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Atualmente exercermos atividades que nos exigem resultados imediatos e o cumprimento de metas arrojadas. Por sua vez, são traçados objetivos com a simples delimitação do que deve ser feito. Contudo, pouco se estabelece sobre o nível das relações que devemos gerenciar.
No meio desse rigor estão as pessoas. E é justamente nesse ponto de partida que começa a imperar a competência do Gestor de Pessoas no que concerne aos direitos e obrigações decorrentes da relação de trabalho existente. De um lado, a figura do Gestor, Líder; de outro, o Colaborador, Liderado, O desafio está em construir uma simples relação de troca, no estilo &#8220;é dando que se recebe&#8221;, sem que isso importe em romper a barreira da legalidade.
Pois bem, a atividade de Gestor exige que sejamos líderes. Entende-se por líder aquela figura que cativa, orienta, ensina, norteia, motiva, inspira, avalia e cobra desempenho satisfatório. O Gestor representa a cultura da empresa quando pratica um ato, o qual receberá relevo especial quando acarretar em lesão a um direito do colaborador, gerando repercussões na esfera jurídica.
Não é admissível que o Gestor de Pessoas se limite a dizer o que deve ser feito, cabe a ele orientar como as coisas devem ou podem ser feitas, estimulando, instigando a melhor maneira de se atingir um resultado. Por envolver uma relação de trabalho é importante que se tenha em mente não só o objetivo, mas principalmente o método – o conjunto de meios – para atingi-lo, de forma a preservar a integridade não só da empresa, mas principalmente dos colaboradores.
Contudo, estamos nos deparando com uma enxurrada de demandas trabalhistas envolvendo a prática de assédio moral no ambiente de trabalho. Isso afeta tanto a reputação da empresa, quanto o resultado financeiro em virtude das condenações pecuniárias decorrentes. Sem que nos demos conta, uma palavra mal colocada, um gesto mal feito, uma motivação infundada, um email mal redigido ou uma repreensão desmedida podem acarretar numa ofensa a honra objetiva ou subjetiva do empregado, o que merece atenção especial por parte do responsável pela Gestão de Pessoas.
Segundo o Dicionário Aulete Digital Assediar significa: Insistir, perseguir, importunar, cercar, impor.
O mesmo Dicionário define Moral como: Conjunto de regras e princípios de decência que orientam a conduta dos indivíduos de um grupo social ou sociedade.
Ou seja, diversas condutas podem configurar o ato de assédio moral, principalmente considerando que o dito conjunto de regras e valores que norteiam as condutas de um grupo social pode variar em face da subjetividade de cada indivíduo. É algo extremamente delicado de ser gerenciado, conquanto diga respeito ao aspecto comportamental das pessoas, havendo mais razão para se exigir atenção e sensibilidade do Gestor no delineamento de uma política interna na qual impere a retidão de conduta nas relações de trabalho.
Lidamos com pessoas de diferentes personalidades, formações, culturas, valores, hábitos, canais de comunicação e visões de mundo. Todos esses fatores devem ser considerados. Ao que parece, não há tempo para esse tipo de sensibilidade. Esse é o principal erro cometido no ambiente de trabalho. Não se pode ter lucro a qualquer preço. Atos desmedidos são e serão barrados pela Lei e pela Justiça. Contudo, o ambiente corporativo transpira interação humana, mas muito pouco é feito para desenvolvê-la como ferramenta nos processos de execução das empresas.
Nesse contexto, de forma surpreendente, deparamo-nos com pessoas ricas em conhecimento técnico, mas sem gestão emocional para disseminá-lo. Essa falta de técnica também conduz a um abismo na comunicação, na qual não são as pessoas que não nos entendem, somos nós que não nos fazemos entender. A partir daí começam as ocorrências de abusos e ataques pessoais.
A frase atribuída à Maquiavel de que &#8220;os fins justificam os meios&#8221;, merece uma melhor reflexão. Ora, não há um fim (objetivo, meta) que possa ser atingido sem que haja o meio (método) adequado. Quando optamos por qualquer meio, por certo o custo decorrente dessa má escolha vai afetar o resultado atingido. Hoje, empresas renomadas e consagradas por suas &#8220;bem-sucedidas&#8221; culturas organizacionais e reconhecidas pelo dito &#8220;excelente&#8221; ambiente de trabalho figuram como reclamadas em demandas trabalhistas, as quais são condenadas reiteradamente por incontáveis atos de assédio moral por parte de seus gestores e líderes. Um gritante contra-senso!
O que mais impressiona é a forma contumaz com que muitas empresas &#8220;consentem&#8221; com tais condutas, o que demonstra uma visão estreita, pois não é crível que o setor jurídico não tenha advertido e/ou recomendado sobre tais atos esdrúxulos. Chama a atenção, sob o ponto de vista da Gestão de Pessoas, que um profissional seja contratado &#8211; supõe-se bem remunerado &#8211; para elaborar ações motivacionais e acabe incutindo condutas impertinentes e desmedidas, sem nenhuma finalidade prática, que não seja a de ferir a dignidade do empregado, lesando seu direito e trazendo prejuízos à empresa.
Não só a legislação trabalhista precisa imperar como norte de condutas dentro das corporações, mas também o mínimo exigível de ética e moral merecem prevalecer nas relações e comportamentos dentro do ambiente de trabalho. Isso, por si só, propicia otimização dos recursos postos à disposição, sejam eles materiais, humanos e financeiros. Da mesma forma, estar-se-á agregando valor à empresa, através de um método seguro para se atingir metas, sem que as partes envolvidas nessa relação tenham que se expor a situações desnecessárias e traumáticas.
Ante a presença marcante do aspecto comportamental em nossas rotinas, é indispensável criarmos uma cultura organizacional que respeite – na teoria e na prática &#8211; os mais basilares direitos individuais das pessoas. A relação de trabalho envolve direitos, mas principalmente deveres. O Gestor de Pessoas deve ter um vínculo muito próximo com o Gestor Jurídico, a fim de estabelecer uma cartilha de procedimentos padrões que devam ser seguidos pelos líderes e demais colaboradores, com o propósito de preservar a integridade de todos.
O mais importante é que ataquemos as causas e não os efeitos. Para tanto, utilizar a eficiente ferramenta de Gestão Emocional já é um grande passo para reproduzir competência no ambiente corporativo.

O Gestor de Pessoas e o Assédio Moral

Sem que nos demos conta, uma palavra mal colocada, um gesto mal feito, uma motivação infundada, um email mal redigido ou uma repreensão desmedida podem acarretar numa ofensa a honra objetiva ou subjetiva do empregado, o que merece atenção especial por parte do responsável pela Gestão de Pessoas.

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RETENÇÃO X ENGAJAMENTO 
Dentro das estratégias utilizadas na gestão de pessoas, a política de retenção de talentos possui um espaço de relevo. De igual sorte, o engajamento passou a integrar o foco dos gestores de Recursos Humanos. Entretanto, há uma gritante dicotomia entre a retenção e o engajamento.
Partindo-se dos conceitos, com lastro em suas respectivas etimologias, temos: a retenção, do latim retinere, significando prender, guardar, ou seja, ato de reter, conservação de algo em seu poder, reserva, posse (http://origemdapalavra.com.br); o engajamento vem do francês engaje, quer dizer prestar compromisso, garantia, comprometimento (origem do latim compromittere: garantir, jurar, fazer uma promessa) sendo definido como o ato de participar de modo voluntário (http://significados.com.br). Fica claro, pois, que o primeiro enseja “forçar” uma ação externa sobre o objeto, enquanto o segundo trata de uma adesão voluntária. Por essas concepções, retenção e engajamento apresentam-se como diametralmente opostos. 
A retenção é tida como um ajuste equilibrado que considere os interesses do indivíduo e da organização, exigindo comprometimento para conectar as pessoas à empresa e preservar o interesse delas em investir seu capital humano sem restrições (DAVENPORT, 2001). Reter é um esforço despendido na tentativa de manter os talentos satisfeitos e comprometidos com os resultados da organização em que trabalham e que gere motivação para não deixá-las (MENDONÇA, 2002). Para tanto, o nível de salários é o elemento essencial tanto na posição competitiva da organização no mercado de trabalho, quanto nas relações da organização com seus próprios empregados (CHIAVENATO, 2003). 
Por sua vez, tem-se o engajamento como algo que está atrelado à comprometimento e alinhamento a partir de propósitos, valores e interesses em comum (BAKKER, ALBRECHT E LEITER, 2011). Porém, na prática, é notório que as empresas costumam adotar medidas para seduzir o colaborador quando esse vínculo já foi rompido e o comprometimento perdeu a espontaneidade. Em todas as posições trazidas, o objetivo da retenção visa forjar um compromisso do colaborador, o que não acarreta na geração de vínculo. 
Já o engajamento é o próprio comprometimento em si. Enquanto a retenção faz um esforço por um compromisso, o engajamento o traz no seu bojo de forma espontânea, pois nele existe uma forte conexão física, cognitiva e emocional do colaborador com seu papel profissional (BAKKER, 2011). O comprometimento que tem o condão de fazer o indivíduo se identificar com a organização, ter orgulho, pertencimento, defender os seus valores e engajar-se no alcance dos objetivos como se fossem próprios, é o afetivo, de caráter emocional (ALLEM E MEYER,1990). 
Essa natureza afetiva do processo de identificação do indivíduo com os objetivos e valores da organização é caracterizado pelas seguintes dimensões: forte crença e aceitação dos valores e objetivos da organização; desejo de exercer considerável esforço em favor da organização; forte inclinação a manter-se vinculado à organização. (MOWDAY, PORTER E STEERS, 1982). Ou seja, tudo o que atualmente define o engajamento. O termo “engajamento no trabalho” foi introduzido pela doutrina em 2008, de acordo com seus precursores (BAKKER E DEMEROUTI, 2008). 
Até então, viu-se uma busca pelo comprometimento (engajamento) a partir de uma equivocada premissa de que uma política de retenção, como agente motivador externo, pudesse ter o condão de despertá-lo, ignorando o elemento subjetivo (motivação interna) da aderência e espontaneidade. Sendo assim, o comprometimento está presente na essência do engajamento, cujo despertamento, aceitação e internalização inicia-se já na contratação, por força da adesão do indivíduo. 
A empresa não engaja um funcionário, ela apenas pode adotar medidas que perpetuem essa aderência voluntária a partir de um ambiente, cultura organizacional, comunicação interna e liderança coerentes com essa identidade de crenças, desejos e propósitos. Nesse prisma, urge que as políticas de retenção de talentos sejam revistas para políticas de conexão, que deem relevância as experiências que consolidem o vínculo emocional, a espontaneidade, a identidade e a adesão, elementos que constituem - e são indispensáveis - à perpetuação do engajamento/comprometimento.
Por fim, gostaria de destacar que a produção intelectual tem sido pouco reconhecida na era da colegam eletrônica. Sempre que encontramos algum material que nos seja útil e dele fazemos uso efetivo ou tomamos como base para nos inspirar, nada mais digno que darmos os créditos ou mencionarmos seu autor. Essa é a razão pela qual trago à baila esse último artigo, publicado em outras redes, mas pincelado em textos alheios, sem a devida menção. O faço apenas por uma questão de justiça e por apreço aos leitores que zelam pela origem da fonte de produção.
 
*artigo produzido no Grupo de Estudos de Comunicação e Ações Motivacionais da ABRH/RS (2ºsem/2016)
 
Referências Bibliográficas: ALLEN, N.J.; MEYER, J. P. The measurement and antecedents of affective, continuance and normative commitment to the organization. Journal of Occupational Psychology, 63, 1-18, 1990. BAKKER, A. B., &amp; Demerouti, E. (2008). Towards a model of work engagement. Career Development International, 13(3), 209-233. BAKKER, A. B. (2011). An evidence-based model of work engagement. Current Directions in Psychological Science, 20(4), 265-269. BAKKER, A. B., Albrecht, S. L., &amp; Leiter, M. P. (2011). Work engagement: further reflections on the state of play. European Journal of Work and Organizational Psychology, 20(1), 74-88. CHIAVENATO, Idalberto. Remuneração, benefícios e relações de trabalho: como reter talentos na organização. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2003. DAVENPORT, Thomas O. Capital humano: o que é e por que as pessoas investem nele. São Paulo: Nobel, 2001. MENDONÇA, Márcia da Costa Furtado. Tese de mestrado sobre Retenção de Talentos por meio de Reconhecimento e Recompensas. Rio de Janeiro: FGV, 2002. MOWDAY, R.T.; STEERS, R.M.; PORTER, L.W. Employee organizational linkages: the psychology of commitment, absenteism and turnover. In P. War ( Ed. ), organizational and occupational psychology, p. 219-229. New York: Academic Press, 1982.

Retenção x Engajamento

<h5> Motivação por Metas x Motivação por Proficiência </h5>
<h5> Edu Santos</h5>
<h5> </h5>
<h5>A abordagem motivacional tem sido direcionada, amplamente, sob o ponto de vista psicológico. Por essa razão, cumpre que se faça uma análise pela perspectiva das neurociências, pelo o que se destaca a motivação por metas e a motivação por proficiência.</h5>
Sob o viés cognitivo, somos dirigidos por eventos mentais voltados a metas, os quais podem mobilizar o esforço e aumentar o compromisso das pessoas (GOLLWITZER &amp; BARGH, 1996). Tais eventos mentais são listados por: planos, metas e intenções. O Plano nada mais é do que uma representação que fazemos de um comportamento que consideramos ideal Assim, tem-se uma percepção do nosso estado presente e nossa projeção de um estado ideal, o que nos conduz a uma auto-regulação do nosso comportamento. Nesse processo de regulação, quando nos deparamos com uma incongruência entre nosso estado presente e o estado ideal, adquirimos um senso de mudança, o qual pode nos levar a tomar decisões que resultem numa motivação corretiva. (GOLLWITZER &amp; BARGH, 1996)
<h5>Quando progredimos lentamente em direção ao ideal, deparamo-nos com a discrepância com nosso estado atual, o que desperta emoções negativas, tais como ansiedade, frustração e insegurança. Sendo assim, o feedback possui grande importância, pois permite reduzir a incongruência apontada, situando o indivíduo para que possa gerar um plano reativo. Por sua vez, ao progredirmos rapidamente, vemos congruência entre o estado presente e o ideal, surgindo, assim, emoções positivas, a exemplo da confiança, segurança e determinação. Nesse sentido, a meta possibilita abrir um processo de criação de ações. (LOCKE &amp; LATHAM, 2002),</h5>
<h5>Todavia, a Meta tende a interferir no nível do desempenho (LOCKE &amp; LATHAM, 2002), vez que esse não tem cunho motivacional, conquanto demande conhecimentos, habilidades e atitudes norteadas por gestão emocional (CHANGE) (SANTOS, 2011), além de treinamento, orientação e recursos para que se viabilize. Além disso, para se validar a meta, a mesma precisa ser aceita por quem for executá-la, no que se avalia o grau de dificuldade, que deve ser razoável e gradual, a participação no processo de sua definição, a credibilidade de quem a lidera e a propõe, acrescida de incentivos extrínsecos. Ademais, a meta precisa ser específica, ou seja, deve ser clara com o que é necessário fazer para que se gere foco. A grande crítica que se faz à motivação por metas é que em tarefas que exigem criatividade, capacidade de resolução, ela não melhora o desempenho e ainda gera interferência no senso de autonomia (AMABILE, 1998), afastando o comprometimento. Afeta-se, assim, o esforço pessoal, que leva em conta o alcance de autonomia, senso de competência e relacionamento, ou seja, crescimento pessoal e bem-estar, o chamado: significado. (SHELDON, 2001)</h5>
<h5>Portanto, metas de curto prazo são úteis para atividades de repetição e desinteresse, mecânicas. Já metas de longo prazo melhor se aplicam em atividades criativas, de interesse, desafios. (AMABILE, 1998). Por sua vez, o plano das intenções tem como norte concentrar-se no processo, na maneira de se atingir a meta, o que permite abster-se do motivo do esforço e concentrar-se nos meios para se alcançar o que se deseja (GOLLWITZER, 1999).</h5>
<h5>Uma vez dominado o processo, aumenta-se o senso de percepção na execução da atividade, afastando a ansiedade com o resultado, possibilitando a reprodução do comportamento em outras ocasiões. Isso porque durante o processo motivacional pode se optar por simulações mentais: ou de resultado (meta, objetivo em si) ou de processo (intenções, como fazer). São as intenções de implementação que determinam os planos específicos de ação, o momento de começar a agir e estabelecer uma cultura de persistência, a partir dos questionamentos básicos do planejamento: O quê? Quando? Onde? Quem? Por quê? Como? Quanto? Enquanto a meta, equivocadamente, só foca no resultado.</h5>
<h5>Diante de tais considerações, sob o viés cognitivo, tem-se que à exceção de objetivos de curto prazo, a motivação ligada a metas é pouco profícua, levando a emoções negativas e dispersão do esforço pessoal. Já a motivação por proficiência revela-se mais eficaz e eficiente, uma vez que gera uma concentração de foco nos processos. Isso possibilita a reprodução de resultados pelo domínio dos meios de alcançá-lo, aumentando o senso de percepção do indivíduo e o seu senso de bem-estar. Desse modo, ao encontrar congruência entre seu estado atual e o ideal, aumenta-se a sensação de autonomia, competência e relacionamento, nutrindo a plena motivação cognitiva.</h5>
<h5> </h5>
<h5> </h5>
<h5>Grupo de Estudos de Comunicação e Ações Motivacionais ABRH/RS</h5>

Motivação por Metas x Motivação por Proficiência

ENGAJAMENTO E MOTIVAÇÃO 
Grupo Comunicação e Ações Motivacionais – ABRH/RS
Edu Santos
Nos últimos anos, tem tomado corpo a discussão sobre a importância do engajamento no ambiente corporativo. Mal se conseguiu resolver a questão atinente à motivação e, agora, mudou-se o foco para uma preocupação correlata.
Uma das referências nacionais mais antigas sobre a expressão engajamento remete às Forças Armadas. Todo o soldado que presta o serviço militar obrigatório, após cumprir com seu tempo de serviço, pode optar por se “engajar”, aderir à Corporação Militar, de forma voluntária, pois cessou sua obrigação. Ou seja, prorroga voluntariamente o seu tempo de serviço militar, conforme a faculdade prevista no art. 128 do Decreto nº 57.654, de 20 de janeiro de 1966, que assim estabelece:
Art. 128 Aos incorporados que concluírem o tempo de serviço a que estiverem obrigados poderá, desde que o requeiram, ser concedida prorrogação desse tempo, uma ou mais vezes, como engajados ou reengajados, segundo as conveniências da Força Armada interessada. (grifo nosso)
Veja-se que o “engajamento no trabalho”, de acordo com seus precursores (BAKKER E DEMEROUTI, 2008), possui uma correlação direta com um estado mental composto de três elementos: vigor, atrelado a um elevado nível energético e resiliência; dedicação, com um profundo envolvimento no trabalho, despertando uma forte sensação de significado, entusiasmo e desafio (o que lemos como envolvimento emocional); e absorção, com alto nível de concentração em suas atividades. Há também uma forte conexão física, cognitiva e emocional do colaborador com seu papel profissional (BAKKER, 2011). Por fim, o engajamento demanda um comprometimento e alinhamento a partir de propósitos, visões e interesses em comum (BAKKER, ALBRECHT E LEITER, 2011).
Diante disso, fica evidente que os elementos do engajamento, como vigor, dedicação, absorção, conexão física, cognitiva e emocional, além de comprometimento e alinhamento, todos advém da motivação. Mas não qualquer motivação, pois como acima mencionado, um estado mental que gere envolvimento emocional se extrai da motivação interna, sem qualquer estímulo externo a induzir tal postura.
A motivação intrínseca (interna) é a propensão inata de uma pessoa a se comprometer em seus próprios interesses e exercitar suas próprias capacidades e, ao fazer isso, a pessoa busca e domina desafios em um nível ótimo, quer dizer, nem abaixo e nem acima de suas competências (DECI &amp; RAYN, 1985). É a motivação que surge espontaneamente das necessidades psicológicas, das curiosidades pessoais e dos esforços inatos para se obter crescimento.
Quando são intrinsicamente motivadas, as pessoas agem sem interesse, “apenas pelo prazer de fazer”, e também pelo senso de desafio que a atividade lhe proporciona. Esse comportamento ocorre espontaneamente e não necessita de nenhuma razão instrumental (extrínseca). Provém da sensação de se sentir competente, em que as pessoas expressam sua motivação dizendo: “Isso é interessante. Isso é divertido”. (REEVE, JOHN MARSHALL, 2005)
Por sua vez, a motivação extrínseca (externa) surge das consequências e dos incentivos ambientais (p. ex. Alimento, dinheiro). Ocorre quando desejamos obter consequências atraentes e quando desejamos evitar consequências desagradáveis. Decorre de uma motivação do tipo: “Faça isso e obterá aquilo”, voltada para conseguir, representada no questionamento interno: “o que eu ganho com isso?”. Desse modo, a motivação extrínseca é um motivo criado pelo ambiente para fazer com que o indivíduo inicie ou persista em uma dada ação. (REEVE, JOHN MARSHALL, 2005)
Tem-se, assim, a motivação externa direcionada a metas e resultados, sem qualquer vínculo com a atividade em si. Já a motivação interna atenta para o que é feito, sem nexo causal com o resultado, dada a sua espontaneidade na adesão daquilo que abraça como causa, atrelando-se a um engajamento voluntário (sem esse elemento transforma-se em obrigação).
Fator relevante é a menção do vínculo emocional presente no conceito de engajamento, o que o direciona para mais perto de uma interdependência com a motivação interna. As emoções constituem o sistema motivacional primário (IZARD, 1991). Assim, tire fora a emoção e você estará retirando a motivação (interna) e somente eventos significativos da vida (ou seja, com significado interno) despertam a emoção (REEVE, JOHN MARSHALL, 2005). Sendo assim, o alinhamento de propósitos e valores surge de um evento com significado em comum, com apelo emocional, gerando o vínculo engajador.
Conclui-se, diante disso, que o vínculo emocional é o fator determinante no alinhamento de valores que gere adesão espontânea que resulte em engajamento. Poder-se-á conseguir motivar uma pessoa sem engajá-la; contudo, jamais conseguir-se-á engajar um indivíduo, sem que haja uma motivação intrínseca que resulte na adesão espontânea.
 
Referências Bibliográficas:
BAKKER, A. B. (2011). An evidence-based model of work engagement. Current Directions in Psychological Science, 20(4), 265-269.
BAKKER, A. B., &amp; Demerouti, E. (2008). Towards a model of work engagement. Career Development International, 13(3), 209-233.
BAKKER, A. B., Albrecht, S. L., &amp; Leiter, M. P. (2011). Work engagement: further reflections on the state of play. European Journal of Work and Organizational Psychology, 20(1), 74-88.
DECI, E. L. &amp; Ryan, R. M. (1995), Intrinsic motivation and self-determination in human behavior, New York. Plenun
IZARD, C. E. (1991), The psychology of emotion, New York, Plenum.
REEVE, Johnmarshall (2005), Understanding motivation and emotion, fouth edition. John Wiley &amp; Sons, Inc.

ENGAJAMENTO E MOTIVAÇÃO

O caso Fast Tennis e o que ele nos ensina sobre estratégia, visão e maturidade empresarial



Se tem uma coisa que o tempo me ensinou na proteção de marcas é que os empresários mais preparados não são necessariamente os que mais investem em marketing, nem os que vendem mais rápido. São os que planejam com consciência — e marcam seu nome com cuidado.



Outro dia, participei do episódio do podcast Empreendedores com o Lucas André, fundador da Fast Tennis, e foi incrível. Dá gosto de ouvir ele falar sobre seu foco no cliente e sobre o propósito da sua empresa. Mas o que me chamou a atenção não foi só o modelo de negócio: foi a estratégia com que ele tratou sua marca desde o início.



Ele contou que, no momento de registrar a marca “Fast Tennis”, havia o risco de indeferimento pelo caráter genérico do nome — afinal, “Fast” e “Tennis” são palavras comuns no idioma inglês usadas no contexto da atividade da empresa.&nbsp;



E o que ele fez? Preparou um plano B. Sim: enquanto buscava o registro principal, já tinha um nome alternativo viável escolhido — protegendo a operação caso o primeiro pedido fosse negado.



E eu, como advogada especializada em marcas, pensei: “Isso é muita maturidade estratégica.”



<h2 class="wp-block-heading">Registrar a marca faz parte da estratégia — não é apenas formalidade</h2>



Vejo muitos negócios construindo reputação e identidade visual primeiro — e só depois decolando para o registro. Quando descobrem que podem ter problemas de indisponibilidade, a marca já está na boca do público — mas sem segurança jurídica.



E se o registro for indeferido? E se houver conflito com marcas pré-existentes? E se, ainda pior, o empreendedor tiver que lidar com franqueados ou distribuidores que investiram na marca?



<h2 class="wp-block-heading">Os riscos de não se antecipar à proteção</h2>



Uma marca indeferida não significa apenas que o registro não foi concedido. Significa que o INPI identificou conflito ou falta de distintividade — e, usando essa marca, o negócio arrisca:



<ul class="wp-block-list">
<li>Ações por infração de marca registrada por terceiros ou por concorrência desleal;</li>



<li>Indenizações por quebra de contrato para franqueados;</li>



<li>Perda de valor da empresa;</li>



<li>Comprometimento da segurança dos franqueados ou parceiros.</li>
</ul>



<h2 class="wp-block-heading">O que o empreendedor deve fazer quando há uma possível recusa?</h2>



Se você enfrentar um risco de indeferimento — ou se já recebeu um parecer negativo — lembre-se destas etapas:



<ol class="wp-block-list">
<li>Não espere que seja tarde demais. Avalie o motivo do indeferimento com um especialista em Propriedade Industrial.</li>



<li>Avalie a possibilidade de recurso. Muitos indeferimentos podem ser revertidos com argumentos técnicos ou complementação documental.</li>



<li>Tenha um plano B. Como Lucas fez, pense e proteja um nome alternativo viável desde o início.</li>



<li>Revisite sua comunicação. Pequenos ajustes no uso da marca podem tornar o registro possível.</li>



<li>Proteja a transição. Se precisar mudar o nome da marca, planeje a mudança com foco em clientes, franqueados e imagem de marca.</li>
</ol>



<h2 class="wp-block-heading">Conclusão: marca não é só um nome — é estratégia, proteção e futuro</h2>



O que Lucas fez com a Fast Tennis foi mais do que registrar uma marca. Ele garantiu que sua expansão — e a confiança dos parceiros — continuasse segura, mesmo diante de uma eventual negativa (que não aconteceu). Isso é proteção estratégica.



E essa é a mensagem que quero deixar aqui: Registrar uma marca não é burocracia. É parte fundamental do planejamento estratégico da empresa. E empreendedores que entendem isso — como o Lucas — constroem negócios que não apenas crescem, mas resistem ao imprevisto.



Nos vemos na próxima.

Marca registrada não é detalhe. É parte do plano

Entenda por que 90% das empresas mundiais fracassam na execução estratégica (e como IA + foco podem salvar as outras 10%)



Vamos começar com uma verdade devastadora: The Economist Intelligence Unit descobriu que 90% das organizações mundiais NÃO atingem todos os seus objetivos estratégicos. E os próprios criadores do Balanced Scorecard, Kaplan &amp; Norton, admitem que 73% dos executivos têm desempenho ruim na execução.



Apenas 27% das empresas globais conseguem executar estratégia. O resto? São incompetentes estratégicas. E o Brasil não é exceção - somos parte desse fracasso coletivo.



Mas aqui está a oportunidade: as empresas que melhor definirem seu foco E usarem IA de forma inteligente vão dominar os próximos 10 anos. O problema é que quase ninguém está fazendo nem uma coisa nem outra direito.



<h2 class="wp-block-heading">O Teatro Global do Planejamento Estratégico</h2>



Se até The Economist documenta esse fracasso, o problema é sistêmico. Estratégia virou teatro: um festival de planilhas infinitas, slides coloridos e listas intermináveis de "tudo que é importante fazer".



O problema é óbvio: é impossível planejar tudo.



Empresas criam documentos estratégicos com centenas de prioridades, dezenas de objetivos e milhares de ações. O resultado? Paralisia total. Quando tudo é prioridade, nada é prioridade.



<h2 class="wp-block-heading">A Matemática Cruel da Estratégia</h2>



A matemática é brutal: se você tem 50 iniciativas estratégicas, vai executar zero. Se tem 20 objetivos, não vai atingir nenhum. Se tem 100 páginas de planejamento, ninguém vai ler.



Se você tem 10 prioridades, não tem nenhuma. Se seu plano estratégico tem 200 páginas, ninguém vai ler. Se precisa de 3 horas para explicar sua estratégia, ela não existe.



<h2 class="wp-block-heading">A Armadilha da Complexidade</h2>



Aqui está o grande erro brasileiro: CEOs e diretores acreditam que quanto mais robusto, mais folhas, mais arquivos, mais credível é a estratégia.



É exatamente o contrário.



Quanto mais complexo o plano, menor a chance de execução. Quanto mais páginas, menor a compreensão. Quanto menor a compreensão, zero execução.



A estratégia mais poderosa é a mais simples. Google tem poucas norteadores por trimestre. Apple foca em poucos produtos. Amazon obseca por poucas métricas fundamentais.



Eles não fazem isso por acaso - fazem porque simplicidade gera execução.



<h2 class="wp-block-heading">A Falsa Sensação de Progresso: A Armadilha dos Checkmarks</h2>



Aqui está um dos problemas mais devastadores que aprendi com uma das referências do Google em OKR: a falsa sensação de progresso através de atividades cumpridas.



No Brasil, isso é epidêmico: listas intermináveis de tarefas, cobrança sobre atividades executadas, checkmarks que geram sensação de dever cumprido.



O problema? Não é o número de atividades feitas que importa - são as atividades certas que impactam os resultados.



Você pode fazer 50 atividades por semana e não mover o ponteiro. Ou pode fazer 3 atividades certas e transformar o negócio.



A questão não é quantidade - é impacto. Estar fazendo atividades que mexam no número que precisa, não atividades que alimentem a ilusão de produtividade.



<h2 class="wp-block-heading">O Excesso de Reuniões: O Sintoma da Estratégia Quebrada</h2>



Segundo ponto polêmico: quando uma empresa tem excesso de reuniões, isso é prova de direcionamento ruim.



Se você tem um alvo claro - principalmente usando OKR bem implementado - as pessoas sabem exatamente o que fazer. Precisam de menos reuniões, não mais.



A lógica é simples:



<ul class="wp-block-list">
<li>Direcionamento claro = pessoas autônomas</li>



<li>Prioridades óbvias = menos alinhamentos</li>



<li>Foco definido = execução rápida</li>
</ul>



O excesso de reuniões vem de planejamentos complexos demais e número exagerado de prioridades. Quando ninguém sabe o que realmente importa, todo mundo precisa se reunir para descobrir.



Empresas eficazes fazem o contrário: reuniões rápidas para solicitar ajuda específica, combinar execução pontual, resolver bloqueios. Não para fazer reuniões que geram outras reuniões.



<h2 class="wp-block-heading">O Cachorro Correndo Atrás do Próprio Rabo: A Armadilha da Performance Isolada</h2>



Terceiro ponto polêmico: programas de performance são importantes - mas sozinhos são menos do que poderiam ser.



Performance é como o painel do carro: essencial para saber se está tudo bem e dar um ritmo para andar, mas não para fazer acelerar.



O problema acontece quando programas de performance não estão alinhados com OKR. Aí vira um cachorro correndo atrás do próprio rabo:



<ul class="wp-block-list">
<li>Cada semana o foco muda para o número que está mal</li>



<li>Pessoas usam memória de curto prazo: repetem o que deu certo na semana passada</li>



<li>Nível superficial: correm atrás do sintoma, não da causa</li>



<li>Pouca evolução: mantêm o time no mesmo patamar</li>
</ul>



<h2 class="wp-block-heading">A Diferença Entre Manter e Evoluir</h2>



Performance sozinha = manter o nível atual Performance + OKR = elevar para o próximo patamar



Quando você tem OKR junto:



<ul class="wp-block-list">
<li>Pessoas têm 3 meses (ciclo do OKR) para evoluir algo estrutural</li>



<li>Selecionam bem aquilo que precisa mais evoluir</li>



<li>Usam performance como controle, não como direcionamento</li>



<li>Provocam salto no time, não apenas manutenção</li>
</ul>



A diferença é brutal: performance te mantém vivo e caminhando, OKR te impulsiona.



<h2 class="wp-block-heading">O Fake Uso da IA: A Grande Mentira Corporativa</h2>



Aqui está outro problema devastador: quase todo CEO e diretor afirma que usa IA. Menos de 5% realmente usa com qualidade.



A realidade é constrangedora:



<ul class="wp-block-list">
<li>Têm um ChatGPT com contextos genéricos</li>



<li>Fazem perguntas básicas e superficiais</li>



<li>Zero conhecimento de engenharia de contexto</li>



<li>Zero conhecimento de engenharia de prompts</li>



<li>Zero metodologia de interação eficiente</li>
</ul>



O resultado? Respostas inadequadas que não agregam valor estratégico.



<h2 class="wp-block-heading">A Oportunidade Perdida da IA Estratégica</h2>



Enquanto a maioria brinca de usar IA, as empresas inteligentes estão usando IA para ter visão estratégica superior:



<ul class="wp-block-list">
<li>Melhor análise de cenários complexos</li>



<li>Mais criatividade na escolha de oportunidades</li>



<li>Visão mais clara das situações em tempo real</li>



<li>Potencialização da capacidade dos diretores</li>
</ul>



A diferença é gritante: quem usa IA de verdade tem vantagem competitiva brutal. Quem finge que usa fica para trás.



<h2 class="wp-block-heading">Por que o OKR é a Resposta (Mas o Brasil Está Fazendo Errado)</h2>



O OKR resolve o problema fundamental: é uma ferramenta de foco, não de performance.



OKR existe para dizer "NÃO". Para matar oportunidades. Para forçar escolhas difíceis. Para garantir que o mais importante seja feito, não tudo.



Mas aqui está o problema: o Brasil é um dos piores países em implementação de OKR.



<h2 class="wp-block-heading">O Erro Brasileiro no OKR</h2>



No Brasil, OKR virou uma "forma especial de escrever performance". Empresas pegam suas 50 metas tradicionais e reescrevem no formato "Objetivo + Key Results".



Isso não é OKR. É maquiagem em porco.



OKR não é ferramenta de performance - é ferramenta de eliminação. É para cortar 90% das possibilidades e focar nos 10% que realmente movem o ponteiro.



Empresas trilionárias fazem isso: escolhem poucas apostas e executam com excelência. Empresas brasileiras fazem o contrário: tentam fazer tudo e executam nada.



<h2 class="wp-block-heading">O Foco nas Alavancas, Não nos Números</h2>



Outro erro fatal dos planejamentos atuais: obsessão com o atingimento do número, zero foco na alavanca que gera o número.



Exemplo prático:



<ul class="wp-block-list">
<li>Planejamento tradicional: "Aumentar receita em 30%"</li>



<li>OKR bem feito: "Dobrar taxa de conversão do funil de vendas"</li>
</ul>



A diferença? O primeiro é um desejo. O segundo é uma alavanca específica que, se movida, gera o resultado.



OKR ataca exatamente isso: identifica as poucas alavancas que, se movidas, geram o máximo impacto. Não é sobre ter mais metas - é sobre ter as metas certas.



<h2 class="wp-block-heading">A Fórmula Vencedora: Foco + IA + Performance Inteligente</h2>



A conclusão é inevitável: as empresas que vão dominar os próximos anos são aquelas que combinam:



1. Foco estratégico real (via OKR bem implementado)



<ul class="wp-block-list">
<li>Visão clara do que os times precisam buscar</li>



<li>Cada time com um objetivo por trimestre que deixa visível a direção e não frase inspiradora qualquer</li>



<li>Resultados claros que provam que aquele objetivo foi atingido</li>



<li>Foco nas alavancas, não nos números</li>



<li>Disciplina para dizer "NÃO" a 90% das oportunidades</li>
</ul>



2. IA estratégica de verdade (não fake uso)



<ul class="wp-block-list">
<li>Engenharia de contexto profissional</li>



<li>Engenharia de prompts eficiente</li>



<li>Metodologia de interação estruturada</li>



<li>Potencialização da visão dos líderes</li>
</ul>



3. Performance como controle, não direcionamento



<ul class="wp-block-list">
<li>Performance + OKR = evolução do time</li>



<li>Performance sozinha = cachorro correndo atrás do rabo</li>



<li>3 meses para evoluir estruturalmente, não correr atrás de número</li>
</ul>



<h2 class="wp-block-heading">O Momento da Verdade</h2>



O Brasil tem mercado, talento e oportunidades infinitas. O que nos mata é falta de foco estratégico, uso superficial da IA e confundir performance com evolução.



Pare de criar listas intermináveis de atividades. Pare de marcar reuniões para descobrir o que fazer. Pare de fingir que usa IA. Pare de correr atrás de números sem evoluir capacidades.



Comece a fazer estratégia de verdade: foco laser + IA inteligente + performance como controle.



Porque no final das contas, The Economist já provou: apenas 10% das empresas executam estratégia. A diferença entre elas e os outros 90%?



A pergunta final de tirar o sono: Sua equipe está correndo atrás de 50 metas inúteis enquanto você finge que usa IA no ChatGPT. Sério: você está construindo uma empresa ou um teatro corporativo caro?



Nessa perspectiva anuncio oficialmente o lançamento da minha nova coluna no Administradores que vai trazer C-levels e personalidades diferenciadas para dissecarmos como fazer estratégia de verdade e usar a IA, bem vindos.

Como o “teatro corporativo” pode estar matando sua empresa?

Uma falha de comunicação ou atraso de poucas horas pode comprometer uma operação inteira



Trabalho há anos com logística e posso dizer com segurança: o setor supermercadista é um dos mais desafiadores para quem atua no transporte. Em 2025, esses desafios ganharam novas camadas. A pressão por agilidade, o aumento das exigências sanitárias e a necessidade de integração com tecnologias em tempo real se tornaram pontos inegociáveis.



Na Bora Transportes, temos clientes do setor que exigem precisão cirúrgica em prazos, rotas e condições de entrega. E isso não se resolve apenas com caminhões novos ou sistemas de rastreamento. É preciso compreender a lógica do varejo, da reposição contínua, da sazonalidade, e até dos gargalos das centrais de distribuição. Uma falha de comunicação ou atraso de poucas horas pode comprometer uma operação inteira.



<h2 class="wp-block-heading">Inovação, mas com inteligência operacional</h2>



Vejo muitas empresas falando em digitalização, IoT e IA. E sim, tudo isso é relevante — mas só faz sentido quando está acoplado a processos muito bem definidos. Na prática, o que garante performance em logística para o varejo é a inteligência operacional aliada a um time preparado e uma malha de transporte resiliente.



Adotar tecnologias sem uma gestão inteligente é como colocar um motor de Fórmula 1 num carro de passeio: pode ser potente, mas não vai funcionar.



<h3 class="wp-block-heading">A operação que ninguém vê, mas todo mundo depende</h3>



O consumidor não percebe o caminhão chegando ao centro de distribuição às 4 da manhã. Mas ele nota quando falta produto na gôndola. Essa é a lógica silenciosa da logística: se tudo der certo, ninguém percebe; se falhar, o impacto é imediato.



Por isso, em 2025, mais do que nunca, o setor supermercadista precisa de parceiros logísticos que sejam proativos, adaptáveis e — acima de tudo — confiáveis.

O Gestor de Pessoas e o Assédio Moral

Edu Santos

Experiência e networking: a chave para grandes negócios, com Ricardo Natale | Café com ADM 460

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