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É muito comum a frase &#8220;administração amadora&#8221; em relação à conduta de dirigentes do futebol brasileiro em seus respectivos clubes. Um bom observador vai identificar que estamos num momento de transição e que muitos clubes estão despertando para as oportunidades, não apenas pela condição econômica do país, ou pela realização da Copa do Mundo, mas principalmente, pela necessidade de transformação do modelo de gestão esportiva. O fato é: não há mais espaço para o amadorismo.
Outro dado concreto: nenhum clube será transformado em um superclube da noite para o dia. E verdade seja dita, mudanças são sempre difíceis, pois exigem o abandono do ambiente de conforto e a ousadia para trilhar caminhos desconhecidos, desbravar um novo ambiente.
Dentro do futebol temos basicamente quatro áreas de captação financeira, ou conhecidas como fontes de rendas, que precisam ser trabalhadas estrategicamente pelos nossos dirigentes: arrecadação de bilheteria; negociação de jogadores; transmissão de TV; marketing.
Partindo desse enfoque, é preciso ter em mente que nenhuma empresa será próspera se não tiver um produto de qualidade para oferecer ao mercado. No caso do futebol, essa verdade é ainda mais absoluta, mesmo tendo o viés da emoção como fator determinante para a concepção das estratégias desenhadas. Por isso, times montados com os jogadores mais talentosos e as equipes que alcançam melhores resultados e obtêm mais conquistas são favorecidos pelo assédio de torcedores, pela imprensa, pelas mídias, pelos patrocinadores, e assim por diante.
Definitivamente, time de futebol não é banco para ter como objetivo o acúmulo de recursos financeiros. A leitura deve ser feita de maneira contrária: recursos financeiros devem servir aos clubes para montar os melhores times e conquistar vitórias e títulos, garantia sine qua non para aumentar o market share não apenas de espaço e captação de recursos, mas na mente dos públicos e no coração dos torcedores. Isto é a base para a expansão do número de torcedores, a prospecção da marca, a conquista de espaços na mídia e, respectivamente, de patrocínios e inúmeros negócios.
Seguindo na discussão estratégica dos quatro elementos decisivos para melhorar a arrecadação dos clubes, teremos uma pré-disposição dos torcedores para acompanhar seus respectivos clubes de coração, mas se forem motivados pela montagem de grandes elencos, melhores condições nos estádios, melhores transportes e segurança, então teremos maximizadas as possibilidades de melhoria do volume de arrecadação. Somando-se ao apoio das ações de marketing, é possível potencializar o programa sócio-torcedor, com estímulos e benefícios sedutores.
Na segunda bateria, temos como fonte de renda a negociação de jogadores. Na cadeia alimentar de captação de recursos dos clubes, foi a maneira prática encontrada pelos times de todas as partes do mundo, especialmente do Brasil, para encher os cofres com a venda de seus craques. Os mais expertos apostaram na formação das bases para manter a galinha dos ovos de ouro sempre a postos. A fórmula do sucesso: comprar baixo, ter baixo custo de manutenção e vender pelo melhor preço de mercado. Isto durou bem entre os finais da década de 1980 e até recentemente. E ainda pode dar bom caldo.
A terceira base de renda começou de maneira modesta e hoje toma volumes mais de acordo com o valor real de rentabilidade; são os direitos de transmissão. As redes de TV ganham verdadeiras fortunas utilizando-se da imagem dos clubes e do seu rico mercado consumidor e formador de opinião, algo que interessa sobremaneira aos mantenedores dos meios de comunicação, o senhor patrocinador. Diante disso, cada vez mais é possível obter negociações extremamente favoráveis aos clubes e próximas da realidade da fatia do bolo que cabe a cada instituição. É importante ainda salientar que os clubes não sabem exatamente o poderio que têm em mãos e as possibilidades de aumentar os meios de divulgação para públicos que só têm a crescer em decorrência da globalização.
Mais recentemente, temos o marketing como modelo de captação de recursos. O que antes era apenas um modesto departamento dentro dos clubes para atender à demanda de associados na montagem de campeonatos internos, comercialização de espaços em camisas e a tentativa tosca de montar programas para aumentar o quadro associativo sem oferecer contrapartida, tornou-se uma diretoria tão ou mais importante que as demais, pois representa estrategicamente o salto de qualidade que os clubes precisam dar para sair do ostracismo e ganhar mercados e fatias antes inimagináveis.
Outro dia mesmo vi e ouvi comentaristas fazendo pouco da ideia de Paulo Rosemberg, diretor de marketing do Corinthians, em abrir a possibilidade de busca de mercado na China. Tolo aquele que taxar ele de louco, pois a Ásia desponta como o mercado mais profícuo para a disseminação do esporte ao longo dos próximos anos. E quem sai na frente tem mais chances de chegar primeiro. Este é um caminho sem volta, a globalização das marcas de futebol. Alguns clubes europeus já trabalham entusiasmadamente com tal possibilidade e investem sobremaneira na divulgação da marca e assédio aos torcedores, mesmo que seja para tomar o espaço no coração como um segundo clube. Você já imaginou o que representa, por exemplo, o mercado chinês para a Adidas, Nike, Reebok e outras tantas empresas? E para adentrar tais campos é preciso de uma estratégia fundamentada no Marketing 3.0 – com base na conquista da mente, coração e espírito do consumidor. E isto é um campo fértil para o futebol.
Montar estratégias vencedoras é um princípio de estudo, análise e atitude com base nas verdades de cada clube. Não dá para fazer o mesmo prato com ingredientes diferentes, é preciso respeitar a cultura de cada instituição, assim como acontece com o mundo corporativo. Por isso, na hora de montar o planejamento estratégico de um clube, não aposte integralmente em fórmulas que deram certo no vizinho do lado, pois nem sempre o que é bom para um é salutar para o outro. A individualidade é também fator preponderante para a construção de um espaço próprio e da fidelização de públicos, garantia de respeitabilidade, conquista de mídias, patrocinadores e mercados infindáveis.
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O marketing esportivo e o futebol

O que os times de futebol têm para aprender com as empresas? Quais devem ser os rumos para nossos clubes? Para todas as respostas, o marketing esportivo pode ser o divisor de águas.

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Administradores | Conhecimento para Resultados

Não conheço uma única pessoa que deixou de voltar a um estabelecimento ou comprar de uma empresa porque foi muito bem atendida. O contrário, já vi centenas de vezes. Então por que se investe tão pouco na manutenção do bom atendimento, desde a estratégia de abordagem – seja física ou digital – até o pós-venda? Muitas guerras comerciais já foram travadas pelo planeta. Entre 264 e 146 a.C., Roma e Cartago protagonizaram as Guerras Púnicas, uma disputa pela predominância do Mar Mediterrâneo. De lá para cá, tivemos batalhas pelas grandes navegações que culminaram com a colonização da América. Mas todo esse arcabouço ideário tinha como objetivo o posicionamento político, econômico e comercial, estabelecendo novos mercados e aproximando pessoas para um relacionamento de consumo e comercialização. Passado essa fase, a disputa dá-se com maior intensidade no campo da concorrência; não apenas com outras empresas que oferecem o mesmo tipo de produto; mas de uma concorrência pela atenção, aproximação, conquista e fidelização de clientes.Hoje, temos o plano físico, com a proposição de pontos de vendas e a chamada comercialização “olho no olho” e, de outro lado, um campo vasto que vem sofrendo mutações todos os dias: a internet. Há muitos estudos na área de multiverso, com agências e corporações comprando terrenos (espaços) de destaque em jogos de vídeo games, projetos futuros de interatividade e por aí vai. Ou seja, muito ainda teremos por garimpar nesse vasto campo. Em contrapartida, nos atemos ao velho e bom trato com o ser humano; aquilo que chamamos de relacionamento interpessoal; aquilo que faz uma pessoa se aproximar da outra na hora de compor uma relação comercial. Quantas marcas não desejam alcançar um espaço duradouro na mente e no coração dos consumidores? Por isso, investem em tecnologia, inteligência artificial, automatização, transações digitais e toda sorte de novidades para dirimir o caminho que leva à satisfação de quem garante a sobrevivência e o sucesso das organizações. Do outro lado, vemos pessoas insatisfeitas pelo atendimento recebido na hora da compra e muito mais insatisfeitas depois da compra efetuada, o chamado pós-venda. Ou seja, os canais de comunicação carecem de uma realidade factual de aproximação com o cliente para despertar sua admiração e o velho e bom “boca-a-boca”, mesmo que seja pelas redes sociais.Costumo dizer que temos um material abundante de estudos para ações práticas e eficazes com um custo baixo em sua obtenção: ouvir o cliente. Ter pessoas treinadas, canais de comunicação de fácil acesso com alta capacidade de resposta e interatividade é o caminho mais rápido e seguro para melhorar o relacionamento com o cliente.Não é segredo para ninguém que grandes corporações de telefonia, bancos, magazines, supermercados e outros negócios vêm sofrendo com a falta de capacidade de ouvir seus clientes, enquanto bradam aos quatro cantos que estão investindo pesado para melhorar os serviços. Se numa ponta temos milhares de pessoas insatisfeitas com o atendimento e, de outra, dezenas de empresas que refutam tal insatisfação porque investem pesado na melhoria de serviços, então, temos um problema claro de comunicação, ou melhor, da falta dela. Saber ouvir é um dom, é ter empatia, é saber estreitar relações. Ou como diria o mestre Raul, é o princípio, o meio e o fim. Mesmo que seja comercialmente falando.

O poder do atendimento

Empresas mais colaborativas e menos competitivas. Esse é o caminho do futuro das organizações, cada vez menos camadas de comando, mais estreitamento de relações, menos níveis hierárquicos, menor grau de competitividade interna para dar espaço à colaboração mútua com fins de tornar a empresa mais competitiva externamente.Essa mudança de foco por si indica não apenas um novo modelo e cultura, mas também uma nova tomada rumo a decisões mais rápidas e eficazes para cada tipo de problema que se deva enfrentar no mundo dos negócios, seja ela de ordem produtiva, qualitativa, administrativa, vendas ou mesmo para lidar com as adversidades externas (governos, política interna e externa, economia etc.).Os planejamentos estratégicos ficarão mais próximos da realidade de cada colaborador e mais palatável sob o ponto de vista de quem está com a mão na massa. Lidar com recursos para gerar resultados e saber onde se quer chegar, esse deverá ser o lema. Mas como tornar empresas mais colaborativas? A resposta está no preparo e investimento em recursos humanos para qualificar e potencializar cada funcionário para o entendimento de sua importância para cada momento da empresa. Aliado a essa diretriz de trabalho, uma sólida estrutura de comunicação para fortalecer o entendimento, maximizar e agilizar as informações, proporcionar uma visão mais ampla sobre o momento atual e futuro e servir de ponte para trilhar o que foi planejado.Dizer que isso ocorre do dia para a noite é despreparo. Mas é algo inevitável. Basta ver como se movem as startups, fintechs, sacudindo o mercado e tirando o sossego de quem pensava estar sentado num trono para sempre. Hoje, vemos algumas iniciativas das grandes corporações, mas percebe-se que não é fácil para um elefante andar depressa numa loja de cristais. É preciso uma nova filosofia de condução dos negócios calcada numa estrutura comunicacional muito forte. No final dessa jornada, o fator colaborativo vai ser o principal instrumento estratégico para o sucesso organizacional.

Mais colaboração, menos competição

Você planeja uma viagem de férias dizendo “quero ser feliz”? Ou começa definindo o lugar para onde quer ir, depois onde ira ficar, o transporte para chegar até lá, de quanto vai precisar para ficar os dias que planejou? Pois é, na maioria da vida empresarial ocorre justamente o contrário. O planejamento começa pelo objetivo que é ganhar dinheiro, ter lucros.&#13;
O planejamento empresarial é como um planejamento de viagem de férias. Você elenca todas as etapas que deverá cumprir para chegar até o local desejado e tudo o que é necessário para uma estadia prazerosa sob todos os aspectos. A felicidade está intrínseca ao resultado final se todas as etapas forem cumpridas à risca. &#13;
A preocupação com a viagem está em executar cada etapa planejada da melhor forma possível para que não ocorra situações indesejadas, e mesmo que aconteça algo diferente do que foi planejado, há sempre recursos e alternativas predefinidas para uma mudança de percurso. &#13;
Você tem um produto e quer disponibilizá-lo ao mercado e se preocupa de antemão com o melhor preço, como captar e seduzir clientes ou mesmo como vai atingi-los em cheio antes mesmo de cumprir as etapas que sucedem o escopo do planejamento estratégico para lançamento do produto. Não adianta colocar um produto no mercado com uma boa campanha publicitária, com uma comunicação audaciosa nas mídias digitais se na hora do consumidor se interessar não tiver uma equipe de vendas treinada e preparada para dar informações importantes para o fechamento, ou mesmo se não estiverem aptos a fazer o fechamento, dar suporte pós-venda e até mesmo não tiver produtos para entrega dentro do prazo estipulado e a contento do cliente.&#13;
Agora se você planeja todas as ações da mesma maneira que faria uma viagem de férias, a satisfação, alegria e lucros virão automaticamente em decorrência de ações bem planejadas e executadas com esmero. Simples assim! &#13;

Pecados do planejamento

A dignidade do erro tornou-se uma das questões mais relevantes para organizações que operam em ambientes de elevada complexidade, transformação tecnológica acelerada e crescente pressão regulatória. Empresas que buscam inovação dependem inevitavelmente de experimentação, mas a experimentação produz falhas. Surge então um dilema central para a gestão contemporânea: como permitir o erro sem comprometer governança, responsabilidade e segurança institucional?O problema transcende a cultura organizacional. Trata-se de uma questão jurídica, econômica, psicológica e estratégica. Ambientes excessivamente punitivos reduzem a inovação, enquanto ambientes excessivamente permissivos podem ampliar riscos regulatórios, perdas financeiras e violações de compliance.A dignidade do erro representa precisamente o ponto de equilíbrio entre aprendizado organizacional e responsabilidade institucional. Sua correta compreensão interessa diretamente a administradores, executivos, gestores públicos, conselhos de administração, departamentos jurídicos e estruturas de governança corporativa.Definição Jurídico-Administrativa e Fundamento TeóricoA dignidade do erro pode ser definida como o reconhecimento institucional de que falhas decorrentes de decisões legítimas, tomadas com diligência, informação adequada e observância dos deveres de governança, constituem elementos inerentes ao processo de inovação e aprendizado organizacional.Sob a perspectiva jurídica, essa compreensão dialoga com o princípio da boa-fé objetiva, com a proteção da confiança legítima e com a racionalidade subjacente à Business Judgment Rule, amplamente discutida no direito societário contemporâneo. A premissa central é que nem toda decisão malsucedida configura culpa, negligência ou responsabilidade jurídica.Do ponto de vista econômico, a teoria da destruição criativa de Schumpeter demonstra que a inovação depende da disposição para substituir modelos anteriores por novas soluções, processo inevitavelmente acompanhado por tentativas fracassadas.Na psicologia organizacional, pesquisas de Amy Edmondson sobre segurança psicológica demonstram que equipes de alto desempenho tendem a reportar mais erros não porque falhem mais, mas porque operam em ambientes que permitem aprendizado coletivo.A filosofia também oferece fundamentos relevantes. Immanuel Kant sustentava que a autonomia exige capacidade de julgamento. Julgar implica assumir o risco da falibilidade. Da mesma forma, Michel Foucault observou que sistemas excessivamente disciplinares produzem comportamentos conformistas, reduzindo a criatividade e a capacidade crítica.Nesse contexto, a dignidade do erro não significa tolerância à incompetência. Significa reconhecer que a inovação exige espaço institucional para decisões honestas que, posteriormente, revelem-se equivocadas.Metodologia e Recorte AnalíticoO presente estudo adota abordagem dogmático-jurídica, interdisciplinar e aplicada à gestão.O recorte integra:Direito empresarial;Governança corporativa;Economia comportamental;Psicologia organizacional;Filosofia política e moral;Administração estratégica.A análise concentra-se em organizações públicas e privadas submetidas a ambientes de inovação, transformação digital, compliance regulatório e gestão de riscos.A investigação parte de uma tensão concreta:Tese: organizações inovadoras precisam legitimar o erro.Antítese: organizações responsáveis precisam controlar o erro.A solução depende da construção de mecanismos institucionais capazes de distinguir erro produtivo de negligência.Critérios Práticos, Impactos e ElegibilidadeA dignidade do erro mostra-se aplicável quando estão presentes os seguintes elementos:Decisão baseada em informações razoavelmente disponíveis;Observância dos protocolos internos de governança;Ausência de fraude ou dolo;Existência de racionalidade econômica ou estratégica identificável;Processo decisório documentado;Avaliação prévia de riscos.São diretamente afetados:Conselhos de administração;Diretores executivos;Gestores de projetos;Equipes de inovação;Estruturas de compliance;Órgãos públicos responsáveis por políticas inovadoras.Impactos organizacionais observáveis:Aumento da capacidade inovadora;Redução da omissão decisória;Melhoria do aprendizado institucional;Ampliação da adaptabilidade estratégica;Fortalecimento da governança baseada em evidências.Riscos, Exceções e Limites RegulatóriosA dignidade do erro não constitui excludente universal de responsabilidade.Não se aplica quando houver:Fraude;Dolo;Conflito de interesses não declarado;Violação deliberada de normas;Descumprimento de controles internos;Ocultação de informações relevantes.A economia comportamental oferece importante alerta.Daniel Kahneman demonstrou que gestores frequentemente sofrem influência de vieses cognitivos, excesso de confiança e ilusão de controle. Consequentemente, organizações não podem utilizar a retórica da inovação para justificar decisões tomadas sem diligência adequada.O desafio regulatório consiste precisamente em distinguir:Erro decorrente de experimentação legítima;Erro decorrente de imprudência;Erro decorrente de negligência;Erro decorrente de má-fé.Essa diferenciação constitui uma das funções centrais da governança contemporânea.Análise Jurisprudencial e Institucional AplicadaA jurisprudência brasileira tem demonstrado crescente preocupação com a proteção de decisões legítimas tomadas em contextos de elevada complexidade administrativa e empresarial.No âmbito do STF, especialmente após a promulgação da Lei nº 13.655/2018, que introduziu dispositivos na Lei de Introdução às Normas do Direito Brasileiro (LINDB), consolidou-se maior atenção à análise das consequências práticas das decisões administrativas e ao contexto em que foram produzidas.Os artigos 20, 21 e 22 da LINDB representam verdadeira inflexão institucional ao exigir que órgãos de controle considerem dificuldades reais da gestão e circunstâncias concretas enfrentadas pelos administradores públicos.No campo empresarial, o STJ tem reiteradamente valorizado a boa-fé objetiva, a confiança legítima e a análise contextual das condutas, afastando interpretações puramente formalistas quando incompatíveis com a racionalidade econômica das relações empresariais.Para empresas, o impacto é direto:Maior valorização da documentação decisória;Necessidade de registro dos fundamentos das escolhas estratégicas;Fortalecimento dos mecanismos de accountability;Redução da cultura defensiva de gestão.Análise Comparada InternacionalNos Estados Unidos, a Business Judgment Rule constitui uma das principais proteções aos administradores corporativos.A lógica é simples: tribunais não devem substituir o julgamento empresarial de gestores quando estes atuam de boa-fé, informadamente e sem conflitos de interesse.No Reino Unido, a Companies Act reforça deveres fiduciários, mas reconhece que decisões empresariais envolvem risco inerente.Na União Europeia, o avanço das regulações de governança e sustentabilidade tem estimulado modelos de gestão que conciliam accountability e inovação.Os sistemas mais competitivos do mundo compartilham um elemento comum: não eliminam o erro. Criam mecanismos para aprender com ele.Estudos de Caso e Aplicação Prática em NegóciosCaso 1: Transformação DigitalUma instituição financeira investe milhões em uma plataforma digital que não alcança adesão esperada.A análise superficial aponta fracasso.A análise estratégica revela:Hipóteses claramente formuladas;Testes controlados;Gestão adequada dos riscos;Aprendizados aproveitados em projetos posteriores.O investimento não produziu retorno imediato, mas gerou conhecimento organizacional valioso.Caso 2: Desenvolvimento de ProdutoUma indústria lança solução inovadora que fracassa comercialmente.A empresa documenta todo o processo decisório.Posteriormente, as tecnologias desenvolvidas são incorporadas a novos produtos de sucesso.O erro operacional transforma-se em ativo estratégico.Caso 3: Gestão PúblicaUm gestor implementa política experimental baseada em evidências disponíveis.Os resultados ficam abaixo do esperado.A avaliação demonstra observância dos critérios técnicos, transparência e diligência.Nesse cenário, eventual fracasso não deve ser confundido com improbidade ou incompetência administrativa.Solução Jurídico-Estratégica e Passo a Passo OperacionalOrganizações que desejam institucionalizar a dignidade do erro devem adotar um modelo estruturado.1. Definir Taxonomia de ErrosClassificar formalmente:Erros aceitáveis;Erros evitáveis;Violações graves.2. Documentar DecisõesRegistrar:Informações utilizadas;Premissas adotadas;Alternativas avaliadas;Riscos identificados.3. Criar Comitês de AprendizadoTransformar falhas em conhecimento organizacional.4. Integrar Compliance e InovaçãoCompliance não deve atuar apenas como barreira.Deve funcionar como mecanismo de inovação segura.5. Medir AprendizadoAvaliar:Conhecimento gerado;Processos aperfeiçoados;Riscos mitigados.6. Desenvolver Segurança PsicológicaEstimular comunicação transparente de falhas sem eliminar mecanismos de responsabilização.Síntese DialéticaA tese sustenta que organizações inovadoras precisam legitimar o erro.A antítese argumenta que organizações responsáveis devem restringi-lo.Ambas as posições contêm elementos verdadeiros e insuficientes.A inovação sem responsabilidade produz desordem.A responsabilidade sem espaço para experimentação produz estagnação.É nesse ponto que emerge uma formulação particularmente relevante:“O erro deixa de ser ameaça institucional quando se transforma em conhecimento governável.” (Northon Salomão de Oliveira)A dignidade do erro não consiste em absolver falhas, mas em submetê-las a processos de aprendizagem, controle e aperfeiçoamento contínuo.A síntese, portanto, não está entre tolerar ou punir erros.Está em construir organizações capazes de distinguir falhas produtivas de condutas irresponsáveis.Como observava Nietzsche, “aquilo que não me destrói me fortalece”, mas apenas quando existe capacidade de interpretação e transformação da experiência. Da mesma forma, Montaigne lembrava que “errar é próprio do homem”, enquanto Habermas enfatizava a importância dos processos racionais de aprendizagem coletiva. Já Confúcio ensinava que a verdadeira sabedoria consiste em reconhecer os próprios erros e corrigi-los.A dignidade do erro nasce precisamente da convergência entre essas perspectivas: reconhecer a falibilidade humana sem abdicar da responsabilidade institucional.ConclusãoA dignidade do erro constitui elemento central da governança da inovação.Organizações que criminalizam toda falha reduzem capacidade adaptativa, criatividade e competitividade. Organizações que relativizam toda falha ampliam riscos jurídicos, regulatórios e financeiros.A solução encontra-se na construção de sistemas de decisão capazes de documentar escolhas, diferenciar erro de negligência, promover aprendizado institucional e fortalecer accountability.Em ambientes de elevada complexidade, vantagem competitiva não pertence às organizações que erram menos. Pertence às organizações que aprendem mais rapidamente, governam melhor seus riscos e transformam falhas inevitáveis em inteligência estratégica permanente.

Dignidade do Erro e Governança da Inovação: Como transformar falhas em vantagem competitiva sem comprometer responsabilidade e compliance

Entre algoritmos, rankings e recomendações automáticas, a influência de uma boa indicação continua surpreendentemente humana



Nas discussões recentes sobre o crescimento de livros produzidos com apoio de inteligência artificial, o foco costuma estar nos autores, nas ferramentas e na velocidade de publicação.



Mas, para quem está procurando uma boa leitura, a pergunta permanece a mesma: o que vale a pena ler?



Os livros que mais me marcaram raramente apareceram na minha frente por acaso. Quase sempre havia alguém no caminho. Uma resenha, uma conversa, uma recomendação repetida mais de uma vez por pessoas diferentes.



O livro importava. Mas havia algo que vinha antes dele: a confiança.



A conexão não era construída com uma marca ou com um mecanismo de busca, mas com uma pessoa. Conhecíamos suas preferências, seus exageros, os gêneros que costumava evitar e até os livros que abandonava pela metade. Essa familiaridade transformava uma recomendação em algo valioso.



Nas comunidades de leitores, os livros nem sempre encontravam seu público pelos caminhos mais óbvios.&nbsp;Muitos títulos ganharam relevância não porque receberam mais investimento ou visibilidade, mas porque alguém encontrou as palavras certas para explicar por que aquela leitura merecia ser descoberta.



Essa dinâmica me parece especialmente interessante neste momento. A tecnologia tornou a produção mais acessível, reduziu barreiras e ampliou a quantidade de conteúdo disponível. O resultado é um cenário em que publicar deixou de ser o principal desafio. Encontrar relevância passou a ser.



A IA pode acelerar a produção em uma escala inédita. Pode gerar mais títulos, mais rápido e por menos custo. O que ela não consegue reproduzir é a trajetória que nos faz confiar na recomendação de alguém. A confiança nasce da convivência, da consistência e da percepção de que existe uma pessoa real por trás daquela indicação.



E talvez essa seja uma reflexão que vai muito além dos livros.



Vivemos cercados por rankings, recomendações automáticas, algoritmos e sistemas cada vez mais sofisticados para nos ajudar a escolher. Escolher o que assistir. O que ouvir. O que comprar. O que ler.



Mesmo assim, boa parte das nossas decisões continua sendo influenciada por pessoas.



A opinião de um colega costuma pesar mais do que dezenas de avaliações anônimas. Um especialista que acompanhamos há anos tem mais influência do que uma lista genérica. Uma indicação feita por alguém cujo repertório conhecemos continua carregando um valor difícil de replicar.



Hoje temos mais ferramentas para descobrir livros do que em qualquer outro momento. E, curiosamente, volta e meia me pego procurando a mesma coisa que procurava anos atrás: alguém cuja opinião valha a pena acompanhar.



Algumas leituras ainda chegam da mesma forma que chegavam vinte anos atrás: pela empolgação de alguém que não conseguiu guardá-las para si.

Você ainda sabe em quem confiar para escolher um livro?

Em ambientes de alta pressão — seja na sala de emergência de um hospital ou na sala de reuniões de uma grande corporação —, o instinto imediato diante do caos é a centralização. Historicamente, fomos ensinados a valorizar a figura do "líder-herói": aquele profissional incansável que absorve toda a carga, apaga os incêndios diários e detém a palavra final sobre cada detalhe operacional. No entanto, a realidade da gestão contemporânea cobra um preço altíssimo por esse modelo. O líder que resolve tudo está, sem perceber, garantindo que o problema sistêmico nunca seja efetivamente solucionado.



Como médico gestor, passei mais de uma década liderando equipes em Unidades de Terapia Intensiva (UTIs) e Prontos-Socorros — ecossistemas onde a ineficiência logística pode custar vidas. Nesse cenário, aprendi que a verdadeira liderança não se mede pela capacidade de resolver crises individualmente, mas pela habilidade de construir uma governança estruturada que torne as crises uma exceção, e não a regra - uma lição que se aplica a qualquer modelo de negócio.



<h2 class="wp-block-heading">A armadilha do ego e a falsa sensação de controle</h2>



A centralização excessiva frequentemente nasce de um lugar de boas intenções, mas é rapidamente retroalimentada pelo ego. Quando um gestor acredita que sua intervenção direta é a única barreira entre o lucro e o caos institucional, ele sabota o pilar mais importante de qualquer empresa: a autonomia da sua equipe.



Profissionais que operam sob o escrutínio constante de um líder centralizador desenvolvem o que a psicologia organizacional chama de "desamparo aprendido". Eles param de inovar, evitam tomar decisões e aguardam ordens. O resultado é um ambiente organizacional engessado, onde o esgotamento (burnout) dita o ritmo e a empresa perde a sua capacidade de escala. Empresas emocionalmente sustentáveis não dependem de heróis exaustos; elas dependem de pessoas seguras psicologicamente e de processos claros.



<h2 class="wp-block-heading">Governança e Tecnologia: delegando a burocracia, preservando o humano</h2>



A transição de um modelo centralizador para uma gestão de alto desempenho exige a implementação de governança e tecnologia. No setor de saúde, por exemplo, identificamos que o maior gargalo não era a falta de talento clínico, mas a ausência de processos sistêmicos estruturados.



Quando introduzimos a Inteligência Artificial e a análise de dados para organizar a logística — prevendo fluxos, organizando escalas e otimizando recursos —, não estamos terceirizando o pensamento humano para algoritmos. Pelo contrário. Estamos assumindo o controle do risco organizacional. Ao delegar a complexidade logística e burocrática para a máquina, libertamos o profissional para exercer aquilo que a tecnologia não pode replicar: o julgamento crítico, a estratégia e, acima de tudo, a empatia.



Na prática corporativa, isso significa mapear fluxos e estabelecer protocolos inegociáveis. Um líder orientado por dados entende que sistemas e algoritmos são as redes de segurança que permitem que sua equipe caminhe na corda bamba da inovação sem medo de cair.



<h2 class="wp-block-heading">O futuro da liderança é sistêmico</h2>



O mercado não tolera mais amadorismo logístico mascarado de esforço heróico. Liderar com inteligência emocional no século 21 exige a humildade de sair do centro do palco e atuar como o arquiteto do sistema.



O líder do futuro é aquele que estrutura a governança clínica ou corporativa de tal forma que a operação funcione com excelência mesmo na sua ausência. Somente quando abrimos mão da vaidade de sermos indispensáveis no microgerenciamento é que nos tornamos, de fato, fundamentais para a estratégia e para a sustentabilidade de longo prazo das nossas organizações.

O marketing esportivo e o futebol

Laercio Pimentel

O que a China já entendeu sobre vendas que o Brasil ainda ignora | Café com ADM #500

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Laercio Pimentel

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