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As políticas públicas estão inseridas no processo de resolução de conflitos de interesses. O próprio modelo democrático da política insere todos, indiscriminadamente, nesse processo.
As ações do Estado e de todos que trabalham nele são pautadas pelo princípio da supremacia do interesse público e da indisponibilidade do interesse público. Esses instrumentos possibilitam o uso da máquina do Estado, por meio de dicisões políticas, para atender ao que a sociedade legitima (aprova, aceita, acata) como sendo de interesse dela, ou seja: a favor de todos, do público.
Por outro lado, tem-se um total desconhecimento do processo político pela grande maioria das parcelas da sociedade, que acham que o exercício da cidadania se dá apenas durante o período eleitoral e resumem o seu papel pela troca de favores e mantimentos. Trata-se de um processo deturpado de legitimação da ação do Estado, que insere alguns grupos de interesse dominante e exclui do processo parcelas maioritárias da sociedade.
Diante da situação, como conceber a ação do Estado, por meio de políticas &#8220;públicas&#8221;, se a legitimação dele se encontra deturpada? Para a maioria da população a solução é simples: vamos nos indignar, deixar como está e esquecer. Afinal, a classe política tem &#8220;poder&#8221; para se manter.
Essa resposta representa um clássico problema do Estado brasileiro: as decisões políticas sempre foram impostas para a sociedade, num processo político que envolvia (e envolve) interesses de poucos e que encontra-se deturpadamente legitimada no seio da sociedade: o povo.
Reaprender o papel da cidadania é o primeiro passo para que essa realidade começe a mudar. O próprio Estado democrático dá as principais ferramentas de mudança: a liberdade de expressão, de associação em grupos, de participação nas decisões políticas como no orçamento e, por fim, a do voto.
É necessário tirar da sociedade o ideal que as decisões são centralizadas e decididas por &#8220;aqueles políticos&#8221;, pois se deve reconhecer que &#8220;aqueles políticos&#8221; foram escolhidos por ela e sua ação é legitimada por todos.
Reconhecer o papel da sociedade enquanto instituição determinante da existência do Estado, esquecido desde o Movimento das &#8220;Diretas Já&#8221;, é fundamental para avançarmos enquanto nação desenvolvida.
Trata-se de um movimento silencioso que será contra a ditadura da democracia: aquela que exclui sutilmente (e, às vezes, descaradamente) do processo político, a maioria das parcelas da sociedade e as deixam à mercer de políticas públicas decididas pelas minorias que representam, em tese, as maiorias. Na verdade é o redescobrimento do papel da sociedade em busca dos seus interesses, do seu papel legitimador da ação do Estado, e por assim dizer, daquilo que representa a razão de ser deste: o interesse público.

O papel da sociedade na construção das políticas públicas

O texto faz um pequeno ensaio a respeito do papel da sociedade na construção das políticas públicas e da legitimação da atividade do Estado

O papel da sociedade na construção das políticas públicas | Administradores

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Administradores | Conhecimento para Resultados

A administração pública brasileira vive momentos de redescobrimento da sua função administrativa. Geralmente pautada por aspectos que indicam ainda uma eminente força do movimento burocrático Weberiano e de suas disfunções latentes, a gestão publica, passa, por um período que quebra de paradigmas. Expressões antes vistas apenas na administração de empresas ganham cada vez mais destaque na gestão pública. Planejamento estratégico, gestão orientada por resultados, indicadores de satisfação e qualidade, gestão participativa, integração de informações gerenciais pelo uso da TI, análise de ambiente, elaboração de projetos e parcerias, para citar apenas alguns aspectos de uma lista extensa, estão fazendo parte da ação do Estado. Para se ter uma idéia da dimensão que essa mudança de paradigma está fazendo na administração pública, nos dias atuais, a fiscalização dos recursos direcionados para todos os municípios ou estados da federação são acompanhados em tempo real, via internet.A dinâmica que envolvia as antigas organizações burocráticas, lentas e introspectivas, perde cada vez mais espaço para as administrações modernas, capazes de gerar informações e de articular rapidamente sua estrutura para atender às demandas do seu público-alvo. Trata-se de uma redescoberta da função gestora da administração pública, denominada pela teoria como administração gerencial, que passa a agir segundo os conceitos funcionais da administração de empresas.Por outro lado, essa redescoberta se restringe à forma da administração e não ao seu objeto. Por isso podemos afirmar que isso não tira o caráter público da coisa pública. Enquanto administração de empresas trabalha para atender os princípios de mercado e de lucro, a gestão pública se envolve com os interesses públicos.Reconhecemos também que, como toda mudança de paradigma, ela se dá de forma gradual e com a presença da resistência por parte de alguns gestores públicos, que vêem a administração como se ainda estivessem em tempos passados, que esperam que as correspondências cheguem pelo correio, à tempo e em tempo do desenvolvimento. Ora, o desenvolvimento é dinâmico e requer uma administração dinâmica.Compreender essa nova dinâmica é um passo relevante para a modernização da gestão pública frente aos novos paradigmas. Isso requer, necessariamente, a articulação de esforços para expandir os horizontes conceituais dos gestores e da máquina administrativa e, dessa forma, combater as forças burocráticas internas que ainda emperram o processo de mudança.

A administração pública brasileira frente aos novos paradigmas

O Estado, o governo e o mercado são elementos presentes na sociedade moderna. A sua relação transcende os aspectos temporais e encontra na teoria liberal e marxista a especificidade que direciona o objeto da relação existente entre esses três aspectos da sociedade moderna.
 
A sociedade, enquanto instituição que permeia as relações existentes entre Estado, governo e mercado é o meio presente da dinâmica que envolve toda a complexa relação de interesses dos mais diferentes grupos sociais existentes.
 
Para os liberais, a sociedade é compreendida "[...] como esfera mais dilatada, de substrato materialmente econômico, onde os indivíduos dinamizam sua ação e expandem seu trabalho" (BONAVIDES, 1996, p.60), isso se dá, por sua vez, pelo princípio da liberdade individual e da propriedade privada, garantidas por meio de um instrumento legal, denominado "Contrato Social", que garante ao Estado "[...] a ordem jurídica, o corpo normativo, a máquina do poder político, exterior à sociedade [...]" (idem p. 60). Logo, da relação entre Estado e sociedade, na seara do pensamento liberal de Jean Jacques Rousseau, Bonavides (1996, p. 60) chega à seguinte conclusão:
 
Por sociedade, entendeu ele o conjunto daqueles grupos fragmentários, daquelas "sociedades parciais", onde o conflito de interesses reinantes só se pode recolher a vontade de todos (volontié de tous), ao passo que o Estado vale como algo que se exprime numa vontade geral (volonté générale) [...]. (Grifo do autor)
 
Então, não caberia ao Estado interferir diretamente na liberdade individual dos seus governados, pois estaria interferindo sua vontade individual. Desse modo, o Estado iria atuar apenas nas áreas de interesse geral da população.
 
Segundo Coelho (2009, p. 77) cabia "[...] ao poder público a manutenção da lei e da ordem para que os indivíduos pudessem se dedicar aos seus interesses de mercado e as suas atividades no mercado." Logo, cabia ao Estado a tarefa ligada aos aspectos jurídicos da legalidade para a manutenção do poder político e aos indivíduos o trabalho. Isso gera uma diferenciação entre os governantes e os governados, que se sujeita a um ao outro a um processo de coerção. Segundo Bonavides (1996, p. 108):
 
Examinada atentamente a natureza do poder estatal, verifica-se que todo Estado, comunidade territorial, implica uma diferenciação entre governantes e governados, entre homens que mandam e homens que obedecem, entre os que detêm o poder e os que a ele se sujeitam.
A minoria dos que impõem à maioria a sua vontade por persuasão, consentimento ou imposição material forma o governo que, tendo a prerrogativa exclusiva do emprego da força, exerce o poder estatal através de leis que obrigam, não porque sejam "boas, justas ou sábias", mas simplesmente porque são leis, pautas de convivência, imperativos de conduta.
 
Esse processo persuasivo, por sua vez, está ligado diretamente ao principio à legitimidade dos atos. Bonavides (1996, p. 112) fala que a "[...] legitimidade tem exigências mais delicadas, visto que levanta o problema de fundo, questionando acerca da justificação e dos valores do poder legal". Para os liberais essa justificação e valores estavam ligados a liberdade individual e de propriedade, que dava condições para o desenvolvimento do mercado numa sociedade livre.
 
A partir de então, as relações entre Estado e sociedade passaram a ser pensadas e analisadas sempre – mas não exclusivamente – como uma relação entre Estado e mercado.
O mercado pode ser definido como um sistema de trocas do qual participam agentes e instituições interessados em vender ou comprar um bem ou prestar ou receber um serviço. (COELHO, 2009, p. 22)
 
Em um lado oposto ao pensamento liberal, o pensamento marxista preconizava que o Estado é uma relação de dominação de uma classe social em função da divisão de classes do trabalho (COELHO, 2009). Assim sendo, o Estado "[...] é produto da sociedade, instrumento das contradições sociais, e só se explica como fase histórica, à luz do desenvolvimento da sociedade e dos antagonismos de classe" (BONAVIDES, 1996, p. 61).
 
Essa relação entre Estado e sociedade não necessariamente pode ter o primeiro descartado, pois o Estado teria que cumprir a sua função de igualar as condições econômico-sociais dos seus governados pelo uso do poder político de um governo formado pelo proletariado.
 
Segundo Bonavides (1996, p. 65), no que tange ao pensamento marxista, o Estado:
 
[...] É um fenômeno histórico passageiro, oriundo da aparição da luta de classes na sociedade, desde que, da propriedade coletiva passou à apropriação individual dos meios de produção. Instituição portanto que nem sempre existiu e que nem sempre existirá. Fadado a desaparecer, o poder político, como Marx o definiu, é "o poder organizado de uma classe para a opressão de outra."
 
Assim sendo, dos contextos presentes nas corrente liberal e marxista, a relação existente entre Estado, governo e mercado é necessária para a manutenção da sociedade moderna tal como conhecemos, pautada pelo desenvolvimento do progresso econômico.
 
Uma vez definido o sistema capitalista como o sistema de desenvolvimento mundial das sociedades, cabe aos Estados e a sua personificação jurídica, os governos, a função de manter as condições de desenvolvimento econômico, a formulação de políticas públicas para expansão dos serviços públicos e a correção das disfunções do sistema capitalista, como o combate a miséria.
 
O ponto em comum no pensamento liberal e marxista é a correção das distorções causadas pelos sistemas de poder político. No primeiro, estava relacionado ao desenvolvimento dos mercados, no segundo, a correções às distorções que o primeiro sistema ocasionou.
 
Dessa forma, tanto no pensamento liberal quanto no marxista, sempre haverá uma relação necessária entre Estado, governo e mercado, seja para estimular o mercado, seja para manter o governo, seja para fazer com que o Estado desapareça e surja o comunismo.
 
 
Referência:
COELHO, Ricardo Corrêa. Estado, Governo e Mercado. Florianópolis: CAPES: UAB, 2009.
 
BONAVIDES, Paulo. Ciência Política. 10º ed. São Paulo: Malheiros Editores, 1996.

Estado, governo e mercado: uma relação necessária?

O PODER NO AMBIENTE VIRTUAL DAS ORGANIZAÇÕES 
1. Introdução 
Atualmente vivemos num mundo rodeado por redes complexas de conhecimento, satisfação e controle social. Mais do que isso, presenciamos um mundo invólucro em relações afetivas, emocionais, trabalhistas e sociológicas caracterizadas pela influência da virtualidade. No entanto, não podemos deixar de conceber o estudo das relações interpessoais, uma vez que elas se fazem tanto de um contexto físico quanto de um contexto virtual. O que nos torna evidente nesses dois casos é a presença da interação, o exemplo clássico disto são os namoros via internet, as decisões discutidas e tomadas à distância e o uso de ferramentas organizacionais que visam à interação entre os membros das organizações via mensagem instantânea. 
Como em todas as esferas sociais, o homem enquanto ser social tende a se fazer valer de um conjunto de regras que visam o controle, seja entre o meio ambiente ou entre os indivíduos. A essa relação chamamos constantemente de poder. Mas, de forma pragmática, como é conceituado o poder e como ele age nas organizações? Esse é um questionamento que é respondido através do desenvolvimento de conceitos formulados através de pesquisas bibliográficas em livros do que abordam o tema e serão discutidos a seguir e terá uma perspectiva voltada para o ambiente organizacional virtual. 2. Três abordagens para o poder. 
As ciências sociais evoluíram e se tornaram base para milhares de pesquisas sobre os mais diversos temas, no nosso caso, vamos nos atrelar a três abordagens de conceituação do poder: a psicológica, a sociológica e a organizacional. 
Essas três abordagens englobam, em sua essência, a formação de uma tese simplista baseada nas relações interpessoais. Embora vivendo num mundo cada vez mais marcado pela incidência da virtualidade e caracterizado pelo conceito de mundo virtual, partindo do pressuposto de entidades como o second life, chats e páginas de relacionamento, não podemos deixar de observar essas relações grupais sem a presença do homem enquanto ser individual passível de consciência e comportamentos, do homem social que vive em relações grupais constantemente e da organização que age como palco para um conjunto integrado de ações e reações. 
Dessa maneira, embora vistas de forma separada, essa três abordagens se relacionam e formam nossa percepção a respeito dos nossos grupos de amigos da universidade, do trabalho, de lazer etc. No entanto, propomos apenas a nos entreter a observar os relacionamentos entre empregados no meio organizacional ou empresarial. 2.1 A abordagem psicológica 
A psicologia aborda o tema do poder como sendo uma característica própria do líder enquanto ser dotado de sentimentos, emoções, pensamentos e atitudes. 
Esses quatros pilares são desenvolvidos periodicamente na vida cotidiana de cada um de nós e, constantemente, nos reportamos a pessoas que possuem dificuldades de liderança como sendo uma pessoa levada pelo poder de mando ou autoridade formalizada. 
No entanto, essa visão fundamentada na absorção de valores durante a vida dos indivíduos recebe críticas e muitas das vezes são encaradas como indefinidas em termos de conclusão de trabalhos científicos. Isso fica explicito nas palavras de Bergamini: “a pesquisa moderna destruiu o mito do ‘líder nato’, bem como não se pode concluir que se consiga fazer de qualquer indivíduo um líder eficaz” (2008, p. 125). 
O reflexo de tudo isso é a formação da personalidade dos indivíduos, que diante das situações cotidianas, tomarão atitudes que terá reflexo direto no andamento da equipe de trabalho. 
Logo, dentre a perspectiva, o indivíduo moderno pode adquirir comportamentos distintos aos que ele corriqueiramente está acostumado a fazer, tendendo a fazer o que os outros companheiros da empresa esperam que ele faça, não se identificando com o seu “eu” e, levando as pessoas a acreditar numa figura de homem que jamais existiu, devido à falta de proximidade ou de interação física que faz com que as pessoas conheçam todas as suas atitudes referente ao seu comportamento assim como o é. 
Dessa maneira, o indivíduo perde a sua identidade como pessoa e passa a ter poder de influência devido ao como ele se mostra para os demais companheiros da equipe, já que ele adquire a capacidade de mutação da sua personalidade. 2.2 A abordagem sociológica 
A sociologia ver a relação e poder como um relação de sobreposição de um indivíduo sobre o grupo. Essa relação assume características de poder nos grupos que a figura do líder adquire uma personalidade baseada no que Oliveira nos exemplifica como sendo “o poder de mando vindo do seu cargo e da sua posição no grupo” (2001, p.75). Essa interação é fundamentada em regras ou normas sociais que as pessoas adquirem sobre a percepção de certo e errado, aprovado e reprovado. 
O poder surge como uma forma de manter o equilíbrio entre os indivíduos, que, por sua vez, ver na figura do líder ou de uma relação interpessoal a força suficiente para se manter presente num determinado grupo social, mesmo mantendo opiniões divergentes com um membro ou situação que a equipe passa. De uma maneira mais explicita, essa relação ocorre no dia-a-dia das empresas através da formação dos grupos informais de trabalhadores que, devido a sua interação pautada num ambiente mais informal, agregam um código de ética próprio, que irá influenciar a organização, sobretudo, em momentos de avaliação de desempenho. 
Essa interação acaba saindo do ambiente grupal informal e passa a tomar dimensões mais abrangentes, o que faz com que os demais grupos sejam influenciados e acabem aceitando a posição da outra equipe como referencia. Isso mais posteriormente irá se tornar a cultura organizacional. 
Na era da informática e do ciberespaço, as relações interpessoais passaram de um ambiente físico para um ambiente virtual, porém ela adquiriu uma dimensão um pouco mais complexa de se entender: a impessoalidade. Isso apenas potencializou a informalidade existente entre equipes, pois o indivíduo passou a ter à disposição ferramentas de influencia que não necessitam o uso da figura pessoal ou física. Agora o funcionário tem a possibilidade de relacionamento com mais pessoas num mesmo espaço de tempo. 
Assim podemos perceber que o poder nas relações interpessoais adquire uma forma institucional e, por isso, reguladora das interações aonde cada pessoa tem a possibilidade de usar do poder para influenciar seus grupos de contato, desde que elas entendam em profundidade o funcionamento da equipe. 2.3 A abordagem organizacional. 
De uma perspectiva organizacional, o poder adquire a junção entre a abordagem psicológica com a sociológica. A organização vai surgir apenas como palco para as relações de poder. 
Porém, devido a sua estrutura hierárquica fundamentada na autoridade formal, a organização vai controlar as relações existentes entre as pessoas por meio das suas regras e normas organizacionais e também por meio das regras existentes dentro de cada grupo de trabalho. 
Assim, as empresas utilizam de meios de controle a acessos de dados e de troca de informação, minimizando os efeitos oriundos das relações interpessoais no ambiente organizacional virtual, de maneira a não tornar a empresa num ambiente conflitante. 3. Considerações finais. 
O mundo cada vez mais virtual traz a tona novas situações que tornam cada vez melhor testar os antigos conceitos a essas novas realidades. A virtualidade se mostra como sendo a “bola da vez”, uma vez que não concebemos a sociedade moderna e as organizações sem a virtualidade. O mundo se tornou algo tão complexo que não se admite a falta de informação para os andamentos dos trabalhos rotineiros, sobretudo o organizacional. 
Portanto, esse fluxo de informação se dá num ambiente dinâmico, que cada vez mais foge do controle organizacional e reformula diariamente o que concebemos como novo e velho, ético e não ético. Dessa maneira, o ambiente virtual das organizações se tornou um assunto tão complexo que muitas organizações não conseguem entender a dinâmica de como essa nova forma de interação entre pessoas acontecem. 
As organizações precisam entender, sobretudo, como essas interações geram as relações de poder entre os membros de forma a tomar decisões certas diante das situações que envolve as pessoas. 
É preciso ter noção de como as pessoas se comportam dentro das perspectivas psicológicas e sociais. 
Esse trabalho, assim como outros muitos, não possui conclusão a cerca do assunto. Como nós discutimos anteriormente: a pós-modernidade está aí para contestar nossos argumentos, isso é a virtualidade, isso é o novo e o velho. 4. Referências 
BERGAMINI, Cecília Whitaker. Motivação e liderança: uma questão de estilo. In:______. Psicologia aplicada à administração: psicologia do comportamento organizacional. São Paulo: Atlas, 2008. 4ª ed. 
OLIVEIRA, Pérsio Santos de. Introdução á sociologia. São Paulo: Ática, 2001. 
CARVALHO, Cristina Amélia; VIEIRA, Marcelo Milano Falcão. Sociedade, organização e poder. In:______. O poder nas organizações. São Paulo: Thomson learning, 2007.

O poder no ambiente virtual das organizações

Taiolor Morais, Diretor de operações da Youse, mostra como a visão transversal separa executivos medianos de transformadores



Taiolor Morais é Diretor de Operações e Tecnologia (COO/CIO) da Youse, plataforma de seguros digitais do grupo CAIXA e da seguradora francesa CNP Assurance. Com mais de 25 anos de experiência em tecnologia e inovação, liderou transformações digitais em empresas como Itaú Unibanco e RD (Raia Drogasil), além de ser coautor do livro “CIO &amp; CTO Estratégia e Arquitetura: abordagem executiva para adoção de tecnologia que viabiliza negócios”. Sua trajetória combina visão estratégica de negócios com execução tecnológica de alto impacto, posicionando-o como uma das vozes mais relevantes sobre decisões que realmente movem o ponteiro da receita.



<h2 class="wp-block-heading">A Cegueira Vertical: O Erro de R$ 10 Milhões Que Ninguém Vê</h2>



Pergunta:&nbsp;Onde você vê os líderes errando mais nas decisões estratégicas?



Insight de Taiolor:&nbsp;“Os líderes acabam olhando muito na vertical e pouco na transversal. Focam só em sua estrutura e deixam de ver como ela impacta nos outros. É perigoso essas decisões locais. Dependendo da cadeira que você está, é ainda mais preciso olhar 360. Muitas vezes basta mudar a perspectiva e você resolve algo que o outro precisava. O que acontece em alguns casos é que a decisão está nas mãos de uma pessoa muito técnica que acabou de assumir a gestão e ainda não tem a habilidade de ampliar sua visão.”



Este é o ponto cego mais caro das organizações modernas. Líderes promovidos por excelência técnica frequentemente otimizam suas áreas criando gargalos em outras. Um VP de Produto que acelera lançamentos sem considerar a capacidade de Operações. Um CFO que corta custos de TI comprometendo a experiência do cliente. Um CTO que implementa tecnologia de ponta sem treinar o time comercial. O resultado? Bônus individual, prejuízo sistêmico. Empresas como Google e Microsoft combatem isso com modelos de “Shared Goals” e incentivos cruzados entre áreas. A pergunta que todo C-Level deveria fazer antes de cada decisão: “Quem mais isso afeta e como posso criar valor para eles também?”



<h2 class="wp-block-heading">O Triângulo da Decisão Inteligente: Board, Resultados e Cliente</h2>



Pergunta:&nbsp;Como você garante que suas decisões não sejam apenas “bem-intencionadas”, mas que realmente gerem resultado?



Insight de Taiolor:&nbsp;“É importante ter em vista o que foi combinado com o acionista e o board. As decisões de time têm que nortear os resultados tangíveis: faturamento, despesas e satisfação de clientes. Todos esses elementos precisam passar por uma análise. Somado à isso, sob a perspectiva do cliente, é importante ter as reclamações e saídas em vista.”



Essa abordagem triangular é o que separa executivos que “fazem coisas” de executivos que “geram valor”. Enquanto a maioria dos líderes se perde em métricas ou projetos desconectados da estratégia do negócio, Morais estabelece um filtro claro: toda decisão precisa passar pelo crivo do alinhamento estratégico (board), impacto financeiro direto (faturamento/despesas) e validação de mercado (satisfação do cliente). O resultado? Zero desperdício de capital em iniciativas que não geram valor para o negócio. Empresas como Amazon e Netflix aplicam esse mesmo princípio através de frameworks como Working Backwards e OKRs rigorosamente conectados a métricas de receita. A visão transversal começa aqui: entender que uma decisão só é boa quando cria valor em múltiplas dimensões simultaneamente.



<h2 class="wp-block-heading">A Skill Invisível Que Vale Mais Que MBA: Comunicação Multigeracional</h2>



Pergunta:&nbsp;Qual é a habilidade mais crítica para líderes neste momento?



Insight de Taiolor:&nbsp;“Comunicação. Saber comunicar a estratégia para todos, conseguindo alcançar diferentes perfis de pessoas, gerações e experiências, passando a mensagem certa é um diferencial. Contextualizar bem também faz toda a diferença, assim como checar o entendimento, porque cada um entende a mesma mensagem de forma diferente.”



A complexidade das organizações atuais não está na estratégia — está na execução através de times multigeracionais. Baby Boomers, Gen X, Millennials e Gen Z não apenas trabalham juntos; eles interpretam a mesma mensagem de formas radicalmente diferentes. Um líder que comunica “aumento de produtividade” pode inspirar um Boomer e desmotivar um Millennial que busca propósito. Empresas como Salesforce e Microsoft investem pesadamente em “Communication Frameworks” que adaptam a mensagem ao público sem diluir a estratégia. A habilidade de contextualizar — não simplificar, mas adaptar — é o que transforma estratégia em execução consistente. E aqui está a conexão: comunicação eficaz é, por natureza, transversal. Exige entender não apenas sua mensagem, mas como ela será recebida por diferentes públicos em diferentes contextos.



<h2 class="wp-block-heading">A Revolução Silenciosa Que Está Mudando o Jogo</h2>



Pergunta:&nbsp;Qual o maior gap da IA hoje nas organizações?



Insight de Taiolor:&nbsp;“A Inteligência Artificial segue se mantendo no hype e vista com grande entusiasmo. Existe uma ansiedade de que ela precisa ser utilizada e estar em todos os lugares, pois irá resolver tudo. No entanto, é preciso ter intencionalidade em seu uso. Aplicada no dia a dia do trabalho, a IA é uma grande aliada na tomada de decisão. Eu uso a IA desde 2022 e acredito que o foco deveria estar em sua utilização dia a dia.”



Aqui está a diferença: enquanto a maioria dos executivos está implementando IA para “não ficar para trás”, líderes como Morais a usam como ferramenta de decisão diária desde 2022. Empresas como JPMorgan Chase, Goldman Sachs e McKinsey não estão “adotando IA” — elas estão usando IA para melhorar análise de risco, modelagem financeira e tomada de decisão estratégica. A diferença não é tecnológica, é filosófica: IA não é um projeto, é um copiloto. Não é sobre automação de processos, é sobre amplificação de inteligência.



O erro mais comum? Implementar IA antes de definir qual decisão ela deveria melhorar. A abordagem correta: identificar as 3 decisões mais críticas do seu dia, mapear onde você perde tempo ou precisão, e então — só então — aplicar IA como acelerador. E aqui está o insight transversal: IA deveria ser usada justamente para enxergar o que sua visão vertical não alcança. Para mapear impactos sistêmicos. Para simular como sua decisão afeta outras áreas. Executivos que tratam IA como “mais uma iniciativa digital” estão perdendo a janela de vantagem competitiva que se fecha rapidamente.



<h2 class="wp-block-heading">A Pergunta Que Vai Tirar Seu Sono</h2>



Você está otimizando sua área ou multiplicando valor para a empresa?

Por que líderes verticais ganham bônus e quebram empresas?

Julio Amorim, CEO da Great Group certificado por Harvard, revela como líderes C-Level estão desperdiçando milhões ao ignorar a regra mais brutal do planejamento moderno



Julio Amorim é CEO da Great Group, certificado em Planejamento Estratégico pela Universidade de Harvard e autor do livro “Escolha Vencer”. Com passagens por AMBEV, MFM e Grupo Spread, começou a trabalhar aos 11 anos e construiu uma trajetória marcada pela obsessão em entender a intersecção entre estratégia e pessoas. Hoje, aos 40+ anos e pai de três filhos, ele dedica sua carreira a um propósito claro: “Contribuir com as pessoas e os negócios através da transferência de conhecimento e prática”. Sua experiência trilhando desde a base operacional até a cadeira de CEO lhe dá uma perspectiva rara: ele sabe exatamente onde os planos estratégicos morrem na prática — e como evitar que isso aconteça na sua empresa.



<h2 class="wp-block-heading">1. O Erro Fatal: Quando o "Eu" Mata a Estratégia</h2>



Pergunta:&nbsp;Onde os líderes estão errando mais nas decisões estratégicas hoje?&nbsp;



Insight de Julio Amorim:&nbsp;“A decisão estratégica fica centrada no ‘eu’, não é pensada no coletivo. E pior: não ter o olhar da inserção de onde você está. Você quer pensar em expansão para 2025, mas não pode ficar no achismo. Precisa ser profundo, usar todas as ferramentas. O concorrente que tem esse hábito vai estar acima.”&nbsp;



A maioria dos CEOs está tomando decisões como se ainda estivesse em 2019. O problema não é falta de ambição ou coragem — é a arrogância de achar que sua visão individual é suficiente. Julio aponta algo brutal: você não conhece o perfil das pessoas que trabalham com você, não entende profundamente o mercado em que está inserido, e está apostando milhões em “achismos” enquanto seu concorrente está usando metodologia. A diferença entre crescer 15% ou 50% em 2025 pode estar simplesmente em parar de centralizar decisões estratégicas no seu ego e começar a usar dados, perfis comportamentais e análise de contexto real.



<h2 class="wp-block-heading">2. Desplanejar: A Habilidade Que Separa Vencedores de Perdedores</h2>



Pergunta:&nbsp;Qual é o segredo do planejamento estratégico moderno?&nbsp;



Insight de Julio Amorim:&nbsp;“Desplanejar é o segredo. Antigamente era possível pensar em longo prazo. Hoje você precisa ter coragem para entender que em 3 ou 4 meses o plano não funcionou. Precisa ter a capacidade de monitorar e ajustar rápido. O modelo de acompanhamento requer um tempo menor. Depois da pandemia, aprendemos a olhar mais para o risco.”&nbsp;



Aqui está a verdade inconveniente: seu plano estratégico de 5 anos é uma ficção corporativa. O mundo mudou, mas a maioria dos C-Levels continua olhando indicadores trimestrais como se ainda tivesse previsibilidade. Julio ensina algo que a McKinsey cobra milhões para explicar: a vantagem competitiva hoje não está em ter o melhor plano, mas em ter a melhor capacidade de “desplanejar” quando os sinais mudarem. Empresas como Amazon e Netflix dominam não porque planejam melhor, mas porque ajustam mais rápido. A pergunta é: você tem estrutura para pivotar em 90 dias ou está preso em processos de revisão estratégica que levam 6 meses?



<h2 class="wp-block-heading">3. IA: A Ferramenta Que Você Está Usando Errado</h2>



Pergunta:&nbsp;Qual é o maior gap no uso de IA entre líderes hoje?&nbsp;



Insight de Julio Amorim:&nbsp;“A IA atrofia os cérebros, está tudo no Ctrl C + Ctrl V. O hiato hoje é usar IA mais como ferramenta de profundidade para decisões estratégicas. Por que ainda não está sendo utilizada assim? Porque as pessoas ainda não entendem onde ela pode ser tão assertiva. Se você entender onde a IA pode trazer a informação que está faltando, é uma ótima oportunidade.”&nbsp;



Enquanto sua equipe usa ChatGPT para escrever e-mails bonitos, seus concorrentes estão usando IA para identificar padrões de churn, prever tendências de mercado e simular cenários estratégicos em tempo real. Julio coloca o dedo na ferida: IA como “meio” é bom, IA como substituta do pensamento crítico é desastroso. A diferença? Empresas como Goldman Sachs e JPMorgan não usam IA para fazer o trabalho — usam para amplificar a capacidade de decisão estratégica de seus líderes. Não se trata de automação, trata-se de inteligência amplificada. A pergunta que seu board deveria estar fazendo é: estamos usando IA para parecer modernos ou para tomar decisões estratégicas 10x mais fundamentadas?



<h2 class="wp-block-heading">A Revolução Silenciosa Que Está Mudando o Jogo</h2>



Empresas como Microsoft, Apple e Google não vencem porque têm os melhores produtos — vencem porque têm os melhores sistemas de tomada de decisão estratégica. Satya Nadella transformou a Microsoft não mudando tecnologia, mas mudando como a liderança pensa, decide e ajusta estratégia em ciclos curtos.



A diferença entre quem “usa” planejamento estratégico e quem “é” estratégico está em três pilares:



Metodologia de Acompanhamento Ágil:&nbsp;OKRs revisados mensalmente, não anualmente. Indicadores de risco monitorados semanalmente, não trimestralmente.&nbsp;



Inteligência Emocional como Core Skill:&nbsp;Julio é enfático: “Não adianta ter os melhores métodos de planejamento se você não souber lidar com pessoas. A ideia do chefe que manda e obedece quem pode está abolida. Pode até ter pessoas que ainda chamam de chefe, mas isso está fadado ao fracasso.”&nbsp;



Visão Generalista:&nbsp;O mundo dos especialistas acabou. Como disse o presidente do Banco Mundial sobre ESG: não adianta ter uma empresa sustentável se você não tem líderes sustentáveis. Isso significa líderes que entendem tecnologia, pessoas, finanças e impacto simultaneamente.&nbsp;



O erro mais comum? Líderes tratando planejamento estratégico como um documento anual de PowerPoint. Os vencedores tratam como um sistema vivo, alimentado por dados, ajustado por pessoas e guiado por metodologia rigorosa.



<h2 class="wp-block-heading">A Pergunta Que Vai Tirar Seu Sono</h2>



Você está liderando uma estratégia viva que se adapta em 90 dias ou defendendo um plano morto escrito há 12 meses?&nbsp;

Desplanejar é o novo planejar: por que seu plano de 5 anos é uma mentira?

Apenas 14 % dos consumidores afirmam que suas experiências realmente melhoraram no último ano, segundo o Forrester CX Index 2025



Em 2024, empresas no mundo inteiro aumentaram seus investimentos em iniciativas voltadas a surpreender e diferenciar a jornada do cliente. A Gartner identificou um avanço significativo nos gastos com programas de Customer Experience focados em gerar impacto emocional. Apesar disso, apenas 14 % dos consumidores afirmam que suas experiências realmente melhoraram no último ano, segundo o Forrester CX Index 2025.



A discrepância entre esforço financeiro e resultado percebido indica que existe um problema estrutural na forma como CX (experiência do cliente) está sendo interpretado no mercado.



Conheço essa distância entre intenção e realidade. No Hopi Hari, melhoramos a jornada do visitante e avançamos a experiência do colaborador, mas encontrei resistência quando tentei implementar o NPS de forma consistente. A percepção da diretoria era de que já conheciam o cliente. Mas existe um grande abismo entre dizer que conhece o cliente e conhecê-lo de fato. Conhecer depende de dados, rotina de análise e método. Sem isso, a discussão se transforma numa guerra de egos tentando provar quem sabe mais e no final quem ganha é a patente maior.



Esse movimento se parece muito com o que aconteceu no marketing. Philip Kotler definiu marketing como um processo estratégico para criar e entregar valor, o que envolve comportamento humano, economia, distribuição, posicionamento e análises complexas. Mesmo assim, os gurus do marketing reduziram tudo a táticas digitais de curto prazo tal como o famoso “6 em 7”. Não por acaso, o CMO Survey de 2025 apontou de forma alarmante que 68 por cento dos CMOs admitem não dominar plenamente os fundamentos da área.&nbsp;



Quando uma disciplina complexa é simplificada de forma excessiva, ela perde precisão. E foi exatamente isso que começou a acontecer com a experiência do cliente.



O tema se popularizou, mas perdeu profundidade. Expressões como Disney, momento UAU, magia e encantamento passaram a ocupar o espaço de métricas, método e operação. Nenhuma dessas referências é negativa por si só. O problema é quando elas substituem mapa de jornada, análise de esforço, indicadores de retenção e decisões estruturais. Para entender o que realmente importa, basta olhar para estudos consistentes.



A Harvard Business Review atualizou em 2025 uma pesquisa clássica sobre lealdade e apontou que o Customer Effort Score, que mede o quanto a jornada exige do cliente, é um preditor mais forte de lealdade do cliente do que o próprio NPS. E se você não se assustou com essa informação, por favor volte 3 casas, afinal o NPS existe para medir justamente lealdade do cliente.



A PwC identificou que 59% dos consumidores abandonam até mesmo suas marcas favoritas após uma única experiência ruim. Estudos amplamente divulgados por Esteban Kolsky, pesquisador renomado da área de experiência do cliente, reforçam que a maioria dos clientes insatisfeitos não reclama e simplesmente muda de fornecedor.



Essas análises convergem para os mesmos fatores: reduzir esforço, eliminar fricção, comunicar com clareza e manter consistência. Adivinha que palavra nÃo apareceu aqui: “encantamento”.



Operações de alto desempenho seguem uma estrutura clara. A primeira camada é a jornada completa, do primeiro contato ao pós-venda. A segunda é a psicologia aplicada, como a Regra Peak End, que explica por que as pessoas lembram principalmente do ponto mais marcante e do desfecho de uma experiência. A terceira são os fundamentos do negócio: lifetime value maior que o custo de aquisição, cancelamento mensal baixo e NPS consistente acima de 50 pontos. Esses indicadores mostram se a jornada funciona e se a empresa está construindo lealdade com base em valor, não em espetáculo.



Essa lógica se repete em ambientes complexos. No Disney Institute, onde me formei, a lição principal nunca foi encantamento pelo encantamento. Mas sim o processo por trás da magia. A gestão de fluxo, o treinamento intensivo e a forma como decisões são padronizadas explicam por que a experiência parece tão fluida. O sistema Lightning Lane, sistema pago de filas rápidas da Disney, por exemplo, usa algoritmos para redistribuir demanda e reduzir o tempo de espera. Desculpe por te dizer isso mas a magia da Disney não passa de processos bem definidos, bem alinhados e extremamente bem executados.



A consequência da superficialidade aparece de forma concreta nos balanços financeiros. Estimativas de mercado indicam que bilhões de dólares foram alocados em 2025 em ações de encantamento isolado que não alteraram indicadores de retenção, recorrência ou valor por cliente. Esses recursos poderiam ter sido direcionados para melhorias operacionais que reduzem atrito e fortalecem a relação de longo prazo com o consumidor. Mas ao invés disso esses investimentos só convenceram alguns executivos de que “experiência do cliente não funciona”. Quando o que não funciona é esse CX simplificado que esse povo criou.



A partir daí surge o conceito da experiência invisível. A jornada que simplesmente não atrapalha. O banco que não gera dúvida, o aplicativo que executa o que promete, o atendimento que resolve sem transferências desnecessárias. Esse tipo de experiência, construída em silêncio, fideliza mais do que qualquer gesto isolado. Fora de contexto, o encantamento não gera lealdade. Ele só eleva a expectativa e aumenta o risco de frustração no próximo ponto de contato.



Por isso, quando alguém dentro da empresa se propõe a criar um momento UAU que envolve custos, a pergunta deve ser objetiva: o que isso faz? Evita cancelamento? É uma retratação? O retorno é tangível?&nbsp;



E aí não existe resposta certa. Existe bom senso e decisão baseada em dados. E olha que eu sou o cara que acredita piamente que “gente feliz dá lucro”, mas lucro se mede em números.



“Experiência do cliente” somente merece esse nome quando reduz custo, aumenta retenção e fortalece a confiança. Todo o resto é decoração cara.



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O papel da sociedade na construção das políticas públicas

Adm. Jadson Anderson

Como blindar sua empresa contra fraudes, com Eric Dhaese | Café com ADM 475

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Adm. Jadson Anderson

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