, mas seu impacto vai além de mudar uma alíquota aqui ou ali. A reforma transforma a dinâmica fiscal, especialmente para quem vende online.



Uma das mudanças é a tributação no destino, ou seja, o imposto passa a refletir onde o cliente está, não onde o CNPJ está registrado. Isso implica que o planejamento fiscal que funcionava até ontem pode não fazer sentido hoje, e que falhas de classificação ou integração entre plataformas podem gerar custos tributários desnecessários.



Além disso, a digitalização e a rastreabilidade dos dados aumentam a capacidade de fiscalização automática. Isso quer dizer que erros que antes passavam despercebidos agora serão identificados com rapidez, elevando o risco de autuações e penalidades.



<h2 class="wp-block-heading">Simples Nacional não é garantia de segurança</h2>



Mesmo empresas no Simples Nacional correm riscos se não revisarem sua operação. O regime simplificado traz benefícios quando bem estruturado, mas não elimina a necessidade de ter uma contabilidade integrada à operação, que saiba interpretar margens por canal, classificar produtos corretamente e parametrizar sistemas de acordo com as novas exigências tributárias.



Sem essa revisão estratégica, o Simples pode dar uma falsa sensação de segurança enquanto os erros se acumulam no resultado.



<h2 class="wp-block-heading">O que você precisa fazer agora</h2>



Empresas que atuam no varejo digital precisam ir além da apuração de impostos e envolver a contabilidade na operação diária. Isso inclui:



• Revisar o cadastro e a classificação fiscal de todos os produtos • Verificar parametrizações de ERPs e sistemas de emissão • Analisar margem líquida por canal com dados atualizados • Integrar contabilidade e operação para garantir rastreabilidade e conformidade



Nesse novo cenário, a contabilidade deixa de ser apenas uma obrigação burocrática e passa a ser um parceiro estratégico, fundamental para entender onde sua empresa está pagando mais do que deveria e como se preparar para o impacto das mudanças tributárias.



<h2 class="wp-block-heading">Contabilidade estratégica para e-commerce</h2>



A transição tributária está acelerando a obsolescência de modelos contábeis genéricos, e o e-commerce não pode mais ser tratado com a mesma lógica do varejo físico. Para competir, crescer e proteger margem, é essencial ter uma contabilidade que entenda os desafios do comércio online e que trabalhe integrada com toda a operação.Se quiser entender como aplicar isso à sua empresa, conheça a abordagem da <a href="https://brasct.com.br/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Brasct Contabilidade uma contabilidade especializada em e-commerce</a>, lojas virtuais e vendedores de marketplace, que ajuda a transformar contabilidade em vantagem competitiva.

2026 começou. Sua operação de e-commerce está pronta para a nova lógica de impostos?

Ao compreender as nuances por trás do voto útil, esse profissional ganha peso, relevância e autoridade para conduzir campanhas mais assertivas, sensíveis e eficazes



O voto útil é um fenômeno político que, embora pareça racional em sua superfície, carrega uma forte carga emocional. Ele surge em momentos de polarização, quando o eleitor é levado a escolher não exatamente o candidato de sua preferência, mas aquele que parece ter mais chances de impedir a vitória de outro. Essa lógica de “votar para evitar algo” revela muito mais sobre o estado emocional e simbólico da sociedade do que sobre uma simples estratégia eleitoral.



O voto útil nasce em contextos de instabilidade e ameaça percebida. É movido por uma sensação coletiva de urgência, por vezes alimentada por discursos de risco ou de colapso político. Quando o eleitor se vê diante de uma escolha apresentada como moralmente decisiva, a emoção se torna uma bússola. A sensação de perda iminente, a indignação diante da injustiça ou até o desejo de alguma previsibilidade orientam a decisão de forma profunda, mesmo quando o discurso público insiste em apresentá-la como puramente racional.



A pesquisa qualitativa, especialmente por meio dos grupos focais, permite acessar essas camadas emocionais que os números de uma pesquisa quantitativa não revelam. Em um grupo focal, as pessoas falam entre si sobre suas dúvidas, justificativas e receios, e nessa troca emergem narrativas que conectam o voto à experiência afetiva. O pesquisador pode observar não apenas o conteúdo das falas, mas também o tom, as pausas e os gestos. A hesitação de quem admite não gostar de nenhum candidato, mas “precisar escolher o menos pior”, carrega uma tensão ética e emocional que define o voto útil e aparece recorrentemente nas discussões.



O ambiente de grupo cria um espaço de legitimação social. Quando um participante diz que votará de forma útil “para evitar o pior”, ele não está apenas expressando uma opinião individual, mas buscando reconhecimento. Outros respondem, confirmam ou contestam, e assim se formam pequenas alianças discursivas. A dinâmica do grupo torna visível como o voto útil é construído coletivamente, muitas vezes a partir de uma moral compartilhada: a ideia de responsabilidade, de não desperdiçar o voto, de pensar “no país como um todo”.



O contraste entre emoção e razão se mostra menos rígido do que costumamos imaginar. Nas falas dos eleitores, o raciocínio estratégico e o sentimento de ameaça simbólica ou esperança caminham juntos. Alguém pode afirmar que vota “com a cabeça”, mas a forma como explica sua decisão revela afeto e vulnerabilidade. O grupo focal permite ver como a emoção se disfarça de racionalidade para preservar a coerência do discurso político. As pessoas desejam parecer sensatas, mesmo quando a escolha nasce de um impulso emocional.



Ao observar um grupo focal sobre o tema do voto útil, o pesquisador nota também a presença do cansaço e da frustração. Em diferentes grupos, muitos participantes expressam desalento com o sistema político e dizem que não acreditam mais em mudanças reais. O voto útil, nesse contexto, aparece como uma forma de autoproteção: votar para reduzir danos é uma maneira de diminuir o impacto emocional da decepção. Não é apenas uma estratégia eleitoral, mas um modo de lidar com a angústia produzida por um cenário de incerteza prolongada.



O discurso do voto útil também está fortemente atravessado pela influência das redes sociais. Nas conversas de grupo, é comum que os participantes mencionem resultados de pesquisas e debates que viram online. As redes amplificam o sentimento de urgência e reforçam a percepção de que só há duas opções viáveis. Nesse ambiente, a pressão social para “votar certo” se intensifica, e o receio de ser responsabilizado por um resultado indesejado ganha peso simbólico.



A técnica de grupo focal permite compreender como essa pressão se traduz em conversas reais. Em muitos casos, o participante não se sente à vontade para admitir que votaria em um candidato sem chances, porque teme ser visto como ingênuo ou irresponsável. O espaço do grupo funciona como um microcosmo do debate público, em que as pessoas medem palavras, observam reações e buscam aprovação. Essa performance social do voto útil é parte essencial de sua dimensão emocional.



Compreender o voto útil exige reconhecer que o eleitor não é um ser puramente racional. Ele é atravessado por histórias pessoais, por memórias de eleições anteriores, por lealdades partidárias e por ressentimentos acumulados. Nesse sentido, o grupo focal oferece uma lente privilegiada para observar essas memórias compartilhadas e perceber como elas influenciam o presente. O receio de repetir um erro, o trauma associado a governos anteriores ou a esperança em um novo começo aparecem como motores silenciosos da decisão.



Ao final, o que o grupo focal revela é que o voto útil é menos sobre cálculo e mais sobre convivência. É uma resposta ao medo coletivo, à pressão social e à necessidade de pertencer a um grupo que parece estar “do lado certo”. Votar para evitar algo é, em grande parte, um ato de cuidado consigo mesmo e com o grupo de referência. É a tentativa de garantir que o futuro, mesmo imperfeito, seja percebido como menos ameaçador do que o cenário temido.



Estudar o voto útil pelas lentes da pesquisa qualitativa não busca julgar a coerência da escolha, mas compreender o emaranhado de sentimentos que a sustentam. O eleitor não é irracional por votar com o coração; ele apenas revela que, em política, emoção e razão se misturam de forma inseparável. O grupo focal mostra que o voto não é apenas uma decisão individual, mas um gesto carregado de afetos, temores e esperanças compartilhadas.



Com esse tipo de compreensão, campanhas eleitorais deixam de falar apenas para o “eleitor racional” e passam a dialogar com expectativas, pertencimentos, riscos percebidos e zonas de ambivalência que de fato orientam o voto. O conhecimento produzido pela pesquisa qualitativa permite calibrar narrativas, escolhas simbólicas e estratégias de comunicação com muito mais precisão, reduzindo ruídos e ampliando a capacidade de conexão real com o eleitor. Nesse contexto, o pesquisador deixa de ser apenas um fornecedor de dados e assume um papel estratégico: o de intérprete das camadas emocionais e sociais que sustentam decisões políticas. Ao compreender as nuances por trás do voto útil, esse profissional ganha peso, relevância e autoridade para conduzir campanhas mais assertivas, sensíveis e eficazes, alinhadas não só ao cálculo eleitoral, mas à experiência humana que está na base de toda escolha democrática.

O empreendedor organizado

Celso Flausino

Como a iPlace se tornou referência em iPhone no Brasil, com Ismael Kolling | Café com ADM 478

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