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O GIGANTE ADORMECIDO
Acredito que existe dentro de nós um gigante, gigante este que muitas vezes encontra-se adormecido. Posso definir e caracterizar este,elemento responsável pela construção e formação da autoestima humana. Classifico- o como o ego humano, e você como o classificaria?
Elemento completo,complexo e eficaz para motivar e instigar as vontades, sonhos e, desejo humano. Por várias vezes deixei este gigante dormir incansavelmente sem dá sinal de minha existência. Não acreditava na realização dos meus sonhos, não sabia nem conseguia dizer que amo, pois a vergonha e a insegurança dopavam o meu gigante interior.
Como é duro não saber controlar seus sentimentos, como é estranho não se encontrar em lugar nenhum e como é ruim esperar pelo amor do outro quando você o ama. Agora, pare e pense! Se eu não acordo o meu gigante, jamais procura-se a felicidade, não abrir-se as janelas da alma ,as portas do coração e deixa-se a luz do sol iluminar meus sentimento ? Tudo se resumiria em nada.
Não quero mais perder tempo. Mudei de estratégia procurando os padrões mais altos das emoções, não me serve mais saber o que fazer, porém, realmente fazer o que sei. Estou pensando em mim e amando cada vez mais os outros. E você está conseguindo amar? Como está deixando o ego agir, dormindo demais ou acordado sem refletir?
Levante o gigante interior, saia da mordomia. A hora é agora! Criar valores, construir sucessos, realizar sonhos e encontrar a felicidade! Sair da zona de conforto, inovar e idealizar, criar e valorizar é funções que te delego. Através do meu querer e persisti não deixei o todo grande morrer, por isso, já me sinto aventureiro e vitorioso, mas reconheço que muito tenho a melhorar&#8230;
Um dia volto a falar deste gigante com a certeza de que ele nunca mais adormecerá. Meus relacionamentos, meu tempo, meus desejos, meus sentir, meus sonhos, meus caminhos um dia irão se encontrar. Caro leitor, te desafio a comigo lutar. Que se levantem os gigantes e que se travem as batalhas da reconstrução do ego humano. Somos aprendizes na escola da vida e viajantes na embarcação do destino!
Por Lenivaldo Ferreira Lenivaldo Ferreira, Bacharelando em administração.Esatgiário do Sebrae/PE cel.(81)9171-5157 (81) 9758-4804 E-mal&#8217;s:Lenivaldo_ferreira@hotmail.com Lenivaldoadm@hotmail.com Blog:http://pequenoaventureiro2.wordpress.com/

O Gigante interior

Neste artigo falo sobre o gigante que adormece dentro de cada um de nós.Este que é responsável pelos nossos desejos e sucessos.

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Administradores | Conhecimento para Resultados

<ol><li>GESTÃO DE PESSOAS NO SÉCULO XXI</li>
</ol> 
Toda e qualquer organização é formada por pessoas. Essas são consideradas como capital intelectual, que representa o maior “recurso” da empresa. (CHAVIENATO,2003). Com o crescimento constante do mercado, a globalização e os avanços da economia, a concorrência das empresas tem aumentado constantemente, exigindo das organizações, uma maior produtividade nos seus serviços e produtos, de maneira que, os mesmos sejam executados cada vez mais de forma eficiente, eficaz e efetivo.
Gestão é sinônimo de Administração, gerenciamento de uma entidade; empresa, pessoas etc. Dessa forma, a gestão incorpora a Administração tornando-a em mais uma das funções necessárias para o desempenho das atividades a serem desenvolvidas. Pode-se dizer assim, que administrar é planejar, dirigir, organizar, executar e controlar pessoas para atingir de forma eficiente e eficaz os objetivos de uma organização. Portanto, é evidente que na gestão se pratica ferramentas administrativasnecessárias para que através das pessoas seja possível atingir objetivos e metas de uma empresa visando o lucro na entidade privada e a prestação de serviço na iniciativa pública.
Desde a pré-história que o homem começou a viver as primeiras práticas da gestão pública através daqueles que viviam nas cavernas. A partir desse mundo ancestral se adquiriram novas e diversificadas atribuições de gestão voltada para grupos de indivíduos. Estas, tiveram início com o período paleolítico (idade da pedra lascada) aproximadamente de 2,5 milhões a.C até 10.000 a.C, momento em que o homem criou ferramentas através das pedras e utilizava de outros elementos como ossos, madeiras, cordas, couros etc. Após esse período inicia-se o Período Neolítico que ocorreu entre 12 mil e 4 mil a.C. Nota-se que a partir dessa data a economia caracteriza-se em subsistência, ou seja, as pessoas não acumulavam nem produziam bens para o comércio, mas apenas para a sobrevivência dos grupos que se reunião em diversos lugares <a href="#_ftn1">[1]</a> (Nômades). Os materiais de produção do grupo eram de posse coletiva para que todos pudessem providenciar sua própria caça.
No cenário Neolítico o homem iniciou suas atividades com o meio ambiente, os animais e as plantas tornando-os meios de sobrevivência. Deu um início as várias transformações que foram tamanhas acarretando a descobertas de técnicas para que se vivesse em grupos, cujo, um ajuda-se ao outro em suas necessidades. Segundo Antônio, 1995 (História Geral), “Não havia distinção social entre os membros do grupo: todos trabalhavam e o produto era consumido (distribuído) igualmente por/para todos”. Desse modo, foram construindo grupos sociais fechados que dividiam tarefas e consequentemente surgiam determinadas funções. Futuramente precisaram-se eleger representantes para tais equipes que foram formadas.
O Terceiro e último período pré-histórico foi o período que retrata o surgimento da gestão pública. Período dos metais que teve início aproximadamente em 10.000 a.C. Este acarreta o surgimento das civilizações dando origem as primeiras cidades que geraram a criação das propriedades privadas, instituição que eram comandadas por homens que tinham mais condições financeiras e mantinham os outros como seus servos (escravos). Já a administração pública era exercida por todos nas atividades organizacionais mantendo o controle sobre a alimentação, segurança contra os animais selvagens e os invasores de terras. Nessa época surgiu às classes sociais cujo se elegia os ricos e pobres, súditos e servos, como também o nascimento do Estado: local, estabelecimento do governo atual que administrava o povo e regia a força militar em determinado território, terra.
As práticas dos homens pré-históricos em diversos períodos foram evoluindo até chegar-se na era da escrita e por meio das reuniões feitas por líderes de grupos. Às histórias eram assim transmitidas para todos. As informações foram transformando as evoluções em relações sociais que originou o surgimento do Estado novo em que tudo se governa para o bem de todos; sem favoritismo, pois o regimento é feito através das leis. Com isso, ás cidades, reinos e impérios foram sendo construídos gerando complexidade na administração e gestão pública.
 Segundo, CHIAVENATO, (2003, p. 26), vivemos em uma civilização em que predominam as organizações e na qual o esforço cooperativo do homem é a base fundamental da sociedade. E a tarefa básica da Administração é a de fazer as coisas por meio das pessoas, de maneira eficiente e eficaz. Nas organizações – seja nas indústrias, comércio, organizações de serviços públicos, hospitais, universidades, instituições militares, seja em qualquer outra forma de empreendimento humano, a eficiência e a eficácia com que as pessoas trabalham em conjunto para conseguir objetivos comuns dependem diretamente da capacidade daqueles que exercem a função administrativa.
 Por tanto, a administração pública é uma atividade voltada para toda a nação e que participam da mesma os gestores eleitos pelo povo, todo cidadão nato e naturalizado. É responsabilidade do gestor público liderar para igualizar os direitos e deveres sociais, cuidando, executando e controlando bens e serviços do Estado.
 Castro e Gomes (2007, p. 40), enfatizam que nesse contexto gerencial surge à nova administração pública originada da importação de várias técnicas de gestão e organização como também, do nascimento de novos conjuntos de ideias, crenças e valores importantes na área administrativa, porém, não há precisão sobre o que esta seja.
 Sendo assim, acredita-se em um modelo de forma variada, dinâmica e inovadora na coordenação de ações práticas e geral. Atualmente com o avanço da tecnologia e o aquecimento da economia, as transformações são valiosas e imprecisas nos setores de serviços e comércio. Neste contexto, necessita-se cada vez mais de novas estratégias e práticas de gestão nas esferas administrativas. No cenário privado prevalece à busca pela autorrealização, conquista, busca acirrada por alcance de metas, desenvolvimento de pessoal e interesse no plano de carreira. Já na esfera pública federal, há algum tempo atrás os gestores e servidores não tinham proeminência em seu plano de governo, com isso, se perdia muita qualidade na execução das atividades dos funcionários. Por esses motivos hoje o governo federal está adaptando e transformando os cargos e chefias para valorização do profissional e da gestão desses, principalmente nas esferas Estaduais.
Nota-se o quanto é necessário à aplicação de técnicas e inovações na gestão de pessoas da administração, pois é necessário garantir um ambiente de trabalho satisfatório que possua um clima organizacional favorável ao desenvolvimento gerencial. Essas mudanças são existentes nos modelos diretos da gestão pública que são compostos pelas suas entidades (União, Estados, Municípios, DF) e não possuem personalidade jurídica própria, já no modelo indireto ocorre quando são compostas por entidade de autarquia, fundações e paraestatais.
Os avanços tecnológicos, mudanças de hábitos das classes econômicas e, a expansão das gerações sociais tem exigido das pessoas maiores conhecimentos, habilidades, competências e atitudes, ou seja, um processo brutal e continuo de aumento e transformação do conhecimento. (ROSINI,2012). Pois, com tantas transformações, as empresas buscam ter um corpo profissional que atenda aos mais diversos perfis dentro do ambiente empresarial e, por não ser fácil adquirir este já lapidado do mercado, as mesmas, optam em treinar e desenvolver seus colaboradores, conforme sua cultura, missão, visão, valores e exigência do mercado. (CHAVIENATO, 2003).
Os principais fatores que determinam o sucesso de uma empresa é a gestão do conhecimento, que é um processo integrado destinado, a criar, disseminar e intensificar o conhecimento para melhorar o desempenho global das organizações. É indispensável que os colaboradores das organizações o adquiram e que os gestores trabalhem esse, para que, a empresa seja mais competitiva, produtiva e lucrativa. A ausência da gestão do conhecimento nas organizações implica negativamente no desempenho global da empresa. (EBOLI ,1999),
Espera-se que o gestor de toda e qualquer organização da atualidade reconheça a importância da gestão do conhecimento nas empresas públicas e privadas, identifique as possíveis as causas e efeitos de uma boa gestão do conhecimento em empresas que tem por objetivo fim proporcionar serviços educacionais, ou seja, escolas. Por meio, das ferramentas da gestão do conhecimento (conectividade entre as pessoas; layout dos setores; programa de mentores; geração de ideias; mapeamento das habilidades e competências de cada funcionário; trabalho junto a alta diretoria; Tecnologia da Informação; processos; estrutura e Valores; gestão de pessoas e compartilhamento do Conhecimento) auxiliem os colaboradores que exercem o cargo de gestor, seja coordenador pedagógico ou diretor a desenvolver melhor sua equipe de trabalho, seus docentes e demais liderados.
Através do aprimoramento na gestão de pessoas os acredita-se esse conhecimento de lidar com pessoas proporcione aos gestores melhoria na aplicação das técnicas da gestão do conhecimento nas organizações e aumente significamente a produtividades dos funcionários nas escolas, faculdades e demais instituições que passarem a adotar as práticas que atendem as tendências do conhecimento, dos métodos, técnicas e a ferramentas da gestão da informação, tornando os colaboradores (funcionários) aptos a vivenciarem a qualidade total em relação aos clientes; os processos do negócio e a concorrência. (PRUSAK,1998).
Por tanto, almeja-se uma excelência em termos de qualidade e produtividade através das mudanças positivas na cultura organizacional e no sistema de gerenciamento do conhecimento da organização, por meio de uma reformulação organizacional cujo, promova se pensar estrategicamente na empresa, evolução e cenário; por intermédio da cultura administrativa através dos valores e pressupostos básicos das pessoas que atuam e interagem com a visão estratégica e a inovação. E com a tecnologia através de seus recursos disponíveis para serem utilizados pela empresa na realização da visão estratégica e sua cultura administrativa atual.
 Segundo Luck (2011, p.25, grifo nosso) afirma, a real importância, é que a gestão escolar é um processo que tem que ser efetivamente compartilhado, e sendo a competência no foco da liderança “constituindo-se em um dos fatores de maior impacto sobre a qualidade dos processos educacionais [...] não é possível haver gestão sem liderança”. Porém, Há empresas e gestores educacionais que possuem grandes dificuldade em mapear o conhecimento (competências individuais) existente nas organizações para identificar o nível de estratégia atual que deve ser utilizada nas organizações. Para isso, é necessário que na gestão educacional também se faça um levantamento preciso das competências (conhecimento, habilidades e atitudes) dos gestores, líderes de equipes e dos próprios funcionários, por meio de entrevistas, questionários e, teste que mensure o nível de conhecimento dentro das organizações, para assim, identificar como ocorre a gestão do conhecimento no ambiente empresarial.
Outro desafio surge quando a necessidade do gestor fornecer informações da empresa sobre o incentivo e a promoção do compartilhamento de conhecimento dentro da organização. Nos últimos anos, a área de gestão de pessoas, vive a constante tensão entre incentivar a individualização que faz com que o funcionário se dedique ao extremo à organização e a busca de sinergia coletiva, por meio do estímulo ao trabalho em equipe (TARCINATO; GUIMARÃES, 2004). Ou seja, para promover a prevenção ao assédio moral, a área de gestão de pessoas precisa se preocupar com os fatores situacionais no ambiente de trabalho, dentre os quais destacamos: deficiente clima organizacional; pressões e avaliações de resultados baseadas em volume de produção; sistemas de recompensa baseados em metas individuais; deficiente organização do trabalho; e disfunções na cultura organizacional.
Segundo LUCK (2000) o termo administração educacional, concebido enquanto paradigma de organização da educação faz parte da literatura nacional a partir das décadas de 1960 e 1970. O grande desafio para a área de gestão de pessoas na área educacional é possuir a mediação equilibrada das relações entre mercado, organizações e indivíduos, em um contexto marcado por paradoxos de diversas naturezas: globalização versus cultura local; produção em série versus flexibilidade; trabalhador multiqualificado versus redução dos postos de trabalho; gestão participativa versus concepções ultrapassadas etc. Diante desse quadro, a gestão de pessoas nas organizações não pode resumir-se a um conjunto de políticas e práticas, tampouco ser definida como responsabilidade de um departamento ou de uma função.
 CONCLUSÃO:
A visão sistêmica que proporciona a visão estratégica de uma empresa educacional prepara os colaboradores a destacarem em valores, princípios e comprometimento que direcionam as atividades necessária para que a organização , alcance seus resultados, Segundo Lück (2002) há seis motivos para se optar pela participação na gestão escolar: melhorar a qualidade pedagógica; currículos concretos, atuais e dentro da realidade; aumentar o profissionalismo docente; evitar o isolamento dos diretores e professores; motivar o apoio comunitário às escolas; e, desenvolver objetivos comuns na comunidade escolar. Esse modelo de gestão caracteriza-se também pelo fato de representação de paradigmas de valores sócias através das escolas.
Os sistemas educativos dos países em desenvolvimento enfrentam atualmente não só o desafio de responder à demanda de acesso universal à educação – sem importar o tamanho, a condição econômica ou a situação geográfica das comunidades a que estendem seus serviços, mas também de oferecer uma educação que considere a diversidade cultural e, em alguns casos, as necessidades de desenvolvimento das comunidades. (MARTÍNEZ, 2004, pg. 95).
 
A efetiva gestão escolar implica na criação de ambiente participativo, independente da tendência burocrática e centralizadora ainda vigente na cultura organizacional escolar e do sistema de ensino brasileiro. Este sistema, segundo Lück (2002, p.17), visa “construir uma realidade mais significativa, não se constitui em uma prática comum nas escolas”.
 “A administração escolar tem como objetivos essenciais planejar, organizar e administrar o desenvolvimento necessário à educação. Ela inclui, portanto, no seu âmbito de ação, a organização escolar” (LIBÂNEO, 2004, p.76). Nota-se que a função do gestor escolar é inerente a uma das mais importantes atividades no campo da educação e na construção com crescimento e desenvolvimento dessa sociedade, que necessita de gestores bem treinados e capacitados para extrair do capital humano o conjunto de habilidades técnicas que cada indivíduo possui.
Segubdo LIBÂNEO (2004), é importante mostrar que o principal meio de se assegurar a gestão democrática da gestão educacional, é a participação de líderes e liderados como colaboradores que buscam alcançar os mesmos resultados, e que a autonomia é um dos princípios mais importantes nessa construção. Por isso acredita-se na necessidade de desenvolver competência de liderança nas ações pedagógica-administrativa das entidades educacionais. O gestor, que é líder desperta o potencial de cada pessoa da instituição, transformando-a em uma área de novos saberes.
 
 REFERÊNCIAS
CHAVIENATO,Idalberto,introdução à teoria da administração: uma visão abrangente da moderna administração das organizações. Rio de Janeiro.Ed.rev.e atual,2013.
FREITAS, M. E. Cultura organizacional: identidade, sedução e carisma. Rio de Janeiro: Editora FGV, 1999. 
 LIBÂNEO, J. C. Organização e Gestão da Escola: Teoria e Prática. São Paulo:Editora Alternativa, 2004.
 LUCK, H. Gestão Escolar e formação de gestores. Instituto Nacional de Estudos e Pesquisas Educacionais. Brasília: O Instituto, 2000.
 LUPORINI, Teresa J; MARTINIAK, Vera Lúcia; MAROCHI, Zélia Maria L. Eleição e formação de diretores de escolas municipais: a legislação e as práticas da rede municipal de ensino de Ponta Grossa. Revista HISTEDBR on-line, Campinas, SP, n.43, p.214- 222, set. 2011. Disponível em: . Acesso em: 21 maio 2012.
 MARTÍNEZ, J.H.G. Novas tecnologias e o desafio da educação. In: Educação e Novas Tecnologias: esperança ou incerteza? Juan Carlos Tedesco (org.) São Paulo. Ed: Cortez, 2004.
 MEDEIROS, R. A.; OLIVEIRA, R. M. A. de. O real valor do capital intelectual: uma abordagem nas empresas de Natal/RN. In: CONGRESSO BRASILEIRO DE CONTABILIDADE, 16.out.2000, Goiânia. Anais...Goiânia, 2000.
 ROSINI, Alessandro Marco, ANGELO, Palmisano.Administração de sistema de informação e a gestão do conhecimento. São Paulo.Ed.Cengage Learning,2012.
 <a href="#_ftnref1">[1]</a> Nomadismo: Os homens deste período eram nômades, ou seja, se deslocavam constantemente de um local para outro em busca de <a href="http://www.suapesquisa.com/ecologiasaude/agua.htm">água</a> e alimentos. Como precisavam deixar o local constantemente, buscavam moradias provisórias como, por exemplo, cavernas e vãos entre rochas.

RELAÇÃO ENTRE A APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL E A GESTÃO DE PESSOAS COM A GESTÃO EDUCACIONAL

UM ESTUDO SOBRE A TEORIA DA APRENDIZAGEM SOCIAL DE BANDURA
 Sabe-se que atualmente no século XXI através dos avanços tecnológicos e da internet os países tendem a avançar cada vez mais em termos de inovação, disseminação e entretenimento, que são transmitidos por canais eletrônicos, como: websites, correios eletrônicos, webpáginas, site de relacionamento e entretenimentos entre outros.
Conforme pesquisa realizada pela (Pnad), de 2008, do Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE). No Brasil as informações transmitidas pelas mídias sociais em geral com seus conteúdos diversos, têm sido transmitidos por meio de mais de 60 milhões de computadores e cerca de 170 milhões de telefones celulares. Segundo essas estatísticas o pais ocupa, respectivamente, o décimo e o quinto postos dos rankings mundiais, destacando-se entre os mercados digitais que mais estão em ascensão.
Ainda conforme, dados do IBGE, de 2008.
No ano passado, 56 milhões de pessoas maiores de 10 anos - 34,8% da população - acessaram a internet pelo menos uma vez no ano por meio de um computador, porcentual que aumentou 75,3% em relação a 2005. A maioria dos que utilizaram a rede (62,9%) está na faixa etária de 15 a 17 anos, seguida pelo grupo de 10 a 14 anos de idade (51,1%). O porcentual de internautas reduziu-se nas faixas etárias mais altas, chegando a 11,2% entre os maiores de 50 anos.
 A partir da realização de uma pesquisa de múltiplas escolhas, realizada ainda pelo órgão (Pnad), mencionado logo a cima, identifica-se que 83,2% dos usuários da nova era de informação declararam usar a internet para comunicar-se e interagir com outras pessoas, com propósito de superar o acesso à rede para fins educacionais e de aprendizado. Nesse contexto sabe-se que foi (65,9%, o porcentual que declinou em relação a 2005, quando atingiu 71,7% dos usuários) dessa nova propagação da modalidade de comunicação. E apenas a leitura a jornais e revistas foi o objetivo de 48,6% das pessoas que procuraram uma rede de comunicação.
 Em meio a esses processos de desenvolvimento e crescimento da comunicação de massa tem se propagado uma nova forma de trabalho social que proporciona entretenimento e ganho de pecúnia de financeira. Pode-se dizer que no cenário atual há surgido uma celebridade nos meios dos canais de internet entre eles se destaca os youtubers, famosos que surgem a partir da criação de grupos da plataforma do goolge. Pode-se dizer, que são os novos grupos de amigos, de crianças e adolescentes que “brotaram” a partir do meio de comunicação virtual. Esses grupos trilharam um caminho bem comum, de inovação, atratividade e interação; hoje em dia são fenômenos que saem da internet para as livrarias, para a TV aberta até para os cinemas. Pela forma extrovertida que transmitem as informações são formadores de opiniões de um grande público de crianças, jovens e adolescentes.
 Os usuários usam a Web como uma fonte de liberdade alternativa para expor os seus pareceres referentes aos acontecimentos, pensamentos ideológicos, bem como, apresentam seu quotidiano, partilham do conhecimento cognitivo e de senso comum, regozijam os internautas, relatam ações sobre o comportamento e se posicionam criticamente tornando-se formadores de opiniões de referências para os grupos sócias.
Os youtubers aumentaram seu faturamento em 2016, segundo um levantamento divulgado pela revista "Forbes". Os dados mostraram que as celebridades da web ganharam um total de US$ 70,5 milhões, ou R$ 237 milhões, entre os meses de junho de 2015 e junho de 2016, um aumento de 23% em comparação com o balanço anterior. <a href="#_ftn1">[1]</a>
 
Atualmente o Brasil é o pais com os Youtubers mais bem-sucedidos de toda a lusofonia<a href="#_ftn2">[2]</a> e muito desse sucesso se propaga através do canal de entretenimento “Porta dos Fundos” que possui mais de 10 milhões de subscritores.
 A fama dos youtubrs cresce a cada dia motivados por jovens e crianças que por intermédio de vídeos produzem conteúdos mais atraentes do que aqueles que muitas vezes a TV proporciona a essa juventude da atualidade. Por esse motivo, fala-se que esses “atores” têm sido os coadjuvantes na formação de novas opiniões entre os mais jovens que estão de forma direta e indireta conectadas. Contudo, o ramo de negócio publicitário tem aproveitado a tendência de mercado para investir cada vez mais nas mídias sócias através dos meios de comunicação de massa, mais precisamente a internet, pois por sua celeridade garante obter retorno significativo ao mercado de investimento publicitário que utilizam desses “personagens” a capacidade de convencimento para indicar determinados produtos e serviços.
 Relacionando a atuação dos youtubers com a teoria da aprendizagem socialde Bandura, busca-se entender como ocorre o processo de aquisição de conhecimento - aprendizagem e desempenho observável, baseado no conhecimento do comportamento do indivíduo.
Albert Bandura (1925-) é doutor em psicologia social. Nasceu no Canadá. Licenciou-se em Psicologia na Universidade de British Columbia, em 1949. Em 1952 doutorou-se na Universidade de Iowa, onde entrou em contato com a tradição condutista e a teoria da aprendizagem. Em 1953 começou seu trabalho como professor na Universidade de Stanford. Idealizou a Teoria Social Cognitiva que foi formulada, inicialmente, com o nome de Teoria da Aprendizagem Social e ainda é conhecida com esses termos por muitos pesquisadores e profissionais no Brasil.
O estudioso através da teoria da aprendizagem social enfatiza a importância da observação e da modelagem dos comportamentos, atitudes e respostas emocionais dos outros indivíduos. Essas observações são direcionadas e focadas em eventos ambientais que analisa (recursos, consequências de ações e ambiente físico) no qual, os indivíduos estão inseridos, pessoais como (crenças, expectativas, atitudes e conhecimento cognitivo) e comportamentos inerente ao indivíduo social (atos individuais, escolhas e declarações verbais) interagem no processo de aprendizagem.
De acordo com Bandura (2004), o indivíduo é o agente influenciador das consequências próprias de sua vida. Por isso, sua teoria fundamenta-se como premissas que o sujeito tem possibilidade de intervir no ambiente em que está inserido, alterando a realidade e os acontecimentos envolvidos, por intermédio da troca entre o agente humano o meio ambiente. A agência humana possui quatro características fundamentais: intencionalidade, antecipação, autorreatividade e autorreflexão que permite ser modificadas e vivenciadas por outros indivíduos. De maneira que, a intencionalidade significa que as pessoas podem escolher o modo de agir, elaborando planos e estratégias de ação para realizá-los.
Ainda conforme Bandura (2008), o princípio básico que fundamenta a TSC (Teoria Social Cognitiva) é a perspectiva da agência, a qual se contrapõe aos princípios behavioristas que baseavam os processos de aprendizagem na associação entre os estímulos ambientais e as respostas individuais.
 A partir da análise da teoria apresentada a cima, nota-se que as crianças e jovens consomem produtos e serviços indicados por youtubers por serem envolvidos no processo de aprendizagem por modelação. Bandura defende que grande parte do comportamento humano é aprendido através da observação de situações que acontecem com outros indevidos.
<ol><li>Aprendizagem observacional</li>
</ol>No processo de aprendizagem observacional o agente é influenciador do próprio funcionamento e da circunstância da vida, onde os indivíduos são produtos e produtores do meio social. Esse, vive é constituído por um modelo triádico, cujo origina-se a individualidade humana como fator bidimensional, através de uma correlação entre a indivíduo e o meio social, ou seja, entre o mecanismo que permite a agência humana está intrínseca uma forte ligação do contexto social com comportamento em que o sujeito vive. Por isso, que os youtubers tendem a ter forte influência sobre os jovens e crianças que acompanham as tendências por eles apresentadas.
<ol><li>Reforço vicariante</li>
</ol>Aprendizado ou fortalecimento de uma resposta mediante a observação das consequências de tal comportamento. Percebe-se que, as crianças, os jovens e até mesmo os adolescentes não imitam automaticamente uma resposta a algo, mas tomam uma decisão deliberada consciente em agir da mesma forma ao receber o reforço vicariante, por entender que através da ação que o outro realiza existe uma consequência. Consequentemente os youtubers são observados e representam essa reação para o comportamento dos demais.
<ol><li>: </li>
</ol>Diferente da modelagem do behaviorismo, para Bandura, modelagem significa a modificação do comportamento a partir da observação do comportamento de outra pessoa.
Fator 1 – características dos modelos: Semelhança: é mais provável que as pessoas sejam influenciadas por modelos semelhantes a elas mesmas do que por modelos claramente diferentes. Idade e sexo: Pessoas do mesmo sexo e de faixa etária similar são modelos mais facilmente imitados. Status e prestígio. Quanto maiores são, mais chances existem de o modelo ser altamente influenciador.
Fator 2 – características dos observadores: Auto estima: Pessoas com autoconfiança e auto estima baixas são mais propensas a imitar modelos. Reforço: Pessoas que foram diretamente reforçadas por imitar comportamentos são mais facilmente influenciadas por modelos.
Fator 3 – consequências associadas aos comportamentos: Consequência: Ver um modelo ser reforçado (Reforço Vicário) aumenta a probabilidade de tal comportamento ser imitado. Da mesma forma, ver um modelo ser punido, diminui a probabilidade do comportamento ser imitado.
As crianças vivem três estágios, observam o modelo (youtubers), “analisa” o comportamento do indivíduo, e tendem a reagir de forma semelhante.Segundo Costa (2008), por meio das observações das ações dos outros, o indivíduo estabelece uma comparação entre as características do modelo a segue seguido e as suas. Com isso, o observador vela para as consequências positivas ou negativas daquelas ações, podendo vir a adotar as condutas como referência para si, caso se identifique com o seu modelo.
Bandura observou que a natureza da aprendizagem de observação (modelagem) é governada por quatro processos cognitivos: processos de atenção, que a probabilidade de imitação aumenta conforme o nível de atenção empreendida pelo observador.; processos de retenção, onde os indivíduos precisam lembrar-se dos aspectos significativos dos comportamentos para poderem imitá-los. Este processo se dá por: observar, codificar, representar simbolicamente; Processos de produção, A prática calibra e consolida o que foi observado e registrado e o conduz ao desemprenho correto do comportamento. E o; processos de incentivo e motivação, Antecipação de suas consequências gratificantes (reforçadoras). Antecipação do afastamento das consequências punitivas.
<ol><li>Auto reforço</li>
</ol> Sendo assim, a influência dos youtubers na propagação da nova formação de opiniões se dá através da aprendizagem por observação ou imitação que ocorre quando as respostas de um ser vivo são influenciadas pela observação de outros, que são chamados modelos, sendo que os comportamentos positivamente reforçados que terão mais atenção, serão mais bem aprendidos e desempenhados com mais frequência.
 Como também, por intermédio do trabalho de Bandura nota-se que os crianças e adolescentes que tem uma forma espontânea de agir e com isso, consegue influenciar outras pessoas de sua faixa etária. Esse processo estar associado a aprendizagem por modelação ou observação.
 As agências publicitárias têm ganhado cada vez mais mercado porque a tem utilizado das propagandas para direcionar um processo de aprendizagem por modelação. Diante disso, esta forma de aprender ocorre a partir de exemplos sociais observados, de maneira que seu comportamento tem uma função informadora para o sujeito que observa e ao ser exposto à modelos (positivos ou não) e as suas consequências (a partir destes atos) é que os indivíduos desenvolvem representações simbólicas que irão guiar o seu comportamento futuro em situações semelhantes ou em contextos cujas regras sejam as mesmas.
 Esses fatos acontecem jutos em (atitudes, valores, crenças), através dos gêneros dramas, seriados, comédia, canais interativos etc. O advento da influência desses novos formadores de opinião é fundamentado segundo a teoria social cognitiva de Bandura através dos quatro processos que determinam a influência de um indivíduo.
Conforme SCHULTZ, (2011). 
 CONSIDERAÇÕES FINAIS
As apresentações realizadas pelos youtubers tem um papel fundamental, pois aguça a criança e adolescente em seu desenvolvimento da aprendizagem social, através da imitação que tem um papel importante nessa fase de construção.
Estas ocorrem por influência dos modelos tradicionais (pais, irmãos, colegas, professores) como também de modelos simbólicos – atuais - (Tv, Internet). Embora, sabe-se que nem todos os exemplos sociais são modelados corretos a serem seguidos no comportamento do sujeito.
Em conformidade com uma pesquisa realizada pela KOROVA encomendada pelo GOGGLE e pelo MEIO E &amp; MENSAGEM<a href="#_ftn3">[3]</a>,das 20 personalidades mais vistas e admiradas pelos jovens brasileiros, 10 são youtubers, pelo fato de produzirem conteúdo original e divertido, responderam a comentários, muitas vezes em tempo real interagem diariamente com a audiência, pedirem sugestões de temas para os próximos vídeos.
Segundo a pesquisa mencionada logo a cima, os youtubers influenciam os jovens porque15 %são autênticos; 13%originalidade;13% senso de humor; 12% senso de humor<a href="#_ftn4">[4]</a>.
Por conseguinte, é importante entender que o observador apende através da observação e da imitação, selecionando os modelos em função dos seus atributos. As crianças e jovens aprender ou são influenciados pelos youtubers, uma vez que, a experiência dos outros proporcione a condução à aquisição de novos comportamentos de maneira que, um sujeito (criança) possa adquirir um novo comportamento a partir da observação do modelo observado, através do processo designado por modelação: a observação, imitação e integração, em que o indivíduo desenvolve um comportamento interacionista com seu quadro de respostas, cujo, a aprendizagem social processa-se através da socialização, que decorre desde o nascimento até à morte do indivíduo.
 
 
 
 
 
 
 
 
REFERÊNCIAS BIBLIGRÁFICAS
 
<ol><li>A. The growing primacy of perceived efficacy in human self-development, adaptation and change. In: SALANOVA, M. et al. (Ed.). Nuevos horizontes en la investigación sobre la autoeficacia. Castelló de la Plana:Publicacions de la Universitat Jaume I, D.L., 2004. p. 33-51.(Collecció Psique, n.8). Disponível em:. Acesso em: 28 set. 2007.</li>
</ol> 
<ol start="2"><li>. A evolução da teoria social cognitiva. In: BANDURA, A.; AZZI, R. G.; POLYDORO, S.A.J. (Org.). Teoria social cognitiva: conceitos básicos. Colaboradores: Anna Edith Bellico da Costa, Fabián Olaz, Fabio Iglesias, Frank Pajares. Porto Alegre: Artmed, 2008. p. 15-41.</li>
</ol> 
<ol start="3"><li>correios 24horas. redacao@correio24horas.com.br. [Online] 09 de 12 de 2016. [Citado em: 10 de 12 de 2016.] http://www.correio24horas.com.br/single-entretenimento/noticia/confira-a-lista-de-youtubers-mais-bem-pagos-do-mundo-e-quanto-eles-ganham/?cHash=436d7ce900c78836f76cb39381a478b0.</li>
</ol> 
<ol start="4"><li>História da psicologia moderna. 9ª edição. Cengage Learning 2011.</li>
</ol> 
<ol start="5"><li>Cidade Marketing. [Online] CidadeMarketing, [Citado em: 8 de Dezembro de 2016.] http://www.cidademarketing.com.br/2009/n/1032/o-avano-da-internet.html. Disponível em: Acesso em: 11 dez. 2016.</li>
</ol> 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
ANEXO 1- RANK DOS 10 YOUTUBERS QUE MAIS INFLUENCIAM OS BRASILIEROS
 
Fonte:<a href="https://www.thinkwithgoogle.com/intl/pt-br/articles/youtube-teens.html">https://www.thinkwithgoogle.com/intl/pt-br/articles/youtube-teens.html</a>
 
ANEXO 2- TEMAS DO YOU TUBE PREFERIDOS PELOS ADOLESCENTES NO BRASIL
 
Fonte:<a href="https://www.thinkwithgoogle.com/intl/pt-br/articles/youtube-teens.html">https://www.thinkwithgoogle.com/intl/pt-br/articles/youtube-teens.html</a>
 
<a href="#_ftnref1">[1]</a> Segundo matéria do site http://www.correio24horas.com.br/.
<a href="#_ftnref2">[2]</a> comunidade formada por todos os povos e as nações que compartilham a língua e cultura portuguesas como Angola, Brasil, Cabo Verde, Galiza, Guiné-Bissau, Guiné Equatorial, Macau, Moçambique, Portugal, São Tomé e Príncipe, Timor-Leste, Goa, Damão e Diu e por diversas pessoas e comunidades em todo o mundo.
<a href="#_ftnref3">[3]</a> Retirado do site <a href="https://www.thinkwithgoogle.com/intl/pt-br/articles/youtube-teens.html">https://www.thinkwithgoogle.com/intl/pt-br/articles/youtube-teens.html</a>, publicado em Publicado março 2016.
 
<a href="#_ftnref4">[4]</a> https://www.thinkwithgoogle.com/intl/pt-br/articles/youtube-teens.html

Um estudo sobre a teoria da aprendizagem social de bandura: texto dissertativo sobre o investimento das agências publicitárias em mídias sociais

Dinâmico, extrovertido,
desafiador, persistente, inovador, criativo etc. essas são algumas das
características dos perfileis da geração jovens empreendedores. O mercado
trabalhista está cada vez mais dinâmico e veloz, por isso, lidere ,avance ou
saia da frente!

Empreender, tornar real algo
desejado, inovar o existente. Por que acompanhar as mudanças tecnológicas,
globais, a era da informação? O conjunto de mudanças e evolução que estamos
vivenciando em pleno século XXI é a causa para a nova era. Como ser um
diferencial competitivo neste cenário?

Atualize-se, busque o
conhecimento desenfreado e escolha uma área a seguir, se não acompanharmos as
mudanças elas nos deixaram para trás e seremos prisioneiros no túnel do tempo.
Sai da teoria, vá a campo para construir seu espaço afinal de contas ninguém
empreende sem liberar a imaginação e coloca-la em prática.

Aproveite os momentos, momentos
de estágios, momentos de seminários, momentos de workshoping’s e congressos,
visitas técnicas e consultorias, ou seja, não viva um aluno engessado que se
alimenta apenas da teoria e após quatro anos de uma graduação pensa em começar
a se encaixar no mercado de trabalho. 

Cuide de seu marketing pessoal,
invista em sua carreira, mude de ideia, aceite as criticas, sai a combate! O
pódio é dos vencedores e não dos fracassados. Se erar nas escolhas nunca é
tarde para recomeçar, se ainda não começou está na hora, se está com medo,
arrisque mesmo assim. Como nos ensina os ditos populares quem não arrisca não
petisca e quem procura acha.

Por fim, escolha vencer e se
nesta fraquejar o sucesso será se reerguer. O mercado esta aquecido não espere
as coisas simplesmente acontecerem! Já ouviu falar na zona de conforto? Saia
dela e se faça um diferencial no mundo dos negócios. Busque e aproveite as
oportunidades, homens sábios são homens que enxergam no pouco a virtude e no
muito a vontade ser cada vez mais “diferente”.

Pense nisso jovens
empreendedores!

Geração jovens empreendedores

Pierre Schurmann, CEO da&nbsp;Nuvini&nbsp;que já investiu em mais de 700&nbsp;startups, revela como decisões C-level&nbsp;evoluíram de intuição para ciência — e por que a camada gerencial tradicional está se tornando obsoleta



Pierre Schurmann não é só mais um CEO falando sobre transformação digital. À frente da&nbsp;Nuvini&nbsp;que hoje tem 7 empresas no portfolio, ele viu de perto como a IA multiplicou por 7x a produtividade de desenvolvedores e reduziu ciclos de produto de 2 meses para 5 dias. Mais importante: ele testemunhou o desaparecimento silencioso da camada gerencial que apenas “controlava e subia informações” — e descobriu que isso não é uma crise, é uma evolução necessária.



Sua experiência prática como investidor lhe deu uma percepção única: a capacidade de identificar em minutos se um&nbsp;founder&nbsp;era de produto ou comercial pela forma como pensavam decisões estratégicas. Agora, com a democratização do conhecimento via IA, ele está redesenhando como líderes C-level&nbsp;tomam decisões — e como organizações inteiras precisam se reorganizar para sobreviver.



<h2 class="wp-block-heading">1. Decisões C-Level: O Tripé Que a IA Está Reconfigurando</h2>



Pergunta:&nbsp;O que diferencia uma boa decisão de C-level&nbsp;de uma decisão operacional qualquer?



Insight de Pierre Schurmann:&nbsp;“São três pilares: experiência, contexto e informação. Quando trouxemos um&nbsp;COO&nbsp;novo, ele trouxe&nbsp;playbooks&nbsp;completos para mesas estratégicas. Como investidor, comecei a identificar se o&nbsp;founder&nbsp;era, por exemplo, mais de&nbsp;comercial ou de produto só pela&nbsp;forma como falava. Mas aqui está o ponto: com a evolução da IA, o acesso a esse conhecimento está se democratizando. O que antes era exclusivo de quem viveu 20 anos em uma indústria, agora pode ser acessado com o uso correto da IA.”



A revolução aqui não é óbvia. Enquanto a maioria dos executivos usa IA para automatizar tarefas, Pierre está usando para comprimir décadas de experiência em semanas. O segundo pilar — contexto — exige uma análise mais profunda: uma decisão que impacta 2 anos não pode ser tratada como uma que impacta 5 anos. E o terceiro pilar, informação, é o que gera as questões situacionais que separam decisões medianas de decisões geniais.



O desafio estratégico: enquanto empresas como&nbsp;Amazon&nbsp;e Microsoft integraram IA em processos decisórios para acelerar análise de contexto e validar premissas em tempo real, a maioria dos C-levels&nbsp;ainda trata IA como ferramenta de eficiência, não como acelerador de inteligência estratégica. A diferença entre esses dois usos é literalmente a diferença entre sobreviver e liderar mercados.



<h2 class="wp-block-heading">2. Produtividade 7x: O Gap Cultural Que Ninguém Quer Admitir</h2>



Pergunta:&nbsp;Se a IA multiplica produtividade por 7x, por que tantas empresas ainda não conseguiram implementá-la de forma efetiva?



Insight de Pierre Schurmann:&nbsp;“É cultura do time. CEOs e&nbsp;CMOs&nbsp;têm vontade de trazer IA para dentro, mas minha experiência prática mostra que todos os programadores precisam usar IA — nossos ciclos de produto que eram de 2 meses foram para 5 dias em alguns casos. Um programador que mensalmente tinha um volume X, agora aumentou para 7x a entrega.&nbsp;Criamos um concurso interno para desenvolver produtos usando IA dentro das nossas empresas — tivemos 12 candidatos, 3 finalistas, e o vencedor aumentou 20% as receitas. Quem desenvolveu foi alguém do comercial junto com a tech. Não tem mais espaço para quem não usa IA, porque a pessoa tem que usar o máximo de ferramentas e entender mais frentes para seguir.”



O dado brutal aqui: 7x de produtividade não é melhoria incremental, é mudança de categoria. Mas a lição mais valiosa está no concurso interno: o vencedor não foi um desenvolvedor puro, foi alguém do comercial trabalhando com tech. Isso valida o que empresas como Netflix e&nbsp;Salesforce&nbsp;já descobriram: a próxima geração de inovação não vem de silos especializados, vem de profissionais híbridos que entendem múltiplas frentes.



O problema cultural é mais profundo do que resistência à mudança. É sobre redefinir o que significa ser produtivo. Quando um desenvolvedor passa de X para 7X, ele não está fazendo mais do mesmo — ele está operando em um nível cognitivo diferente, usando IA para expandir sua capacidade de resolver problemas complexos simultaneamente. E isso exige um nível de ambição e adaptabilidade que gerações anteriores simplesmente não precisaram desenvolver.



<h2 class="wp-block-heading">3. O Fim dos Gerentes Intermediários: Hierarquias Estão Colapsando</h2>



Pergunta:&nbsp;Se a IA está eliminando a necessidade de gerentes que “apenas controlam e sobem informações”, o que acontece com essas pessoas?



Insight de Pierre Schurmann:&nbsp;“As organizações estão ficando mais planas. As pessoas que estavam no meio — gerentes que apenas controlavam e subiam informações — estão caindo porque a IA faz isso agora. A pergunta que fazemos é: como conseguimos apoiar essas pessoas a evoluírem? Agora você vai ter mais tempo porque a IA te deixou mais produtivo, então nesse novo tempo, como você evolui? Até pela nova geração que tem mais ambição de crescer rápido.”



Esta é a mudança estrutural que a maioria dos C-levels&nbsp;está evitando encarar: a camada gerencial intermediária está se tornando obsoleta. Não porque as pessoas não sejam competentes, mas porque a função delas — controlar, consolidar e reportar informações — foi automatizada. Empresas como Google e&nbsp;Amazon&nbsp;já operam com hierarquias extremamente planas, onde decisões estratégicas fluem diretamente entre C-level&nbsp;e times de execução, mediadas por IA que processa informações em tempo real.



O desafio não é apenas tecnológico, é existencial para milhares de profissionais. Pierre não está sugerindo demissões em massa, mas uma requalificação urgente: gerentes intermediários precisam evoluir para estrategistas,&nbsp;coaches&nbsp;de alta performance ou especialistas técnicos profundos. A IA criou tempo livre — a questão é se esses profissionais vão usar esse tempo para subir de nível ou se tornar irrelevantes.



A nova geração entra no mercado com uma expectativa completamente diferente: eles querem crescer rápido, aprender rápido, impactar rápido. E organizações que mantêm estruturas hierárquicas lentas estão perdendo esses talentos para startups e empresas nativas digitais que operam como redes de alta performance, não pirâmides burocráticas.



<h2 class="wp-block-heading">A Revolução Silenciosa Que Está Mudando o Jogo</h2>



Enquanto a maioria das empresas debate “se” deve implementar IA, organizações como a&nbsp;Nuvini&nbsp;já estão colhendo resultados exponenciais: ciclos de produto 12x mais rápidos, produtividade 7x maior, 20% de aumento em receita gerado por competição interna de IA. Empresas da Fortune 500 como Microsoft,&nbsp;Amazon&nbsp;e&nbsp;Salesforce&nbsp;não estão apenas&nbsp;“usando” IA — elas estão sendo empresas redesenhadas por IA, com estruturas organizacionais, processos decisórios e modelos de liderança completamente reconfigurados.



A diferença entre quem está vencendo e quem está apenas sobrevivendo não está na tecnologia adotada, mas na coragem de redesenhar estruturas de poder. Pierre está usando metodologias estruturadas (OKRs, frameworks de gestão ágil) não apenas para definir objetivos, mas para criar uma cultura onde a obsolescência de funções tradicionais é vista como oportunidade, não ameaça.



O alerta que a maioria está ignorando: gerentes intermediários não vão desaparecer amanhã, mas vão se tornar progressivamente irrelevantes. E quando uma função se torna irrelevante, ela não é aposentada gentilmente — ela é cortada brutalmente durante a próxima rodada de reestruturação. A janela para evolução está aberta agora, mas não vai ficar aberta por muito tempo.



<h2 class="wp-block-heading">A Pergunta Que Vai Tirar Seu Sono</h2>



Sua organização está usando IA para se tornar mais rápida ou está usando IA para se tornar fundamentalmente diferente?

A IA está matando gerentes intermediários - e isso é o melhor que poderia acontecer

Comunidades corporativas dedicadas à responsabilidade em IA constituem-se como um agente transformador para levar os princípios éticos do papel para a prática


*Por Jen Medeiros
As comunidades corporativas estão se tornando espaços estratégicos e poderosos para o desenvolvimento responsável de inteligência artificial (IA), especialmente quando se trata de fairness, mitigação de vieses, explicabilidade e participação dos usuários. Em vez de tratar a ética em IA como uma camada superficial ou apenas uma obrigação de compliance, essas comunidades funcionam como palcos de diálogo, vigilância e governança contínua, permitindo que as organizações internalizem e operacionalizem valores éticos.
Primeiramente, é importante reconhecer que o uso responsável de IA dentro das corporações exige mais do que um conjunto de princípios escritos e muitas empresas já adotaram frameworks ou diretrizes para guiar seu trabalho com IA. No entanto, a simples existência de princípios não garante que eles sejam efetivamente aplicados nos sistemas de tomada de decisão, especialmente diante da complexidade técnica, das pressões de mercado e das dinâmicas organizacionais. A literatura sobre IA corporativa tem mostrado que estruturas formais de governança, como comitês de ética ou conselhos de revisão de algoritmos (“algorithm review boards”), podem desempenhar um papel decisivo para mediar essa lacuna entre teoria e prática.
Um estudo recente da Cornell University, investigou exatamente esses modelos: os “algorithm review boards” (ARBs) são grupos internos formados por membros técnicos e não técnicos, cujos papéis incluem revisar projetos de IA, avaliar riscos éticos e definir critérios claros de sucesso para iniciativas de IA responsável.Esses comitês têm mostrado ser uma das abordagens mais eficazes para institucionalizar a governança de IA, sobretudo quando há apoio de lideranças e integração com outras práticas já existentes na empresa, algo fundamental para que tais comunidades corporativas gerem impacto.
É nesse ponto que as comunidades dentro das empresas, ou entre empresas, se tornam fundamentais. Elas proporcionam uma articulação mais rica entre diferentes stakeholders, desenvolvedores, gerentes, equipes de ética, compliance, usuários finais, e permitem que haja trocas constantes sobre temas como justiça algorítmica (“fairness”), explicabilidade (XAI), auditoria de viés e participação. Essas comunidades podem surgir formalmente, por exemplo, na forma de comitês de ética de IA ou conselhos de governança, ou informalmente, como grupos de prática (communities of practice) dedicados a discutir dilemas éticos, compartilhar casos de uso ou auditar modelos.
As vantagens de ter essas comunidades são múltiplas. Elas funcionam como mecanismos de aprendizagem organizacional: erros, riscos ou falhas detectados em um projeto podem ser compartilhados com outros times para evitar repetição. Também propiciam uma cultura de responsabilidade: quando colaboradores se sentem parte de um grupo dedicado à ética, há maior senso de legitimidade e de propriedade sobre as práticas de IA responsável.
A literatura acadêmica aponta também para os desafios dessas iniciativas. Um trabalho clássico, por exemplo, investiga como a cultura organizacional e a estrutura da empresa influenciam a eficácia de iniciativas de IA responsável.Segundo esse estudo, mesmo com boas intenções, muitas empresas enfrentam tensões entre experimentação ágil de produto e processos regulatórios mais lentos; entre métricas de negócio (como KPIs de lucro) e métricas éticas difíceis de quantificar; e entre equipes técnicas e éticas, quando falta alinhamento institucional. Há também risco de “engenheiros de ética” assumirem riscos pessoais elevados para defender práticas mais responsáveis, especialmente se não houver apoio estrutural ou recompensas formais para esse trabalho.
No contexto organizacional, a justiça em IA (fairness) é profundamente ligada à teoria da justiça organizacional. Para que sistemas de IA que gerenciam funcionários sejam justos, é preciso considerar diferentes tipos de justiça: distributiva (como são distribuídos benefícios ou encargos), processual (como são os processos de decisão) e interacional (a forma como as pessoas são tratadas). Isso significa que essas comunidades devem dialogar com gestores de pessoas, recursos humanos e líderes organizacionais, para garantir que o design e a governança das ferramentas de IA sejam alinhados com valores organizacionais mais amplos.
Por fim, a participação dos usuários e a explicabilidade são pontos cruciais. Comunidades podem promover formas de engajamento dos usuários nos projetos de IA: workshops, painéis consultivos, mecanismos de feedback ou auditoria. Esses espaços possibilitam que a explicabilidade deixe os modelos em linguagem acessível, incorpore a visão dos usuários quanto ao que é justo e compreensível, e adapte os sistemas em resposta ao feedback. 
Em suma, comunidades corporativas dedicadas à responsabilidade em IA constituem-se como um agente transformador para levar os princípios éticos do papel para a prática. Elas funcionam como instâncias de governança, de aprendizagem e de participação, alinhando valores de fairness, explicabilidade e reparação de viés com a cultura organizacional e os interesses dos diversos stakeholders. Para que seu potencial seja plenamente realizado, entretanto, é essencial que essas comunidades sejam institucionalizadas com legitimidade, recursos e apoio da liderança, e que sejam capazes de dialogar com as estruturas de poder e os processos de negócio da empresa. 
 
*Jen Medeiros é CEO da comuh, empresa especializada na gestão de comunidades e ecossistemas de negócios. Palestrante e especialista na criação e gestão estratégica de comunidades com 15 anos de experiência. Criadora e host do Community Playbook, um Podcast de aplicações reais, atuais e futuras de estratégia de comunidades. É professora da Descola e da Escola Britânica de Artes Criativas e Diretora do CMX Connect São Paulo, uma instituição internacional que promove o desenvolvimento da indústria de comunidades. Top 3 do prêmio Community Industry Awards 2024 como melhor profissional de comunidades B2B, e fellow no programa On Deck Community Builders.

Comunidades corporativas como palco para desenvolvimento responsável de IA

O mercado é impiedoso com quem é lento. Não adianta ter o melhor produto se a estratégia financeira for falha


 
Por Thiago Brasil | FP&amp;A, Controladoria e Estratégia | Coluna de Estreia
Para inaugurar este espaço no Administradores, escolhi não falar de planilhas, mas de sobrevivência. No mundo dos negócios, assim como na Fórmula 1, ter o melhor "carro" (produto) já não garante a vitória se a estratégia de corrida for amadora.
Estamos assistindo agora, nesta reta final de temporada, à busca implacável de Max Verstappen pelo título. O que diferencia o holandês e a Red Bull nas últimas vitórias não é apenas a potência do motor, muitas vezes a concorrência até tem um carro mais rápido em volta lançada. O diferencial é a leitura de cenário. É saber a hora exata de atacar e a hora de gerenciar os pneus.
Enquanto a Red Bull recalcula a rota a cada volta, a maioria das empresas brasileiras ainda opera seus departamentos financeiros como se fossem equipes de 1980: esperando a corrida acabar para olhar a telemetria.
Se a sua empresa dirige olhando apenas para o retrovisor contábil, tenho uma má notícia: vocês vão bater no muro.
1. Telemetria é Passado, Estratégia é Futuro
Karen Berman, em "Financial Intelligence", nos lembra que a contabilidade é cheia de estimativas. Na F1, isso seria como discutir, na volta 50, se a curva feita na volta 10 foi perfeita. É irrelevante se começou a chover agora.
O novo profissional de FP&amp;A (Financial Planning &amp; Analysis) não perde tempo discutindo o centavo da conta de luz do mês passado. Ele foca no Pace (ritmo) da empresa.
O lucro líquido é o resultado da corrida, mas o Caixa é o Combustível. Se acabar, você para, não importa se você é o Verstappen ou um estreante. O analista moderno não apenas reporta que o combustível baixou; ele projeta quantas voltas ainda é possível dar naquele ritmo agressivo e chama o Pit Stop (captação ou corte de custos) antes da pane seca.
2. O Orçamento Estático é uma Estratégia Suicida
Ainda vejo gestores presos ao Orçamento Anual fixo, aprovado meses antes do ano começar. Na pista, isso equivale a decidir fazer uma parada única antes da largada e manter essa decisão mesmo quando entra um Safety Car ou o asfalto muda de temperatura.
Rigidez burra quebra negócios.
A resposta do FP&amp;A é o Rolling Forecast. É a capacidade de recalcular a rota a cada volta, exatamente como vemos nas estratégias que garantiram os pontos cruciais de Verstappen recentemente. O dólar subiu? O insumo encareceu? O estrategista de FP&amp;A chama o "Box, Box" imediatamente. Ajusta-se a meta, protege-se a margem. Quem segue o plano original cegamente termina na caixa de brita.
3. De Engenheiro de Dados a Engenheiro de Corrida
Peter Drucker dizia que "a melhor maneira de prever o futuro é criá-lo".
No passado, o Controller era o Scorekeeper (o cara que ficava na lateral anotando os tempos). Ele não falava com o piloto. Hoje, o mercado exige o Engenheiro de Corrida (o "Lambiase" no rádio do Verstappen).
É o Business Partner. Aquele que está no rádio com o CEO (o piloto) dizendo: "Se você forçar o ritmo de vendas agora, vamos estourar o capital de giro na Curva 4. Poupe pneus agora para atacar no final do trimestre."
Isso é inteligência de negócio. O resto é apenas preenchimento de tabela.
O Veredito desta Estreia
O mercado é impiedoso com quem é lento. Não adianta ter o melhor produto se a estratégia financeira for falha.
Sua empresa não precisa de mais gente para explicar por que perdeu a corrida no mês passado. Ela precisa de alguém no rádio, cantando a estratégia para vencer a próxima curva. A pergunta que deixo para iniciarmos nossa conversa por aqui é: o seu financeiro está pilotando com você ou apenas assistindo da arquibancada?
Sobre o autor: Thiago Brasil | Consultor na thg.finance e especialista em Controladoria e Estratégica. Focado em transformar dados em performance de negócio, possui vivência prática em reestruturação e varejo.

O Gigante interior

LENIVALDO FERREIRA

Como se tornar um executivo fora de série, com Marília Fiuza | Café com ADM 474

Como se tornar um executivo fora de série, com Marília Fiuza | Café com ADM 474

Sobre o autor

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